快速消费品行业低成本战略的应用问题研究

●黑龙江大学 费 腾

快速消费品行业低成本战略的应用问题研究

●黑龙江大学 费 腾

在快速消费品行业中公司通常会处于一个非常困难的境地,其主要原因是竞争对手之间的较量、创新的不断超越、短时间内成本的大幅度上升。在条件允许的情况下，解决该困境主要可以通过产品差异化和低成本战略的方式来实现。本文 以 VR-Cussons、VR-Lever、Own-labels为例，阐述了低成本战略模型项目和管理团队模型如何逐步形成，管理团队的思想如何捕获，以及如何了解企业的动态复杂性映射。模型的发展应追溯到以概念化方式来管理团队并进行决策的时期。这篇论文的主要贡献和管理团队模型存在的意义是为了说明快速消费品这种高度竞争的行业的动态发展。

低成本战略 市场动态 管理者团队模型

一、背景分析

在现如今高速发展的社会中，快速消费品行业是利润最丰厚、销售规模最大、发展速度最快的一个行业。一般来说，快速消费品包括食品、化妆品、日化、烟草等。由此可知，该行业与广大消费者息息相关，广泛的客户群是其他行业难以比拟的。因此要想在激烈的竞争中脱颖而出，并满足消费者多样性的需求，除了需要不断创新、推出新产品外，还要制定相应的模型战略，突出自己的优势，从而实现企业利益最大化的目的。

（一）市场概述。自从肥皂产品成为市场的产品领导者以来，沐浴露产品就一直不甘落后，通过积极的营销活动和对生活方式的改变，不断为推动产品的发展做出努力。该做法已经得到了市场的认可，并且带来了一定的成效，使得沐浴露近些年的成交量保持稳定状态。市场参与者一直在将新的产品类型引入一般市场，并以此来增加销售额。市场参与者之所以引入各种各样的新产品，是为了保持买家积极的消费观念。与购买便宜替代品的消费者相比，这类消费者通常更倾向于购买高端产品，也更能够接受新产品引起的生活方式的改变。由于近几年个人可支配收入持续增长，顾客也越发能够负担得起由于产品水平提高而增加的费用。这种情况对于确定供应商是否拥有能够“更新换代”的能力，即在从较低定价向高端产品转变的过程中起了至关重要的作用。趋优贸易则是针对新产品所引起的生活方式的改变而进行的，这种方式为新产品开发提供了增值效益。虽然肥皂产品领域中新产品不断被开发，但是相对来说，由于用户在使用沐浴露的过程中收益更多，因此总的趋势还是更加偏向于使用沐浴露，如图1所示。

图1 由产品来源（制造商）提供的：市场总体交易量和市场份额

（二）案例导入。肥皂市场中两个主要公司 （VR-Cussons占有 26%的市场份额，VR-Lever占有31%的市场份额）和私人品牌（Own-labels占有 16%的市场份额）的市场份额占市场价值的比重比较大。众所周知，市场一直是由品牌所驱动的，大品牌通常会将大量的钱投资在广告宣传上，并希望以此为自己带来收益。然而在过去的年收益中自有品牌产品的广告宣传虽然不如大品牌到位，但却也取得了一定的市场份额。VR-Cussons公司以生产肥皂起家，而且是多年的市场产品领头人。在过去几年里VR-Lever为了获得市场中真正的领导地位，虽然也生产肥皂，但一直致力于大力投资沐浴露产品。相对来说，Own-labels在两种产品生产中只占有很小的份额。在下面的叙述中，我们将对市场中的主要份额进行详细阐述。

1.VR-Cussons。在激烈的竞争压力的影响下，VR-Cussons公司正试图通过传统的核心竞争方式来抢占市场份额，其正在源源不断地为高端产品进行广告投资。VR-Cussons品牌几乎涵盖了所有市场，其中一些品牌的设计主要针对高端个人护理市场，其他所属品牌则是为价格敏感的顾客量身定做的。虽然该公司一直被认为是肥皂领域的创新者，但其在沐浴露产品的竞争中却缺乏类似的竞争力。直到最近，其管理层才决定将业务范围扩展到沐浴露产品，而不再完全依赖于肥皂产品。

