项目成本控制存在的问题及其对策

杨丽红

摘 要：施工项目部是建筑企业成本管理和控制的核心，是公司具体项目措施和方法的执行者，也是项目成本控制的直接操控者，是完成企业目标的决策中心。加强项目的成本控制是施工企业成本管理的关键，所以，在分析项目成本控制存在问题的基础上，提出了有针对性的项目成本控制对策，为解决项目成本控制问题提供了可供借鉴的经验。

关键词：项目成本控制；存在问题；对策

中图分类号：F271 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）35-0180-02

一、项目成本控制存在的问题

1.项目成本控制意识薄弱，成本组织比较混乱。前期的施工准备阶段。前期准备不足，缺乏相应的施工组织设计，导致工人、机械的调度和安排不合理。而且材料进场制度的不完善，导致场地占用的现象，材料的仓存加大了成本的支出；企业施工部依据现场实情，不合理地配置机械设备，导致设备资源的大量浪费，而且加大了设备的维修成本。施工阶段忽视成本分析。施工单位的财务管理都是会计人员，其工作也存在很大的局限性，仅仅只是成本核算、施工人员的工资发放，而对于成本的超支却很少去关注，这样就不能给企业提供有效的信息。由于目前工期要求较高，并有工期罚款条约的制约，为了保证企业的声誉，企业往往无法顾及工期成本，盲目赶进度、工期，造成成本的额外增加。成本管理者的素质是搞好成本管理的主要因素，目前，企业的管理人员整体素质不高，缺乏成本控制管理理论知识；企业的各个部门的目标和责任还不明确，成本管理相对比较混乱，上下级之间的命令衔接不完整，各部门之间的默契程度不高。

2.成本控制的基础工作差，成本管理的手段、方式缺乏先进的科学理论指导。项目成本控制在很多的施工单位没有形成一定的体系，也没有进行相关的培训和讲解。导致成本控制的基础性差，无法提出相关的解决措施，工作很难展开。具体表现在：在计量验收制度方面，成本管理的手段和方式缺乏先进的科学理论进行指导；在定额管理制度方面，企业管理基层最初没有制定相应的规范和标准，但需要用到时，没有一个统一的评判标准，不能进行控制成本，减少消耗；企业的信息记录不够全面，该有的资料都没有做足，清单、签证等重要性文件没有进行妥善的保管，对这些文件没有引起相应的重视。成本管理的方法方面虽然从理论上形成一套很好的管理的体系，但真正运用到企业施工成本控制的过程中时，就出现了很对不可避免的问题。如：从成本管理手段来看，实施施工项目成本控制，是基于大部分的信息、数据的基础上，目前来说我国的成本管理还是纯手工操作，电子化、现代还不是普遍能够被许多企业所采用。这样就造成了我们无法及时地获取问题及不好的信息，及时采取有利的纠偏措施，造成成本控制无能为力；从控制的角度看，消息的滞后性，往往让管理人员无法给出正确的判断，不能为成本的控制给出正确、有利的消息，没有做到成本控制所要求的全面控制、动态控制、事前控制和反馈控制，施工前期与施工阶段成本管理脱节的问题，施工竣工后成本计算与成本实际控制存在的问题。

3.缺乏责权利相结合的控制机制。目前，在项目的成本控制过程中，缺乏彻责、权、利相结合责权利相结合的控制机制，没有给予成本控制相关人员相应的权利和利益，缺乏相应的奖惩制度，难以充分调动各部门的劳动积极性，确保施工成本控制得以正确无误的完成。这样造成工人往往重视的是自己的工资是否到位，对于成本的事，总觉得与自己无关；技术人员认为自己的任务就是解决施工技术上出现的问题，能够顺利的完成竣工，对成本的控制概念意识模糊；项目领导则主要很抓施工的进度和施工的质量，保证资金的到位，而对于施工成本的控制毫无观念；企业内部没有明确分工好部门之间的成本控制工作，导致各部门之间的成本控制工作难以很好的衔接。

二、搞好项目成本控制对策

1.完善项目组织机构和制度，提高人员素质。提高成本控制人员素质，建立和完善奖惩制度成本控制管理人员作为具体措施实施者，他们自身能力和素质的高低决定着项目成本控制的最终效果，要想成本控制达到预想的效果，就得选择丰富经验、控制成本意识较好的管理员，并对其进行学习交流培训，将成本控制作为业绩考核与奖惩制度相结合，采取定期检查、考核方式，对成本控制好的部门和人员进行奖励，对成本控制不好的部门和人员进行处罚，赏罚分明，更容易调动项目管理人员和企业各部门的积极性。建立和完善组织结构，建立一个以领导为中心，各个部门协调发展的称本控制体系，确保项目成本控制相关的工作人员，按照自己的分工做好自己分内的事，把各个部门统一协调起来，共同努力，共同实现控制的目标。

