大型集团深化改革与创新

兰红旺 谢晓云|文

本文就大型国有矿业集团进一步深化公司化、治理结构改革以及如何推进集团层面混合所有制改革与商业及管控模式创新等课题进行了大胆探索，提出了传统产业主动适应中国经济增速换挡、方式转变、产业升级、结构调整发展新常态，实业产业如何从去产能、去杠杆、强创新中稳增长、求发展的思考意见供大家参考。

中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》为全面深化国企改革明确了市场化方向，确立了“建立混合所有制”目标。在这一国企改革顶层制度设计框架下，各级政府、国资监管机构及学、研在近期密集推出了国企改革的设想和实施方案，同时国有企业也在根据自身实际情况进行大胆改革创新探索。在此，笔者就大型国有矿业集团进一步深化公司化、治理结构改革与商业及管控模式创新做一探讨，从国企深化自身改革、促进国有经济转型升级、模式制度创新等方面提出思考意见和实施方案，希望能为传统产业主动适应中国经济增速换挡、方式转变、产业升级、结构调整发展新常态，提升企业国际竞争力有所裨益。

按要求深化改革

经过改革开放三十多年我国经济社会的高速发展，我国国有经济也取得了巨大发展，国有资产规模达到了一个较高水平，国有企业改革取得了重大突破。大多国有集团公司在集团层面成功实现了由过去的行政、半行政性管理公司，向集生产研发、产业经营、资本运营三位一体的法人实体转型。但是，在以市场化方向为目标，“建立比较完善的现代企业制度”的公司化改革方面，还有很长的路要走。国企改革的任务还很艰巨，亟待加快现代化企业改革的步伐，而深化集团层面的公司化和治理机制的改革则是完善现代企业制度建设的重要支撑。

1．按照机制创新、职能再造的要求对集团层面的公司化再改造

国有企业经过近二十年的改革发展，被保留下来的均是具备一定体量的集团化公司。这些集团化公司在业已实施公司股份制、公司制改造的基础上，可按照市场化的要求对公司职能进行再改造。再改造的模式是：可将集团控股公司改造成为资本投资管理公司，以资本运营、战略规划、产业升级、重大技术支撑、企业文化建设职能为目标，进行体制机制的设置和创新；可将各产业板块改造成利润中心的专业经营公司或事业部，以市场运营、技术创新、人才培养、产品升级和机制、制度的创新为主要职能目标。而二级公司专注于市场、技术和管理，有利于进一步解放生产力，进一步激发企业家创新精神，释放创新活力，增强企业在全球市场的竞争力。

2．深化公司治理机制市场化改革

一是集团管理机制市场化。以市场为导向来衡量和检验董事会所确定的经营方针、经营战略和重大投资等决策的科学性，以及经营层经营管理的有效性和高效性，切实解决部分国企董事会形同虚设的问题。

二是人事管理的市场化。根据不同企业类型，区别高管和不同层级管理人员、技术专家的聘用，分别实行选任制、委任制、聘用制等不同选拔机制，大力推行和培育职业经理人制度；员工选聘市场化，对人才选、育、用、留、考各环节的管理均引入市场竞争机制。

三是激励机制市场化。按照市场化要求落实董事会对职业经理人的选聘和考核奖惩权，以市场为导向改革薪酬制度，全面提升员工积极性、创造力和主观能动性。在适当领域，尝试进行股权、期权激励，鼓励通过员工持股的方式发展混合所有制。

四是以资产资本化为纽带推进国有资产的资本化改造，为实现国有企业混合所有制改革目标奠定坚实基础。首先解决了国有资产衡量标准的问题，找到了国有资产市场的价值尺度。其次解决谁来买国有资产、谁来盘活国有资产的问题；再次通过公开市场的竞价和监督，促进了政企、政资的分离；第四可以有效避免国有资产流失；第五利用资本纽带，可以创新集团公司对二级、三级公司的管控模式，使之更加多元化。

创新模式 优化管控模式

1．以资本运营的思路，创新矿业投资项目商业模式

人们普遍认为，当前传统实业产业正面临增长速度换档期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期“三期叠加”的挑战。可见，当下推进经济转型，国民经济换挡驶入中高速增长、产业向中高端推动是我国经济发展的新常态。为此，传统实业产业必须从去产能、去杠杆、强创新中稳增长、求发展。