2.VR-Lever。虽然VR-Lever公司是该产业中的新生力量，但是在全球范围内、在快速变动的消费品市场中，该公司依然有着悠久的历史。在20世纪80年代到20世纪90年代期间，VR-Lever建立品牌并参与市场。20世纪80年代中期该公司第一次进入快消品行业，并在英国市场成为当地知名的肥皂品牌；20世纪90年代它成为了VR-Cussons最强劲的竞争对手。在获得了全球最大的沐浴露供应商的支持后，VRLever完成了全球市场份额的建设。在接受《经济学人》的采访时，其首席执行官表示该公司希望进一步扩大规模并获得更大的收购。他还补充说，当被收购的公司符合该领域领导者的战略目标时，收购作为商业经营的一部分，大多会被公司所采纳。

与VR-Cussons相类似，该公司的产品主要为不同的生活方式和差异化的消费者而设计，但VR-Lever的创新方式与VR-Cussons不同。当竞争对手进入新的发展阶段时，VRLever只会给市场带来新的产品。

3.Own-labels。Own-labels这个概念指的是具有多个供应商和零售商的自有品牌的产品开发。之所以将所有产品的零售商聚集到一起，原因是他们都遵循着相似的业内竞争战略。继VR-Cussons和VR-Lever之后，将所有产品的零售商综合在一起的这种做法所带来的交易量代表了市场的第三大主力军。

某些单一的品牌一般会通过传统的经销渠道进行销售，然而这些品牌在市场中的普及率却很低，约为8%。这种现象的产生一方面是由于品牌产品拥有大量的广告宣传和促销活动作为支持，另一方面是由购买者的偏好所导致的。自20世纪90年代起分析人士便预计，从长远角度来看，自有品牌产品的市场份额不太可能增加。然而在买家看来，程序系统的升级和创新却能够提高自有品牌的声誉。例如20世纪90年代，作为回报，一些自有品牌的市场份额出现稳步增长的态势。此外，自有品牌的产品定价往往要低于制造商品牌定价的5%-10%。

（三）竞争问题及其响应。近年来肥皂领域的新产品发展一直推动着销售产值的增长，这种现象对VR-Cussons公司来说尤为明显。然而由于新的生活方式的出现，买家更趋向于购买使用起来方便的产品，这使得沐浴露被大量消耗使用掉。通过兼并与收购的方式，VR-Cussons将竞争对手整合到了一起，所收购的一些小公司也使得其沐浴露产品更加多样化，使其在高端市场上拥有强势地位。然而，也正是这一系列的举动令其被排除在大众市场分销渠道之外。当VR-Cussons面对日益激烈的市场竞争时，其意识到这其实并不应该是唯一的响应方案。本案例研究讲述了其发行新肥皂产品的目的，除了为了保持其个人护理大众市场的参与度之外，还为了实现战略创新。

VR-Cussons的管理层试图通过运用生产液体皂的战略来迎合买家多变的生活方式。然而它的主要竞争对手VRLever在18个月后也推出了一款类似的产品。液体皂发售后，大多数类似的新产品在市场上出现，它们虽然使用了不同的技术，但实质上都是为了迎合买家更高的要求，它们力图在便于使用与产品质量方面令买家满意。

文中提到的模型回答了VR-Cussons管理层所面对的问题：“VR-Cussons公司在面对这种竞争僵局时应该如何管理、发展或维持液体肥皂产品?”

