“六同”理念助力方家山核电工程组织协调

邹德麟

（秦山核电集团筹备组，浙江 海盐 314300）

“六同”理念助力方家山核电工程组织协调

邹德麟

（秦山核电集团筹备组，浙江 海盐 314300）

在工程项目建设过程中，组织协调是管理的核心职能，它作为一种管理方法贯穿于整个项目管理过程。文章以方家山核电工程为例，阐述业主在“六同”理念的引导下，通过有效的组织协调构建协同办公的工作机制，建立完备畅通的沟通体系，使管理意图在整个工程建设中得到良好的实施，与工程参建各方形成合力推进方家山核电工程的各项建设目标顺利实现。

“六同”理念；总承包模式；业主；组织协调

为了适应国内核电建设和长远推进核电国产化的需要，采用专业化的工程公司按照“EPC”总承包模式进行核电项目建设是未来核电发展的必由之路，通过推进“精干业主、工程总承包、专业化分包”的核电发展战略，采取精干业主加工程公司总包、专业分包的“联合舰队”管理模式，使生产要素优化组合、合理配置，实现项目整体利益的最优化。方家山核电工程是我国自主设计、自主建造、自主管理、自主运营的国产化百万千瓦级压水堆核电工程项目，项目业主单位为秦山核电有限公司（简称业主公司），中国核电工程有限公司（简称工程公司）作为总承包单位，全面负责项目的工程设计、设备采购、土建安装施工管理、为调试提供协调、配合等工作。

自2008年12月26日开工以来，方家山核电工程始终坚持“安全第一、质量第一”的方针，不断优化项目管理模式，形成了“六同”理念，充分发挥业主组织协调能力、中核核电运行管理有限公司（简称中核运行）技术实力以及工程公司总承包管理合力，组织参建各方团结拼搏、攻坚克难、落实责任，有力促进了工程“四大控制”。

1　业主组织协调应用分析

1.1组织协调理论综述

项目组织协调管理是一门实践性很强的软科学，项目组织协调管理有专门的理论体系。虽然项目管理引进国内已有几十年，但对于组织协调在项目管理中的应用的研究还处于起步阶段。我国传统的项目管理对项目的组织协调管理很少专门提出要求。从20世纪70年代开始，项目管理研究从早期的控制手段和工程技术方法逐步转向项目的协调管理。

组织协调包括人际关系、组织关系、供求关系、协作配合关系和约束关系的协调。人际关系协调包括组织内部人际关系的协调和组织与关联单位的人际关系协调；组织关系协调包括项目经理部与其企业管理层及劳务作业层之间关系的协调；供求关系协调包括企业物资供应部门与项目经理部关系的协调、生产要素供需单位之间关系的协调；协作配合关系协调包括外层单位的协作配合和内部各部门、上下级、管理层与作业层之间关系的协调；约束关系协调包括法律、法规的约束关系的协调和合同约束关系的协调。

1.2优化资源，“六同”理念指方向

根据我国核安全法规的相关规定，核电站项目业主可以将建造核电站的全部或部分工作委托给一个或多个有经验的承包商实施，但核电站的最终核安全责任仍然是由核电站项目业主负责。EPC总承包管理简化了业主的对外接口，降低了业主的管理成本，转移了业主大部分的管理精力，并定义了“精干业主”这样一个全新的角色，但这些并未减轻业主的监管责任。现阶段，EPC在国内核电工程中的应用刚刚起步，尚无先例可循，因此，精干业主无法抛弃对工程建设安全、质量、进度、投资等方面工作的监督管理，必需通过专业化管理来实现投资控制的最小化和质量控制的最大化，进而实现项目管理中性价比的最大化。

在“集团化运作、专业化管理”发展战略的指引下，业主转变以往角色定位，充分发挥秦山30年的技术、管理、人才、经验优势，通过不断探索并践行“同一个项目、同一个事业、同一个团队、同一种文化、同一个计划、同一个行动”的“六同”管理理念，大力推进方家山核电工程建设。通过整合秦山地区工程管理人员，业主公司形成了经验丰富、战斗力强的管理团队，主动将关口前移，与工程公司优势互补、形成合力，共同推进项目建安工程、调试试验、安全管理等工作。

