企业集团中子公司的财务风险控制

李传燕

摘 要：现代企业尤其是制造业和销售业企业为了扩大其生产的规模，往往会根据生产的实际需要设置规模不同、地理环境不同、产品连接方法不同的各类规模大小各异的子公司，这些子公司都是一些原料供应、产品生产与产品销售均独立于母公司的相对独立的企业，只是在所有权上是隶属于母公司的，因此是环环相扣共同支撑着整个企业的运营与发展。一般地，这些子公司一般是母公司的资金的投资融合或者是技术的投资融合的产物，主要是生产一些可以直入市场进行销售的产品，因此其财务核算是独立于母公司的，平时的经营业务也涉及生产类比较多，在金融、证券等方面涉足有限。至于对子公司的管理，通常是母公司派遣一位驻店的财务总监来对子公司的财务进行管理和监督，这是子公司与母公司之间的唯一的连接纽带，一方面负责着子公司的会计核算工作一方面也承担着一定的风险并对这些风险进行控制和管理。笔者就如何加强对子公司的财务风险的控制加以阐述和分析。

关键词：企业集团；子公司；财务风险控制

说到财务风险控制，人们往往会想到一些不符合规范的收入确认行为，比如关于成本计量的准确性、费用计提是否足额等等，财务风险控制工作的重心是损益类账户的风险控制工作，也包括资产负债类的风险控制，笔者以自己的工作经验为基础，对会计工作过程中容易忽视的几项风险控制类的项目进行阐述，进而为企业的管理和发展提供一个安全稳定的环境。

一、控制资金平衡的风险

但凡对集团企业的经营模式和管理模式有所了解的人都会知道这一个基本常识，那就是对于子公司来说，大多数都不会涉及到融资方面的业务往来，再加上在现在市场经济竞争力非常激烈的环境下，很多企业集团都在想办法最大限度的提高企业资金的利用率，因此关于资金的使用和管理都是有总公司统一进行的，然后再根据业务需要向子公司下发资金，而在这种业务经营的模式下，子公司的任务其实就是使自己的业务能力得到不断地提升，然后得到总公司的认可，使自己可以有更进一步的发展，而公司为了为了实现对资金的合理化的管理，需要从以下两个方面加强风险的控制力度，即控制资金的收入与支出之间的平衡性以及控制企业的现款与票据之间的平衡性。

对于资金的收入与支出之间的平衡性可以作如下的理解。首先，收入与支出平衡需要满足的最基本的要求是不论子公司经营状况的好与坏，盈利还是亏损，在进行固定资产的重置之前都需要将经营性的现金流量记为正值，当然，如果企业集团对于子公司的定位是处于战略整合期或者亏损期是除外的，所以说，如果子公司的盈利状况良好才能为企业集团实现资金的统一管理提供良好的条件，否则只能是子公司管理母公司的资金。而要实现资金的收入与支出的平衡，就需要销售回款期和采购付款期之间可以达到平衡，保证销售回款期应该小于采购付款期，这样才能够保证资金的正常流动。此外还应该准确掌握子公司的销售金额与赊账金额之间的比例，对公司的回款期的时间做到心中有数，如此，才能与子公司的负责人进行沟通，在商业洽谈中发言。

对于现款与票据之间的平衡，是在销售收款方式和采购付款方式相配合的情况下进行的，而现款与票据之间的平衡性的最佳的情况应该是应付票据的比例略高于应收票据的比例，这样就可以保证一定的宽裕度，因此在实际的运营过程中，也会出现不同的负责人尽最大的努力去争取宽裕度的情况，比如销售经理为了促进产品的销售量往往会点明个别客户的特殊情况，而采购经理则为了争取更好的供应商而说明某个供应商的特殊性，进而获得总公司派遣下来的财务总监的支持，对于在采购经理和销售经理之间会出现的因宽裕度引起的纷争，财务总监就应该心中有数，结合实际业务的需要，做出合理的判断和决策，在集团制度的引导下弯沉审批流程。

二、控制应付账款暂估的风险

首先我们得明白为什么要将子公司的应付账款暂估这个负债类的科目作为企业集团的子公司应控制的财务风险之一拿出来进行讨论，一般地，应付账款暂估属于负债类账目之一，之所以认为此类风险在子公司的财务风险控制中占有重要的地位是因为在实际的业务往来中这类风险是最容易被忽略的一种，主要是因为相关人员对此没有足够的重视，它本身是属于核算范畴内的内容，在进行财务分析的时候就容易忘掉这一点，但实际上，在子公司的管理中这一内容的重要性是不容小觑的，因为应付账款暂估在会计会计基础中承担的责任是权责的发生，对于应付账款暂估的风险控制应该达到又准又全的要求。

首先是，应付账款暂估的准确性非常之重要，很多财务工作人员都对应付账款暂估的不全面现象的发生表示不理解，因为在平时的工作中，物料的入库与保管都是记账的，不过在实际的管理过程中，由于企业对于管理流程的制定与实施不是很严格，这种情况的发生还是有较高的可能性的，比如说，在某次的采购工作中，如果采购员手中的采购发票没有暂估账而且其采购的物料已经随着产品一起出了库，那么在进行财务核算的时候由于没有办法补入库就只能按照差异进行处理，如果涉及到的金额比较大就会引发审计风险，由此可见，应付账款暂估的全面性是非常重要的。要想做到应付账款暂估的全面性，可以排产的计划员和制品的管理员两个方面入手，现代企业的管理手段大多数是ERP管理，遇到一个订单排产的情况，如果有专门的负责人进行投料而且这种物料在物料清单中存在，如果在第一关的时候排产计划员发现了便罢，如果没有发现，那么在第二关完工入库的时候，不论是拉式还是推式投料，制品清单中如果产生了负值就可以被及时的发现，就可以要求制品管理员在入库的时候将负数补平，只要排产计划员和制品管理员之间可以配合好，那么暂估的全面性就可以在物料清单中存在所需物料的前提下得到保障，反之，如果再加上保管员没有进行入库操作的话，不论怎样都很难发现问题所在了。总之，要想让暂估的全面性得到保障究竟应该做到物料清单的完整性和准确性，并要求排产计划员和制品管理员具有认真负责的工作态度，最后要求对相关的工作人员进行经常性的培训。