二、模型建立的逻辑基础

在开发新产品的应用策略时，由于战略问题与解决实际问题产生了出入，这种共同观点的缺乏导致了决策的不一致，然而这些不同的观点却在产品成长的道路上起到了至关重要的作用。

（一）模型一。第一个版本的模型如图2所示。图2显示了概念层面上两种被分离了的市场。第一个市场是肥皂市场。VR-Cussons公司与其他公司一样，面对着不同的竞争公司，因此进行了分组的客户不会使用同一种类的产品（尤其是存在大量的其他竞争对手的产品时）。第二个市场是液体皂市场。为了能够获得初始用户，该市场会产生激烈的竞争。潜在用户一旦被一方所获得，他们便不再会被其他竞争对手的产品所吸引，从而成为这类产品最忠实的客户。

图2 管理团队战略问题观点的第一次展示

从概念层面来看，图2揭露了三个有趣的现象。首先，肥皂市场和液体皂市场被认为是相互分离的。其次，肥皂市场被过分简单化了。例如并没有明确地给出竞争对手的定义，正如管理团队是从整体角度来看的一样，竞争对手没有明确定义出经理人的竞争模式。另外，个人护理市场出现了顾客流失的现象。由于在沐浴露市场中VR-Cussons的管理既没有特殊的优势，也没有强大的实力，因此其并没有察觉到客户的逐渐流失。这种“盲点”可能会对VR-Cussons的后续创新产生一定的影响。第三，新产品市场被简单地认为只是一个接受的过程。VR-Cussons的管理者认为只要消费者试用了新产品，他们便会成为液体皂的忠实客户。但实际上这些潜在的消费者仍属于不确定因素（“试验液体皂的用户”），直到他们决定采用VR-Cussons或竞争对手的新产品时，他们才可以被称作是忠实客户。当试用产品的消费者成为新产品的常客时，战略问题便得到解决。此时VR-Cussons会有先发优势，因为它是唯一具有该技术的公司。

换句话说，当公司成为液体皂的领导者时，战略问题实际上关注的是能否牵制住肥皂方面的竞争者。一旦这个想法实现了，由于先发优势的缘故，液体皂使用者便不再会被竞争对手的行动所影响。

（二）模型二。肥皂市场中的参与者一般都面临着动态复杂的情况，因为他们必须平衡自己产品的吸引力，并将客户中三种不同力量的相互作用纳入考虑当中，如图3所示。这三种不同的力量分别是：a.替代品——沐浴露的吸引力；b.液体皂市场的发展程度；c.竞争对手的竞争行为，如促销活动或广告宣传。VR-Cussons的兴趣点是在不失去旧产品市场份额的情况下（因为肥皂用户仍然是其主要的收入来源之一）将其所有客户吸引到新产品上来。

图3显示了竞争对手在液体皂市场中的地位。在快消品市场中由于产品的销量会影响与零售商的讨价还价能力，而产品的销量又主要来自于顾客的购买，因此客户的数量是快消品行业中公司的主要资源之一；同时客户越多，能用来负担广告支出的费用便也越多。因此，建立客户的忠诚度是十分必要的。图3体现出两个细分市场：旧的市场和新的市场。在旧产品市场细分中，作为资产股份，我们代表VR-特等品肥皂、VR-Dove肥皂和Own-labels肥皂的使用者 （度量单位是每月产品的销量）。如果VR-特等品肥皂使用者是价格敏感者的话，他们通常会转向使用Own-labels肥皂，如图3所示的“价格敏感的IL肥皂使用者转换率”；如果VR-特等品肥皂使用者对价格增长非常敏感的话，他们可以转向使用VR-Dove肥皂，就像图中体现出的“品牌肥皂用户产品转换率”。在新产品领域，我们扮演VR-Lever和Own-labels的使用者（“VR-Lever液体皂销量”和“Own-labels液体皂销量”），因为在推出液体皂之后它们又推出了类似的新产品。最初的预期效果是吸引使用VR-Dove肥皂的顾客转向使用液体皂，但是由于竞争对手的及时反应，这一想法并未实现。因此对于公司的顾客来说，从肥皂用户到液体皂用户的动态变化都是在公司内部产生的。一旦这些客户定期使用某一品牌的液体皂，他们便也可以转向使用其他品牌的液体皂。如果客户对价格敏感，则他们会转向使用Own-labels产品；而那些对价格不敏感的客户，则有可能在不同的品牌产品之间徘徊。