1.3构建方家山核电工程组织协调机制

项目管理协调机制是指项目内、外环境中各种相关因素相互影响、相互作用的运作机制，主要包括决策机制、合作机制、沟通机制、激励与约束机制等。方家山核电工程业主、工程公司和各参建单位分别从决策层、执行层、实施层和信息管理平台等方面构建了全方位、多维度的组织协调运行模式。

（1）决策层

决策层是指管理目标与计划的制订者阶层、决策机制，着重制定项目目标和任务分解，处理项目内外部之间的有关事务。业主、工程公司和各参建单位通过建立院长/总经理协调机制，各方项目总经理之间每月举行高层协调会议，议题主要包括：总承包合同执行期间双方活动的协调；讨论总承包合同执行所产生的困难（包括分包商的困难）以及制定行动措施，为项目的顺利实施奠定了很好的组织保障。

（2）执行层

执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层。执行层是项目协调管理最关键、复杂的部分。业主、工程公司和各参建单位现场经理通过现场协调、会议协调、事务双方协调、第三方协调等灵活多样的协调机制去执行进度实施协调、材料设备供应协调、合同的具体实施协调等各项组织协调管理活动。

（3）实施层

实施层是决策层和执行层实现项目管理的基础，是实施既定目标与计划的操作者。业主、工程公司和各参建单位具体项目负责人根据现场实际情况，综合协调处理各专业的相关接口，共同提出切实可行的实施办法，有效、快速地解决现场问题和困难；同时将掌握的现场第一手资料及时反馈给执行层和决策层，以便于上层管理者制订和修正后续管理目标与计划。

（4）工程信息电子化管理系统

业主、工程公司和各参建单位通过计算机协同工作环境、信息技术和网络技术建立统一工程数据库的电子化协调管理系统，使用统一的工程信息管理平台按分工共同管理该系统，如E-DOC工程文档管理系统、P6网络信息化管理平台等，实现项目建设期间各参建方之间、人员之间的一对一、一对多、多对一、多对多等协调管理。

2　业主的组织协调实践

业主通过充分发挥与工程公司联合管控、组织协调、激励机制等措施，促进方家山核电工程稳中向好、不断提速，各项项目指标与国内其他同类型核电项目并驾齐驱，项目的总体质量、安全、进度始终处于受控状态。

2.1发挥优势资源，优化管理链条

秦山核电有限公司作为项目业主，充分发挥与国家相关部门以及地方政府联系较为密切这个优势，站在项目整体利益的高度，勇于承担建设过程中的制约环节，积极、主动地担当工程公司难以解决的难题，包括负责征地、征海，获得国家管理机构对项目的批准书；负责提供厂址、提供厂外的电厂开关站并建造连接开关站与电厂的输电线；负责保证外部电网完整并能支持调试和发电培训；负责项目融资、保险等。业主前期工作的重点是加强与国家和地方的协调，创造良好的项目外部环境，保障工程公司集中精力于项目建设。

2.2前移管理关口，推进工程建设

方家山核电工程全面转入到安装施工阶段后，遇到了主泵和DCS等关键设备到货滞后的问题。这些问题是设备国产化难以避免的阵痛，同时也是对业主在新的模式下如何做好工程项目管理的考验。在严峻的工程形势下，业主及时调整管理思路，解放思想、明确目标、全体动员，探索和践行“六同”的大团队管理理念，实现垂直化管理向扁平化管理过渡，以一个“大团队”的形式发挥各自的特长，共同推动工程进展。

（1）“进度联合管控小组”统一工程协调归口

为扭转工程滞后局面，方家山核电工程现场成立了由业主公司、工程公司及各参建单位组成的“进度联合管控小组”，实施合署化办公，从设计、设备、采购、土建到安装等方面协调和督促总包方、各参建单位解决现场遗留问题，有效梳理、跟踪影响工程主线计划推进的各种因素。联合管控小组秉承“计划先行”的思路，除对各级进度计划进行严格评审和跟踪外，对现场紧急或者接口复杂的工作内容及时通过进度管控单进行管控。通过将安装计划与调试主线计划进行对接，不仅对主线工作进行重点跟踪和管控，还对支撑和保证主线的工作进行跟踪和管控，保证计划管控的全面性，保证工作开展“无死角”。