其次需要保证的是暂估的准确性，暂估成本主要是无聊的计划成本，如果计划成本的暂估不准确就会使整个经营过程的盈利变得不明确，对于暂估的准确性的实现，主要凭借的是公司的管理流程和管理水平，最理想的暂估状态并不是采购时提供的暂估价格，采购杀跌暂估价格的误差一般都比较大，而应该是技术支持的获取，每每设计一个产品之前都應该考虑到设计产品的成本费用，把产品设计的费用也计入企业的产品成本的控制中，然后再渗透到产品的价格中，实现成本的有效控制，这就需要企业的领导能够积极的参与到其中以提高对暂估实施的可行性的提高。

三、控制存货管理的风险

关于存货风险的管理，往往会涉及到原料与存货以及制品的管理两个内容。

存货管理风险的控制就是实现原料和库存物品的管理，那么这两个项目的管理风险是如何发生的呢？首先，之所以将这两个内容放在一起分析是为了更好的从不一样的角度来阐述风险的控制，市场需求、产品的性质以及排产的方式决定了原材料的与库存货品应该有一个比较合适的比例才能保证子公司生产的正常进行，另外，如果子公司的负责人是厂长出身那么他就会在管理的时候唯恐原材料的存储不足以满足生产的需要，就会有意的使原材料的比例大于库存产品的比例而如果负责人之前的身份是负责企业的销售工作，那么就会与前者相反，使库存产品的比例大于原材料的比例以保证充足的销售产品，唯恐无法满足客户的产品需求，所以在进行企业的存货管理控制时应该根据自己的实际情况并以历史经验为参考确定二者的比例，使其稳定而可靠，此外，子公司应该最大限度地向供应商争取有利的条件，凭借自己的谈判能力，向供应商争取寄销模式，就不应担心原材料供应的问题了。

其次，跌价准备与积压关系完全可以对应收账款的账龄的比例产生影响，甚至可以利用更高的账龄比例，因为应收账款往往与合同中规定的收款时限有关系，而对于在仓库中积压一年以上仍然没有处理的物资则必然是有一定的问题的了，这就说明公司的周转能力比较差，跌价的风险就会升高。

最后，在制品的管理上，子公司应该改投以更多的重视，这一部分内容一般是企业管理的难点，是容易出现问题的地方，在正常情况下，经营着的企业的几乎不可能通过停产的方式进行来盘点制品，因此在制品的管理上就出现了一定的真空段。对于制品的管理，需要从生产计划员、制品管理员以及技术人员三类工作人员方面入手，在物料清单的准确性的保证下得以完成，财务人员有必要对公司建立的物料清单的准确性方面予以帮助和纠正，提高员工对物料清单的重视度，制品管理员再根据管理时了解到的制品的积压与负值，结合实际状况对制品进行合理的调整，其中需要强调的是，工单中在制的物料属于内部管理范畴，在进行调整的时候需要从企业的内部建立审批程序，不是管理员想怎么调整就怎么调整的，以便于通过这种方法实现对物料清单进行整理，使制品的管理区域规范化和合理化，如果采取以上的管理办法依然不能对制品管理中的问题加以解决，那么最简单也最直接的方法就是生产计划员在完成了工单操作时应该及时的关闭工单，这样的话就可以及时有效地将实际投料和物料清单投料之间的差异及时的转送出去，进而提高制品管理的可靠性，总而言之，制品管理的重要性非常明顯，对于控制企业的财务管理风险具有积极的作用，应该在企业的管理中引起足够的重视。

结束语

从以上对于如何帮助企业集团的子公司进行财务管理风险的介绍中，我们不难发现，作为总公司派遣到分公司进行财务管理的财务总监需要对以下问题投以格外的关注和重视，比如分公司的基础管理的根基是否牢靠、财务管理工作的流程的设计是否合理和完善、企业财务管理的效率的高低等，在我国，其实很多企业都存在着财务管理方面的问题，如果恶化些问题长时间的得不到应有的重视并解决则会给企业的发展带来一定的隐患，阻碍企业的健康发展，因此，对于财务管理的时效性，虽然在实行起来还需要一定的时间，但驻派财务总监有责任就子公司的财务风险管理做好相应的工作，在资产、负债、方面做好做实，然后在这一基础上利用制度和流程的完善与改革实现对子公司的综合管理水平的提升才有了可能，才能将自己作为驻派总监的价值发挥到最大，才能真正的促进集团公司的长远的发展。（作者单位：吉林省舒兰市水务集团）

参考文献：

[1] 汤谷良，王斌，杜菲，付阳.多元化企业集团管理控制体系的整合观—基于华润集团6S的案例分析[J].会计研究，2012（02）.

[2] 陈艳利.企业集团内交易与转移定价—东北制药集团案例分析[J].东北财经大学学报，2012（06）.

[3] 汤湘希.构建企业核心竞争力会计的基本构想[J].海立信会计学院学报.2012（02）.

[4] 于富生，张敏，姜付秀，任梦杰.公司治理影响公司财务风险[J].会计研究，2011（10）.