图3 优化管理团队的战略问题的观点

三、建立模型项目

（一）模型项目的基本内容。建模团队由两个系统动力学家和一个公司经理组成。管理团队是由来自推广、销售以及制造部门负责新产品市场发展的高级经理组成。在项目运行的一年时间里，会有来自不同领域的高级管理人员间歇性地到公司提取和验证模型所需的信息。如图4所示，项目执行期间所遵循的过程可以体现如下。

图4 斯特曼的项目方法

建模项目采用系统动力学建模方法。建模项目的本质是使管理团队和建模团队不断进行互动，目的是使模型更加贴近管理者对问题的理解和所要采取的策略，以及更好地阐述行业的竞争动态。换句话说，该模型是一个“过渡对象”，它可以改善人们对于该现象在精神层面的理解，并通过该模型使行业竞争以动态形式显现。

（二）模型建立。模型建立的目的是描述行业竞争动态和液体皂的细分市场。这一组方程是根据行业管理的观点及其竞争优势来源而设定的，同时也是根据决策规则而设定的。该决策规则常用于构建战略资源以及资源的特点所带来的操作方面的限制。

这个模型有两个主要组件：（1）系统资源；（2）公司内部管理决策过程。首先，通过一组方程来描述肥皂和液体皂市场的动态特征；其次，讲述了对资源系统控制负责的管理决策程序。

1.肥皂市场。肥皂和沐浴露的置换过程在“ILRadox替换”中体现出来，这个过程可以总结为方程1：

沐浴露采用率i=肥皂销量i×s （1）

其中，系数i代表了市场中的不同参与者，肥皂销量i反映了特定参与者的肥皂月销量，s是每月固定流失到沐浴露产品的销量百分比。管理团队所定义的固定百分比指的是消费者偏好改变的一个简化的过程，管理团队建议每个肥皂用户每月购买相近数量的肥皂，并且每个月用来代替沐浴露的肥皂的消耗量也是一个固定的比例。该固定百分比体现了两个共同观点：一是大多数肥皂使用者会不可避免地转向使用沐浴露；二是在肥皂产品的营销中所有参与者都会产生相同的替代过程（如图2所示）。

管理者认为肥皂市场会逐步走向商品化，这种观念令客户非常排斥同类产品中的价格差异。此外，管理者还相信广告活动的目的主要是帮助公司获取短期收益。因此如等式2所示，价格和广告决定了肥皂使用者的净现金流。

公司间的净流量=价格所导致的消费者的商品转换+广告的净效应 （2）

产品之间价格比率效应体现为方程3：

价格所导致的消费者商品间转换=f（有效的零售价格i/有效的零售价格j） （3）

有效零售价格i指的是低于价格折扣 （消费者促销活动）的建议零售价，旨在激励短期产品消费。尽管肥皂种类不同，但VR-Cussons管理团队认为没有实质性差异，因此模型使用的是两个品牌之间的平均价格比率（包括所有的变化），并以此来代表由于价格变化而产生的产品转换速率。两个品牌平均价格之间的比较是通过函数来体现的（见图5），这个函数整体地反映了消费者对于价格变化所产生的反应。