作为原材料传统实业产业的矿业，要走出当前产能过剩、大宗原材料市场低迷、各种成本急剧上升的经济困局，唯有创新、切实转变发展方式才是根本出路。不但要实施技术创新的突破，实现产品结构的调整和换代、产业的升级，还应进行商业运营模式的制度创新，探索实业资产与资本的融合、加工制造与高附加值服务增值融合、产业链创新与服务创新融合。如大型矿业集团公司在投资开发新项目时，经科学论证、详尽投资分析后，尝试以资本运营、风险勘探、资源股权运作的商业模式，实施矿业项目的开发和运营。在投资论证后的前期找矿阶段，可尝试引入风险投资基金或社会资本来共同实施风险找矿、勘探；取得阶段性的投资成果——成功获得矿产资源后，在开发阶段，视不同情况分别选用不同的开发模式，既可以选用整体作价将矿产资源项目打包出让或上市的模式，又可以选用资源作价引入社会资本共同开发的众筹模式，或者与研究机构、地勘单位、矿产品冶炼加工企业、战略投资者共同开发的模式，或者独自投资开发；在项目的建设阶段，可选择采用EPC的模式，也可以采取项目建设总承包的方式或者专业施工单位共同投资建设、利益分享的模式。

2．以资本管理为纽带，优化二级公司的管控模式

集团公司对二级、三级公司的管控模式，一直是集团公司内部治理制度安排、组织结构设置等管理机制设计的重要内容，也是集团公司内部治理改革创新的重要课题。按照传统分类，集团公司对二级、三级公司的管控主要有三种：集权式、分权式和介于两者之间的混合式。这三种管控模式的组织、管理和制度设计各不相同，各有所长，也各有不足，最为突出的问题是容易陷入“一放就乱、一控就死”的循环。为此，变革之前的管控模式，探索创新适应当前经济发展新常态的二级公司管控模式，就成为矿业集团的必然选择。为此，以资本管理为纽带，坚持有形的“资本”和无形的“战略”、“文化”相结合的三条主线，优化集团公司对二级公司的管控。同时防止出现致命性缺陷而导致投资项目的失败。

（1）资本管控

集团公司把所有投入二级公司的投资均视为集团资本运营的一部分，创立宏观资本运营加微观全面预算资金管理的管控模式。

一是集团公司严格按照《公司法》规定的法人治理要求，建立以股权管理为中心、资本运营为纽带的管理机制。在确保公司依法经营、规范运营、投资决策科学可行、经营战略正确的前提下，充分发挥二级公司经营团队积极性、创造性，激发企业家创业精神，把二级公司培育成利润增长中心。同时要着重做好事前的投资规划和目标设定、财务制度的安排，事中的定期监督审计和专项审计，事后的考核与评价。

二是建立旨在提高整个集团资金使用效率的内部结算平台，引入内部结算、拆借机制，统筹整个集团资金调度与筹措。设立具有虚拟银行结算功能的财务公司，借助现代网络结算手段，按照“五统一”——统一结算、统一备付、统一监督、统一运作、统一融资的要求实施资本管控。

（2）文化与战略管控

矿业，从狭义来说，仅指矿产资源的采掘业；广义来说，则是指矿产资源的地质调查、地质勘查与矿产资源的开发，以及对所开采的矿产品的选别加工和部分冶炼加工。矿业不但具有区别于其他行业的发展规律和经济特征，也呈现出本行业独特的社会、文化特征。为此，矿业集团公司对二级公司的管控模式，就必须在贯彻集团经营战略的前提下，站在矿业行业独特的社会、文化特征的战略高度，并结合矿业开发企业自身特点来设置。由于矿业企业与当地农村社区相比，其社会、经济和文化均存在较大差异，便造就了该区域的城乡“二元”结构社会，并容易形成相对封闭的孤岛型小社会。故此，强化其文化与战略管控便成为必然选择。

一是要确保集团公司企业文化能在二级公司落地生根并开花结果，就必须要建立起一种既符合集团公司文化和矿业企业独特社会、文化特征，又契合当地社会文化、遵守当地法律法规、尊重当地乡规民约和风土人情的企业亚文化，以规避矿业开发项目经常发生的、因企业文化的差异而导致经营上的困难和融入当地社会的艰难，规避与当地社区可能发生的冲突，或者出现严重背离集团公司企业文化的现象。

二是要确保对二级公司项目投资的开发符合集团整体发展方向，以规避在做投资决策时，因对开发项目风险认识的不足而导致的失误，确保二级公司的经营能切实贯彻集团的战略意图和战略目标。