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董明珠的经营智慧

2015-01-21张宇徐洋宗谢鹏举

2014年37期
关键词:董明珠经营管理渠道

张宇 徐洋宗 谢鹏举

摘 要:20世纪90年代初,格力还是珠海一家做代工的小厂,董明珠以一般销售员的身份加入,逐渐成长为销售部长、副总经理,再到总经理、董事长。董明珠对格力的成功至关重要,她在产品创新、渠道建设、以及制度建设、企业文化等方面对格力进行改革,使格力发展成为中国优秀制造企业、全球空调行业巨头,格力空调畅销世界一百多个国家。本文将重点剖析董明珠的经营智慧。

关键词:董明珠;经营管理;制度;产品;渠道

成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业。2013年,格力电器实现营业总收入1200.30亿元,同比增长19.90%;实现净利润108.13亿元,同比增长46.53%,继续保持稳健发展态势。而在2000年,格力电器仅实现营业总收入61.78亿元,13年的时间实现增长1942.87%的记录。

董明珠从格力的一般业务员做起,一步一步走到总裁、董事长的位置。1991年董明珠加入格力,彼时格力还是珠海一家以加工为主的国有小厂,1994-2012年相继任珠海格力电器股份有限公司的经营部部长、销售公司经理、副总经理、副董事长、总裁,并在2012年5月,正式被任命为格力集团董事长,至此,董明珠身兼格力董事长、格力电器董事长及总裁三职于一身,达到职场的一个巅峰。董明珠数次入选美国《财富》杂志“全球50名最有影响力的商界女强人”。

董明珠成就了一个被寄予厚望的民族品牌。在中国复杂的商业环境里,在国有体制内,董明珠依然能坚持原则和个性,有棱有角,她对格力的管理到底体现出怎样的经营智慧。

一、产品创新,质量为王

“好空调,格力造”一直是格力的最响亮的口号。格力只专注空调领域;在产品质量和工业设计方面追求极致,用董明珠的话讲,把空调当艺术品做。董明珠对产品的要求就是:沒有售后服务的产品才是好产品,因为她认为如果只有售后服务好而让客户买,带给客户的是苦恼,格力一定要制造质量一流的空调。

格力电器在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、芜湖、巴西、巴基斯坦等9大生产基地,至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品,能充分满足不同消费群体的各种需求,业务遍及全球100多个国家和地区。

董明珠非常重视专利技术。格力是先后申请成功了14000多项专利,这些专利成就了格力的核心竞争力。自主研发的超低温数码多联机组、永磁同步变频离心式冷水机组、多功能地暖户式中央空调、1赫兹变频空调、R290环保冷媒空调、无稀土变频压缩机、双级变频压缩机、光伏直驱变频离心机系统等一系列“国际领先”产品,填补了行业空白,改写了空调业百年历史。

二、渠道建设和营销创新

鉴于大卖场的租赁费、水电气费等成本,以及大卖场空调销售的多元化,董明珠在1997年决定采用格力空调专卖店的销售渠道模式。发展至今,格力在全国已经拥有20000多家专卖店,独立于苏宁、国美等大卖场,形成了独特的发展模式,并为格力发展创造了更多可能。

董明珠还将原有“先提货后打款”的销售流程,改变为“先付款后提货”。销售流程的改变源自先前流程的弊端。曾经,经销商欠40多万货款,董明珠经过40多天的努力才要回了货款,所以下决心要改变原有的销售流程。格力空调的畅销和董明珠的努力,经销商们从最初排斥,到逐步认同。格力因此极大地降低了应收账款,有效提高了资金的使用效率。

三、制度改革和制度建设

制度创新是其他所有创新的前提和基础,所有创新活动都有赖于制度创新的积淀和和持续激励,通过制度创新得以固化,并以制度化的方式持续发挥自己的作用。董明珠深知制度建设的重要性,她通过狠抓以下几点实现制度的有效变革和建设:

(一)制度从小事抓起

董明珠的制度建设的第一步便是从小事抓起,有两件事可以充分说明。

事件一,董明珠12点查岗发现员工正在吃东西,每人罚款50元,而当时的工资才800元,而带吃的东西那个人被罚了100元。正是由于这件事情,员工们都意识到了纪律的重要性。

事件二,格力的员工经常在外面请客吃饭,但往往不是招待别人,而是招待自己,吃完便以请客为由报销了。于是董明珠建立了会客单制度,今天来了客户,今天就必须填单,填单在你的部门作记录,然后才能报销。如果明天或后天才来申报都无效。

(二)以身作则

公司许多员工都以董明珠为榜样,如果董明珠违背制度,谋求私利,那么其他员工便会争相效仿,最终格力的制度建设将会成为一纸空文。董明珠深知这一点,自然会严格要求自己,做到“以身作则”。

制度建设最容易受到家庭关系的破坏,董明珠就曾遇到过这样的问题。曾有一次,经销商为尽快拿到货,找了董明珠的哥哥,要她哥哥提货,经销商答应拿到100万的货可以给其一万元提成。其实经销商的这种做法比不少见,既不违法又不违规,因为卖给谁都是同一个价格。当她哥哥坐飞机来到珠海并把这件事告诉她时,董明珠当即拒绝,并给经销商打电话停止对其供货,直到该经销商写下了保证不再找董明珠哥哥的保证书之后,董明珠才同意重新供货。

(三)注重实效

任何制度的建设必须重视实用性,再好的制度如果缺少实践性,也是无效的。董明珠非常重视和员工之间的信息沟通,员工可以通过总经理信箱反映问题。但是总经理信箱很少能够收到建议,原因就是总经理信箱就在总经理办公室门口,而员工也害怕放置投诉信的时候被经理发现,因而信箱里投诉信寥寥无几。面对这种情况,董明珠开了几十个信箱,遍布公司。之后,董明珠一个月最多能收到700多封信,有效地了解了员工的想法。

四、人才培养和以人文本

格力综合国家、行业以及公司自身情况,为员工提供有竞争力的薪资;同时根据家法律法规和企业实际情况,建立规范化、系统化的薪资管理体系,为有能力、有业绩的人员提供多途径的职业发展通道,全面构建吸引人才、保留人才、激励人才的用人机制。

格力十分重视对人才的培养,董明珠为格力建立一套培养人才体系。通过公司级、部门分厂级、科室班组级三级培训组织架构,搭建了一支近百名专业致力于培训管理工作的队伍,确保公司培训体系的正常运行。每位员工通过努力,都有希望加入干部队伍,成为一名中高层员工。

格力“以人为本”落到了实处。曾经,一名格力员工因为病毒性心肌炎住院,格力花高价从北京请来两名著名的心脏专家来救治该员工(北京专家告诉患者家属在当地这是部级以上待遇的人才能享受到),该员工还是医治无效离世。格力在对员工按死亡赔偿标准3倍以上赔偿,还组织员工为该员工的家属募集资金。格力的这些做法体现了其人性化一面,员工更加用心做好工作。(作者单位:郑州大学)

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