图5 旧产品市场的价格反馈函数

函数f（有效的零售价格i/有效的零售价格j）是为了调整竞争品牌消费者之间的关系而设定的。本文所分析到的价格的演变对该品牌的消费者产生了影响，价值观的不同对竞争产品的影响能够通过图5中函数的斜率体现出来。例如，拥有类似感知价值（VR-特等品和VR-Dove——如图5中的虚线所示）的两个产品的函数斜率相对于拥有不同感知价值的两个产品（与Own-labels相比，VR-特等品和VR-Dove——浅的与深的实线）的函数斜率来说更加陡峭。因此消费者更有可能在拥有类似感知价值的两个产品之间进行转换，而不是在拥有不同感知价值的两个产品之间进行调整。这也就意味着跟品牌商品相比，只有当Own-labels保持了更大的价格差异时，该品牌才能够吸引（避免流失）顾客，如图5所示。历史数据中的另一个有趣的信息是平均价格点的位置（见图5中的箭头位置）。平均价格点的位置代表了模型中的 “零转换点”，该位置认为市场的参与者应遵循不同的定价政策。一方面，在VR-特等品和Own-labels案例中，平均价格的左右两部分几乎对称（如图5中的黑箭头所示），这表明随着时间的推移价格变动会更加平衡。另一方面，VR-Lever和Own-labels之间的价格比率位于稍微偏左的位置 （如图5中的浅色箭头所示），正如VR-Lever一样，其价格往往略高于VR-Cussons。最后，VR-特等品和VR-Dove对应的平均价格比率位于不对称点，这体现出一个明确的趋势：相对于VR-Dove肥皂来说，VR-特等品肥皂的价格更低。

广告活动的效果被表示为：

广告净效应=市场总额×[（广告公司i的预期效应×展示架i份额的影响）-（广告公司j的预期效应×展示架j份额的影响）] （4）

广告公司i的预期效应=f（广告公司i的实际花费，广告失效时间） （5）

广告公司i的实际花费=公司i的平均花费×公司i的市场绩效影响 （6）

公司i的展示架份额影响=f（公司i的展示架份额） （7）

其中：0≤f≤1

广告公司i的预期效果与整个市场（以交易量来衡量）的比例相对应，产品的购买力不仅受到实际广告宣传的影响，还会受到过去广告的影响（见方程5所示）。广告投资对于消费者购买行为具有残余影响，其购买行为取决于平均广告失效时间——“延滞效应”。延滞效应有两层含义：一场广告宣传活动的影响不是立即产生的，是随着时间的推移而显现的，并且它能够在广告活动停止后继续产生影响。图6显示了预期效果函数的形状和范围，这种预期效果与边际增长有关。然而高水平的广告投入一直在减少由市场饱和影响所带来的收益；而低水平的广告投资由于人们会忘记品牌的名称，对消费者的忠实度又产生了负面影响，如图6所示。

图6 广告函数的预期效果

市场中的品牌水平在模型中通过使用的展示架份额来体现，该水平同样也影响广告的效果。图7显示的函数表明展示架份额与广告的有效性相关，广告的有效性增加了展示架的空间份额，但也受到货架空间饱和度的限制。

图7 广告有效性函数的展示架份额的影响

2.液体皂市场。在液体皂市场由于VR-Cussons经理必须保持其新产品细分市场的份额，同时还要将两种不同力量之间的相互作用纳入考虑当中，因此他们此时正面临着一个复杂的动态情况（见图3）。这两种不同的力量是指：①使用液体皂的肥皂顾客；②竞争对手的竞争行为，如促销活动或广告宣传。由于他们在试图拉近与VR-Cussons之间的竞争差距，因此他们希望通过促销或广告的方式来增加他们在洗手液产品市场中的份额。本案例中VR-Lever面临的艰巨任务是在不减少收入的前提下，在新的细分市场中维持其领导地位。

新产品领域有两个主要流动部分：一是肥皂使用者的液体皂采用率；二是竞争对手（见图3）。部分肥皂和液体皂之间的平均价格比率受肥皂使用者的液体皂采用率的限制，如方程8所示。

液体皂的市场规模=f（液体皂的零售价格/肥皂的零售价格）×市场总额 （8）

尽管液体皂的优势更加明显，但管理团队认为消费者从肥皂到液体皂的偏好改变的一个主要障碍是两种产品之间的价格差。经理人的意见通过模型体现出来：通过液体皂和肥皂价格比率之间的比较，使用者更愿意采用液体皂（见图8）。