2.抓好设计变更和签证单的问题。鉴于有些建设工程施工周期长，在具体施工过程中，经常会碰到一些不可预见的问题而需要进行设计变更。工程变更或多或少会对工程成本产生影响。为了更好的控制成本造价，企业要求加强变更设计问题的认识和了解。施工单位的造价员需要及时找业主相关的设计变更的资料，确认其正确性。工程变更资料要有专人妥善保存，保证各项变更费用顺利结算的科学性和正确性提供证据。强化索赔观念，提高合同管理水平。在如今的建筑行业市场中施工企业存在过多的风险，在承接国外的工程中，就更应该加强索赔意识。对索赔知识的掌握得越多，企业面对的施工风险的概率就越低。因此，企业应该强化索赔意识、对索赔进行相关的培训和学习，提高管理水平。

3.利用节约制度来控制成本。优化施工组织设计，施工组织设计的优或劣直接关系到工程造价的高低。施工组织设计伴随着整个项目施工过程起决定的作用，也是影响项目的成本的重要因素。在某个工程项目中标后，企业会根据施工合同要求和工程项目的特点，整合本身现有技术水平、工艺装备、组织水平等因素，在施工准备阶段和施工组织设计的基础上，编制管理优越、技术先进的施工方案，优化施工工艺过程中的环节、工序，降低工程施工成本和措施费用，达到节约工程成本的目的。

4.搞好工程费的控制。机械费用的控制：对于机械费的控制，选择质量较好的机械。优化机械设配置，工地上应该配备维修人员，定期对机械进行维修、保养，保证要进行工作时，能够马上投入使用。材料费用的控制：实行限额领料制度；通过改进和运用新的施工工艺，和使用消耗较低的材料。对市场上的材料价格进行摸底，货比三家，在对材料性能符合施工所规定的标准，以最小的价格采购合理的材料。坚持材料的回收再利用，减低消耗。全天候进行施工现场的管理，加大保卫工作的力度，减少材料在搬运过程中和仓库储存的的损耗。人工费的控制：主要通过对人数的控制和对工资的控制两个方面。人数控制可以找一些技术过硬、质量保证的施工队伍，开始可以挑选少些人，但工程量繁重时，可以多选择。合理的控制好人数，可以减少资源浪费控制好成本。工资方面，合理地分配资源，实行多劳多得制度。劳动力低的人可以去帮忙进行工地材料的搬运、捡施工过程中多余的材料等，劳动力较高的人员可以进行土方开挖时挖土和平整部分场地。安全成本与环境保护成本控制：近些年，许多工地或大或少地出现安全问题，这是由于施工单位在进行施工生产过程中，忽略了生产安全设施的配备。在项目施工过程中，必须按施工规范进行施工，遵守相关的法律法规，采取合理的措施。正确处理“三废”问题，防止行政罚款的产生。管理费用成本控制：企业管理费是施工单位为了施工项目能够正常运行而产生的费用。其主控的指标主要是精简机构、减少冗员、减少直接费用的发生。机构的设置是以工程项目的大小和施工的难易程度来作为依据的。项目部应该合理配备人员、材料、机械。各部门协调发展。从促生产的角度加强成本控制：在项目成本控制的控制过程中，施工单位除了从节约成本的角度上加强成本控制，还应从指促进生产、提高生产率来增加收益。不论是倡节约还是促生产，其最终的目的都在于促进企业的发展，增加企业的收益，提高企业行业竞争力，生产对企业的成本控制也是至关重要的。做好调价工作，控制好价格的变化：国内市场经济的进一步发展，市场的调节作用在对价格的调整中扮演着不可或缺的角色。在工程项目施工过程中，价格的变动会很大程度上引起造价的变动，在工程竣工结算阶段时必须严格把关，控制好成本。

三、结论

施工企业的项目成本控制存在于整个施工的过程，因此，要在施工前期、施工阶段、后期验收阶段都严格控制好成本。要形成一个中心分级管理模式，让各个部门的步调一致，根据实际情况来制定相应的目标，提高管理人员的综合素质，各部门之间要协调和统筹。总之，企业在竞争激烈的国内外建筑市场取得一席之地，就必须运用先进的科学管理和加大对项目成本的控制力度，就必须不断学习先进的经验和管理模式。只有搞好项目成本控制，才能应对挑战，促进企业持续发展。

参考文献：

[1] 牛季收，何平.价值工程在施工项目成本管理中的应用[J].建筑经济，2007，（2）.

[2] 程莉.基于价值工程的施工成本控制探讨[J].企业导报，2011，（6）.

[责任编辑 仲 琪]endprint