会计师事务所人才流失原因及对策探析

高虹

摘要：人力资源是会计师事务所的第一生产要素。会计师事务所的人才流失问题一直是困扰会计师事务所的首要问题，特别是核心层次员工的流失，会对事务所的发展造成不可挽回的损失。面对日趋激烈的国内外竞争环境，如何降低会计师事务所的人才流失率，对事务所的长远发展有着重要的战略性意义。本文力图探讨会计师事务所人才流失原因，并在此基础上提出相应的对策。

关键词：会计师事务所；人才流失；原因；对策

会计师事务所是一个综合性的中介机构，它是为企业、事业单位提供会计、审计、税务、管理咨询、验资、基本建设年度财务决算等一系列服务的组织。会计师事务所是典型的人力资源密集型企业，人力资本是决定其生存和发展最为重要的资源。但是， 我国会计师事务所目前却面临着严重的人才流失问题。

一、会计师事务所人才流失的原因

会计师事务所的人才流动相当频繁，从表面上看或是因为行业的特殊性，因为事务所工作繁忙，责任重大，要求从业人员体力和智力上必须长期保持高水准状态让其不堪重负。或是因为很多从业人员只是在事务所积累经验，将事务所当做一块跳板，等自己镀金成功便跳槽去自己理想的企事业单位。从深层次方面考虑，会计师事务所人才的流失与会计师事务所本身的组织结构、内部分配制度、培训制度、以及会计师事务所的企业文化都有很大的关系。

1会计师事务所内部组织结构的不合理。

大多数会计师事务所采用的是职能型组织结构， 基层的从业人员占多数，管理人员只有极少数，按照顾客专门化和职能共同组织部门。经过5～7年工作磨练后，面对少数的部门经理职位空缺，能够胜任该职位的候选人却有许多，部门经理的职位显然无法满足多数人的晋升需要。根据马斯洛的需要层次理论，职位的晋升是一种自我实现的需要。如果部门经理的人选确定，落选者会采取另外的方式追求其自我实现，其中不免考虑去给予其一定职务头衔的企业。因此，每年的人事变动通知公布前后，人才流失现象非常严重。

2内部分配制度不合理。

从会计师事务所分配制度方面来看，会计师事务所往往将各个部门的已有收入水平平均化后，由上至下分配业务。因此， 各部门的收入增长速度较慢， 且增长的额度有限， 相应制约了员工工资的增长速度和最高工资水平。一般而言， 会计师事务所初级从业人员（工作两年及两年以下员工） 的报酬高于多数行业的初级会计人员。但由于分配体制的制约， 工资的增长速度在工作 3 年以后开始放缓。这三五年的工作时间正是人才的成熟期。当员工的能力成长速度大于工资提升速度时， 就自然产生了另择高枝的意愿。亚当斯的公平理论认为，使员工感到不公平的主要原因是付出和收获不成正比，最初会影响员工的士气，严重的时候就是跳槽的前兆。会计师事务所现行的分配体制不但不能形成对员工的激励，相反成为不公平的源头，人才的流失在所难免。

3员工评价考核制度不合理

一般而言， 会计师事务所员工评价是按项目或者按年对员工进行绩效考核。考核的内容一般包括工作能力、技术水平、工作表现、工作态度四个方面。考核的方法主要采用自我评估与项目经理、部门经理评估相结合的方式。员工的工资由级别工资、绩效工资、效益提成几个部分组成，但是在不同的会计师事务所这几部分的比例各有不同。员工的升职和加薪基本上是以评估结果为依据，但在执行的时候常常会受到很多主观因素的影响，并且评估的过程不够公开透明，常常造成员工的不满。

4培训制度不完善。

会计师事务所各部门的业务相对固定， 员工的服务对象也比较固定。长期从事相对固定的工作， 从工作挑战中获得成就感的效用将逐渐递减直至零， 因此， 选择离开事务所寻求新的挑战和机会是很自然的事情。在会计变革时期， 知识更新速度加快， 如果没有有效的培训制度， 员工为了实现自身职业规划， 选择重新进行系统学习， 以谋求更好的发展也是明智之举

5“会计师事务所文化”的缺失

当前我国会计师事务所发展不够成熟， 数量多， 规模小， 发展历史短， 没有专门培育企业文化的部门， 没有长远规划等因素， 直接导致各个会计师事务所企业文化底蕴薄浅甚至出现企业文化空白的情况，各个会计师事务所之间除了名称有异， 其余基本相似， 职能更是大同小异， 不是审计就是鉴证， 只要有专业的员工， 任何事务所都可以承担企业审计任务， 直接造成员工对事务所的归属感很弱， 跳槽率高。目前国内会计师事务所大多没有专门培育事务所文化的部门， 从员工的招聘、培训以及正式上岗直至退休或辞职， 很少受到事务所企业文化的影响与熏陶， 使得员工此所即彼所的心理强烈， 因此只要有更好待遇的机会， 势必会跳槽。