在这里 VR-Cussons正处于两个有趣的战略困境中。首先，更低的价格意味着肥皂消费者会更快地转向新产品，由此液体皂市场规模会更大，但这也意味着未来收入较低。其次，VR-Cussons没有足够的时间去开发高端香皂市场，因为它正面临持续失去沐浴露和VR-Dove市场的窘境。

图8 与旧产品的价格比较后，愿意接受新产品的消费者的比例

与肥皂市场相似，相对价格和广告支出决定了客户在公司间转换的净流量：

公司间转换的净流量=由于价格因素导致的消费者在公司之间的切换+广告的效应 （9）

消费者的转换=f（有效的零售价格i/有效的零售价格j） （10）

广告净效应=总市场份额×[（公司i的广告预期效果×展示架i的市场份额影响）—（公司j的广告预期效果 ×展示架j的市场份额影响）] （11）

这些方程通常用来描述与肥皂市场类似的新产品的价格和广告的最新动态，唯一改变了的是参数模型。该模型反映了消费者对于品牌平均价格比率的变化（这些参数根据历史价格时间序列而调整）。在图9中我们可以看到，斜坡函数表示两种不同的价值观念的影响以及新产品消费者的不确定性影响（液体皂的最大份额是8%，而其中只有4%的肥皂产品属于VR-Cussons和VR-Lever）。与肥皂市场相似，对于购买者来说，具有相似价值的两个产品（虚线）的函数斜率比具有不同价值的两个产品（深、浅实线）的函数斜率要陡。平均价格的位置点类似于旧产品市场（图9中的箭头位置），这可能表明一旦市场稳定，VR-Cussons在两个市场中所提出的相似定价政策便有了立足之地。

总而言之，上述内容体现了VR-Cussons管理团队所面对的新旧产品市场程式化的描述。由于客户的行为可以影响竞争对手的行为，因此客户资源难以控制。然而客户在快消品市场却又具有重要的战略意义，因为客户能够带来收入，并以此来维持广告投放，同时还能拥有与零售商谈判的议价能力。由此可知，客户起着举足轻重的作用。

3.国有品牌之间的竞争。近年来化妆品行业中本土品牌大多移居海外东家，如羽西被欧莱雅纳入囊中、大宝外嫁强生等，而本土品牌相宜本草却给了我们这样的惊喜：以2011年8月份为衡量标准，9月份该品牌在商场和超市所占的市场份额为7.8%，连续两个月位居第二名，该排名排在妮维雅、旁氏之前，仅次于玉兰油（13.3%）。那么对于一个创建不到20年且拥有强有力的竞争对手的品牌来说，其成长秘诀在哪儿呢？

图9 新产品市场的价格反映函数

“本草”是该品牌的宣传重点，这与上海家化的佰草集形成了互相呼应的效果。他们直接通过“草本类概念”切割了护肤品行业，与资生堂、兰蔻等大品牌进行了有效的分离。与此同时，相宜本草又通过低价的特点隔离了佰草集，形成了自己独特的市场。除了大力投入资金进行科技研发外，相宜在营销方面也是一枝独秀。相宜会长期地在一些大型门店进行免费体验，在免费试用的样品方面也会着重选择功效明显的面膜类产品。由于广告只是单方面的宣传，而用户体验才是双方的互动，因此每月近千片的面膜投入为连带销售造就了机会。同时相宜本草还通过电子经销商对自己的产品进行大型宣传，并通过用户口碑来口口相传，再次进行免费的宣传推广。

四、快速消费品行业竞争的对策

（一）低成本。众所周知，为了保持市场的参与度，快速消费品行业经理之间的竞争一直很激烈。行业动态通过下列方式体现。客户群的规模由生产能力决定。因为生产能力决定了销货成本的水平，所以生产能力的扩张便定义了规模经济所达到的水平和销货成本所减少的水平。更低的成本意味着拥有确定低价格的能力。低价格的特点令物有所值的产品有所增加，并以此吸引了更多的顾客。这一系列的活动带来了更好的市场业绩，也导致了竞争对手的消亡。削减市场领导者地位的唯一途径就是通过发售相似产品或者降低价格，以降低其产品吸引力。