进度联合管控小组确立了立足工程现场的工作方式，每天进行现场察看和协调，计划编制中以现场的第一手资料为依据，保证了计划的可行性；计划执行中及时了解制约计划执行的问题，并进行协调，保证了问题的及时处理和计划的按期执行。为了推进方家山核电工程建设进展，在业主的推动下，由业主和总承包单位共同出资建立了激励机制。进度联合管控小组据此制定了详细的考核方案，设置了详尽的考核节点，同时每月根据月度计划制定月度考核节点，并对每个节点的执行情况进行实时跟踪控制，进度联合管控推行以来共制定并跟踪考核点1 047个，并以此作为考核和激励的依据，极大地推动了工程进度。

（2）专项协调机制扫除工程建设障碍

对于现场接口复杂、制约施工的各类重大问题，业主联合工程公司、监理成立各种专项协调小组，如EM2专题协调小组、系统移交专题移交小组等，通过各类专项协调会议，业主工程管理处将关口前移，联合各方力量组织协调、督促检查，动态跟踪落实设计、设备到货、现场施工组织、厂家服务、质量验评等环节的会议行动项；责任落实到人，从处长、科长到各专项工程师都承担一定的专项协调任务，与工程公司、监理和施工单位在共同推进各种专项工作，如厂房移交、公用子项建安进度、孔洞封堵、核清洁、系统移交、质量计划关闭、尾项清理、竣工资料组卷等。

业主在建安后期组织各类会议27项，专项协调会243次，实现了各参建单位良好的互相合作配合关系，有效的组织各种资源，采取“先工程后商务”“紧急支付、紧急采购”等措施，促进工程建设过程中遇到的诸多问题的及时决策处理，大力推进了工程建设。

（3）调试提前介入牵引工程建设提速

业主积极推进调试提前介入现场工作，根据施工进度重新确定1号机组土建、安装、调试一体的主线计划，组织各参建单位技术骨干配合调试队，调整时间窗口及时处理工程收尾和遗留项；在工程移交方面提出了“先调试移交，后竣工移交”，在保证竣工移交文件质量的前提下，以系统施工为中心，对需要移交的系统动态跟踪，有效把握系统移交进程，同时协助相关单位做好专业协调，定期清理系统剩余工作量，督促参建单位按照尾项进行现场消缺并及时验证关闭，使得系统移交进度能够满足调试的需求，确保安装向调试移交工作的顺利开展。

（4）日例会机制强化工程执行力度

从2013年初起，业主联合中核运行组织各参建单位启动了现场调试日协调会机制，频率为一周6天，关键阶段一周7天，协调解决所有与工程推进相关的问题，从现场工艺系统消缺、备品备件到货、核安全质量监督、重大技术方案决策到系统移交等各方面迅速而不间断跟踪解决工程建设期间遇到的各项问题，严格贯彻执行“重要问题不过夜，次要问题跟踪不间断”，将问题发现在萌芽阶段，同时保持对问题解决的高度韧性。在重大工程节点，如1号机组一回路水压试验节点等关键时期，业主公司、工程公司、中核运行及各参建单位实施24 h工作制驻守现场，保证现场出现问题后第一时间进行协调处理；2号机组DCS关键设备供货环节，业主公司会同工程公司积极组织与DCS生产厂商协调，运行公司派出技术骨干人员驻厂参加测试，并深度介入管理协调，大力促进DCS供货速度，将DCS厂家测试工期从1号机组的8个月缩短至2个月，为该机组实现并网发电起到关键性作用。