二、改变会计师事务所人才流失现象的对策

1改革会计事务所不合理的组织结构

将职能型组织结构变革为矩阵型组织结构， 取消部门经理， 实行项目经理完全负责制度。由过去的助理人员—注册会计师—项目经理—部门经理—主任会计师的管理链条变更为助理人员—注册会计师—项目经理—主任会计师。变更后管理链条的核心是项目经理， 项目经理分为多级， 每一级由数人构成。每一级别的项目经理都拥有对该项目的绝对现场控制权和对参与该项目的从业人员该次执业情况考评的权力。项目经理享有与变更前部门经理几乎对等的权力， 有利于调动其积极性并满足其对权力的欲望， 能为更多的人才提供发展机会并提升事务所的人才容纳能力。

2改革内部薪酬分配制度

现阶段我国会计师事务所员工的利益分配形式倾向于合伙人和出资人，而事务所的其他员工，特别是事务所执业经验丰富的业务骨干收入与付出不成比例，这严重挫伤了他们的工作积极性。在分配制度的建设方面，薪酬要与工作绩效挂钩，薪酬的计算以员工的工作绩效为基础，薪酬制度的设计要体现多劳多得，少劳少得的原则。项目经理在对员工的绩效进行评价时，做到公开、公正、客观，合理，有针对性。制定不同层次的薪酬水平，发挥薪酬项目的激励作用。对于刚刚加入的新员工，基本工资和奖金是比较合适的薪酬形式；对于业务熟练的资深员工，此时他们已经得到了物质激励，在他们追求自我实现的过程中，需要用员工持股计划等来对其进行激励，使其与事务所形成利益共同体。

3变革会计师事务所不合理的评价考核制度

笔者认为，事务所应从自身的情况出发，借鉴国际成员所的员工评价考核制度基本模式采取对员工从工作态度、客户协调、团队合作、专业技能等方面进行综合考评来取代主要按照员工所承接和参与的项目数量进行考评的方式。将部门经理和行政部门综合对员工的评价制度变革为由项目经理独立进行。第一， 多位项目经理独立对从业人员进行考评。项目经理了解其所负责项目的从业人员在该项目上的工作表现， 适合对员工的执业情况做出评价。由于采用完全的矩阵结构， 每一项目小组的项目经理和从业人员都是不固定的， 多位项目经理对同一位员工的评价更加客观和公正。第二， 会计师事务所除项目经理对从业人员的执业情况给予评价外， 应当组织专门的人员对所有人员包括项目经理的执业工作能力进行检查， 并给予评价。

4注重职业培训，建立培训新思路。培训是员工接受新知识、提高技能的重要途径，也是培育企业文化的必经之路。首先要用职业培训理念替代员工培训思路，从企业与员工双赢的角度出发设计培训项目，同时在培训过程中注重员工参与的主动性和积极性，提高和改善员工的工作技能。在传播新知识和新技术的过程中，加强对员工心理素质和人格方面的训练。同时，会计师事务所可以与全国知名的财经会计院校合作建立定期的培训计划，发挥自己在会计实务前沿领域的优势，吸收先进的理论成果，建立系统的培训方案以及为本所成员开办在职硕士、博士研究生班，为员工提供学习机会，满足其多层次需要，延长其为会计师事务所服务的年限。

5建立健全的事务所文化体系

《会计师事务所内部治理指南》中确定的内部治理原则强调，“事务所内部治理应当以合伙文化为导向，积极树立“人合、事合、心合、志合”的事务所治理理念，推动形成诚信、合作、平等、协商的事务所合伙文化。”“四大”之所以确保了公司的竞争优势，在于建立了独特且丰富的公司文化，并以独特的文化为纽带凝聚了分布在世界各地的机构以及成千上万合伙人和甚至多达几十万员工。所谓健全的事务所文化体系，需要事务所在核心层、制度层、实体层、发展层、感觉层等五个文化层次方面加强建设。核心层面，事务所及其员工首先必须建立一个共同为之奋斗的目标以及价值观；制度层方面，构建以事务所各种规章、制度、规范为主的制度文化层次，使大家有章可循；实体层方面，如构建具有自身特色的营业大楼、广告栏、企业网页、员工着装等；发展层面，即构建由理念形象、视觉形象、行为形象等因素构成的事务所整体形象；感觉层面，构建由员工、顾客等真实感觉到的企业状态， 如组织

氛围、员工态度、顾客行为、社会认知与评价等。通过加强会计师事务所文化体系建设，树立以人为本的管理理念，充分发挥事务所文化的导向功能、凝聚功能、激励功能及约束功能，使员工个人价值的实现与事务所发展目标相一致，最大限度地释放蕴藏在员工心中对事业追求和个人价值实现的能量，增强事务所对人才的吸引力，增强人才对事务所的归属感。

人才是会计师事务所的宝贵财富，是会计师事务所取得长远竞争优势的决定性因素，在知识经济时代，人才的争夺战正变得越来越激烈，争取和留住优秀人才已成为事务所经营战略的首要任务。会计师事务所只有正视导致人才流失的主要原因，并在组织结构、薪酬分配制度、评价考核制度、培训制度以及企业文化的建设方面做出相应改进，才能真正

降低员工的流失率，才能在不断加剧的竞争环境中立于不败

之地。

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