（二）提高展示架份额。零售商拥有能够阻碍市场领导者强化自身地位的另一重要资源——展示架。展示架是快消品行业中另一个难以产生质疑的资源，展示架在产品促销和广告投放的有效性方面起重要作用。快消品行业中的公司通常愿意将贸易作为与零售商协商的工具，然而贸易却在一定程度上影响着零售价格 （除非公司有意向通过减少净利润来补偿更高的贸易利润）。客户规模与展示架份额间最初的动态分析体现了这两个资源同样也在强化程序中起了重要作用 （由于展示架会为零售商带来更高的收入，因此更多的消费者意味着更多的展示架份额）。然而额外的因素减少了这些资源之间的牵制关系，例如零售商的议价能力。在这方面零售商建立了自有品牌产品，并用它来控制这两个强化过程中的力量——议价能力和信息反馈。

综上所述，本案例研究陈述了行业与公司中两个重要的系统动态模型的意义。首先，因为模型是为个体公司整合而建立的，并且假设这些公司共用常见的反馈结构，因此产业动态不能总是由模型推导出来。其次，企业的不良行为并不总是由内部反馈结构的缺陷所导致的，同样也可以由竞争对手之间的互动而产生。当竞争公司分析企业的绩效动态时，系统动态领域并没有过多地关注竞争公司。相反虽然研究人员和从业人员往往倾向于开发个体公司模型或整合行业模型，但实际上竞争互动更能够改变行业的命运，增加企业的效益。

五、结论

本文中提到的行为模型描述了快速消费品行业市场的竞争动态。在传统动态系统中行为模型代表公司，因为只有这样才能够被管理团队所接受。换句话说，竞争行业的行为模型给出了相应的行业动态的管理观点。该模型一般会以行业管理知识为基础，不仅能够获得不同的战略原理，还使其存在于竞争团队的决策程序之中，更加了解由重要战略资源提供的操作限制。

本案例研究展示了市场中所存在的不同的战略原理。案例中所提到的核心企业已经依赖旧产品很多年了（使它们成为行业领导者的产品），这种依附关系得以加强的原因是因为他们将大量的投资花费到品牌建设、行业调研、生产设施以及管理能力的理解与应用上。其主要竞争者——行业新生代力量通过购买行业中的现存公司来获得竞争力，他们有很明确的目的：通过建立大客户群体来开发规模经济以及获得议价能力，而这些恰恰是快消品行业领导者需要具备的能力。最后，零售商们需要控制与其他资源相比完全不同的资源——展示架（他们收入的主要来源）。贸易渠道的管理决策程序在收入最大化方面有独到的见解，而他们所感兴趣的收益最大化往往是通过展示架陈列获得的。■

（本文系黑龙江大学大学生创新创业训练计划资金资助项目 （国家级）〈项目编号201410212029〉的阶段性成果）

1.Kahneman,D.and Tversky,A..1979.Prospect theory: an analysis of decision under risk[J].Econometrica,47（2）: 263-291.

2.Messinger,P.R.and Narasimhan,C..1995.Has power shifted in the grocery channel?[J].Marketing science,14 （2）:189-223.

3.Morecroft,J.D.,Lane,D.C.,and Viita,P.S.1991. Modeling growth strategy in a biotechnology startup firm [J].System dynamics review,7（2）:93-116.

4.Simonson,I.,Carmon,Z.,Dhar,R.,Drolet,A.,and Nowlis,S.M.2001.Consumer research:in search of identity[J].Annual review of psychology,Annual reviews.52: 249-75.

5.芮明杰、李想.2007.差异化、成本领先和价值创新——企业竞争优势的一个经济学解释[J].财经问题研究，1。

6.王新新.1999.名牌形成始于产品认知[J].经济纵横，12。

7.赵农.2008.论品牌忠诚与顾客忠诚[J].管理科学文摘，Z1。