（5）绩效奖励激励机制促进工程建设

在工程进入调试的关键时期，为了在关键设备到货后能够在最短时间内完成后续工作，业主公司在总结国内各核电项目的建设经验并结合方家山工程实际前瞻性地提出了“决战决胜、全力登高”的倡议，号召所有参建单位在确保安全质量的前提下全力以赴地加快推动工程进展，制订了切实可行的登高计划、资源投入计划和激励措施，并与各参建单位签订“登高责任书”，主动协调并加快落实各项登高措施，发挥“5+2”“白加黑”的拼搏精神，全力以赴地推进各项工作，力争早日实现方家山1号机组建成投产。为快速解决工程现场工程总承包责任范围内的紧急事项的资金需求，业主公司与工程公司双方各出资1 000万元建立“现场紧急事项资金蓄水池”，缓解因合同争议对工程进度造成的延误，促进工程进展。

2.3高效协调管理，创造工程佳绩

方家山核电工程1号、2号机组分别于2014年12月15日和2015年2月12日具备商业运行条件。通过业主有效的组织协调，参建各方实施精细化管理，攻坚克难、奋力拼搏，创造了良好的工程建设业绩。

1）土建施工：1号机组在21个月内实现了穹顶吊装，比合同计划提前79天；2号机组比合同计划提前103天开工，穹顶吊装提前142天完成；中核集团首次采用国产设备材料进行反应堆筒体预应力张拉工程，1号机组提前计划23天完成。

2）设备安装：主管道窄间隙自动焊首次应用于秦山地区，1号机组主管道焊接就取得了一次焊接合格率100%的佳绩；DCS机柜的安装过程中工程现场体现了良好的组织效率，2号机组DCS设备1E级机柜现场安装调试工作6天内完成，刷新了1号机组7天安装工期纪录，提前业内经验工期超过20天。

3）工程调试：1号机组安全壳整体打压前期相关试验在2个月内完成（行业内一般需要5个月完成）；2号机组创造性地用时13天完成了DCS设备的调试工作。1号机组首次装料时间为49 h，2号机组首次装料时间为43 h，创造同类型机组首次装料工期最短纪录。

4）多项业内佳绩：1号机组从装料到并网仅用时63天，创造了国内同类型机组从首次装料到首次临界、再到并网发电的最短工期纪录，同时创造了国内同类型机组从首次装料到具备投入商业运行条件的最短纪录，仅用时106天。2号机组从装料到并网仅用时41天，再次刷新了1号机组创造的国内同类型机组“从首次装料到首次临界、再到并网发电”的最短工期纪录。1、2号机组具备商运条件仅仅间隔59天，再次创造了业界最短的时间纪录。

3　结束语

业主的组织协调在核电工程EPC模式建设的项目管理中是一个全新的课题，其管理模式还在不断探索和研究中。方家山核电工程是中核集团首批完全自主化的以“EPC”工程总承包模式进行建设的核电项目，业主通过有效的组织协调大力推动工程建设，取得了良好的工程业绩，较好地实现了项目建设“安全、质量、进度、投资”的四大控制，为工程总承包模式下的项目管理积累了宝贵的实践经验，对提升我国核电工程建设的全面自主管理能力起到了积极的借鉴作用。

“Six Same” Concept Boosts the Organization and Coordination of Fangjiashan Nuclear Power Project

ZOU De-lin
（Qinshan Nuclear Power Group，Haiyan of Zhejiang Prov. 314300，China）

During the construction of a project， organization and coordination can be regarded as the core function of management. As a management approach， it runs through the entire process of the project management. In this article， we take Fangjiashan Nuclear Power Project as an example to set forth the effect of the “Six Same” concept. Under the guidance of this concept， by executing effective organization and coordination， the owners successfully build a cooperative working mechanism， establishing a complete and smooth communication system， and making the management intent get a good implementation in the whole project construction. Cooperating with all participants in this construction， people work together to promote the implementation of Fangjiashan Nuclear Power Project and smoothly attain the project objectives.

“Six Same”concept；general contracting mode；owners；organization and coordination

TL37 Article character：A Article ID：1674-1617（2015）04-0351-05

TL37

A

1674-1617（2015）04-0351-05

2015-07-09

邹德麟（1972—），男，江西宜黄人，高级工程师，硕士，从事核电工程项目管理和工程质量监督工作。