基于财务视角的X公司塑化剂事件分析及启示

2015-01-20中船重工七一二研究所

财政监督 2015年5期

关键词：塑化剂营业白酒

●中船重工七一二研究所唐鈁

●中船重工七一二研究所唐鈁

X公司塑化剂事件再次引起公众对食品安全问题的关注，同时也使X公司自身陷入舆论的众矢之的。本文从财务视角分析了X公司塑化剂事件暴露的公司财务管理问题，并提出案例分析的启示。本文的探讨将对包括X公司在内的酒类企业改进财务管理工作提供有益参考。

塑化剂事件 X公司财务管理

一、案例背景

2013年以前在我国的高端白酒行列中闪耀着一群品牌明星，其中包括X公司。X公司于1997年7月在深圳证券交易所上市，自上市以来公司不断发展壮大，业务逐渐遍及全国，产品开始远销海外。经过多年发展，X公司的白酒品牌成为“中国驰名商标”，先后在各种博览会中获得殊荣；公司也先后获得全国“五一劳动奖状”、“中国公众形象优秀企业”等各项荣誉。

然而，2012年11月19日21世纪网发表文章，对X公司白酒塑化剂超标的事实进行报道。该文在网络上引起了强烈反响，其影响迅速波及股市，X公司当日便临时停牌，酒类板块应声下跌，市值在一天内蒸发逾300亿元。X公司在第一时间对媒体指责予以 “坚决否认”。11月21日国家质检总局证实塑化剂超标，当晚X公司致歉，但在声明中仍强调其产品安全，声称由于没有相关限量标准，故“不存在塑化剂超标的问题”。11月22日X公司再发公告，表示就该事件向消费者及投资者道歉，称公司将进行整改，但仍强调没有相关的限量标准。根据新华网对该事件的舆情关注可知，人们对X公司的两次道歉不以为意，认为其道歉不够真诚。11月23日X公司的股票复牌跌停，投资者表达了对X公司的失望以及悲观的预期。11月 25日X公司受访时表示已找到塑化剂的三大来源，并指出“包装线上嫌疑最大”。11月27日X公司否认全面停产，称不会召回问题酒；第二天发布《股票异常波动公告》，表示公司正积极进行整改，整改工作将于11月30日前完成。11月26日至28日X公司连续三天跌停。

二、案例分析

X公司塑化剂事件肇始于2012年11月19日21世纪网的一篇文章，结束于2012年11月28日X公司发布的《股票异常波动公告》，公司承诺在月底完成整改工作，整个风波历时十天。纵观X公司塑化剂事件始末，结合财务管理的有关理论对其进行分析，可发现X公司在财务管理上存在一些问题。

（一）公司财务管理目标导向发生偏差。早在2011年5月台湾塑化剂事件在大陆、台湾、香港等地区便掀起了轩然大波。卫生部于2011年6月1日就发布了紧急公告。2011年同期中国酒业协会也与全国重点白酒企业、国家相关检测科研机构进行沟通并布置调研任务，要求全面查清白酒中塑化剂的产生来源。台湾塑化剂风波已经给消费者上了生动的一课，人们逐渐了解到塑化剂的危害。业内专业人士称一般酒类公司不会在白酒中刻意添加塑化剂，只有可能在劣质生产用具或是企业生产时添加的某些食品添加剂里本身含有。X公司在台湾塑化剂风波之后不及时对其存在问题的生产用具和生产线进行检查，而非要等到自己身处塑化剂漩涡之中才不得已而为之，原因在于检查并整改生产线需要花费巨额的成本，这对于公司追求短期利润是毫无帮助的。在利润与企业社会责任之间，X公司选择了前者。X公司基于对短期市场和营业收入的考虑，抛弃了其应该承担的企业社会责任。

在台湾塑化剂风波之后X公司不积极采取整改措施，在被检测出塑化剂超标之后也不迅速承诺整改生产流程，并任由其问题产品在市场流通，这反映了公司的财务管理目标出现了偏差，忽略了消费者的利益，忽略了公司的社会责任，而仅仅把目光停留在市场上，狭隘地追求利润最大化。这种忽视产品质量并放弃企业社会责任的行为最终将损害企业的长期利益。

（二）销售政策过于激进，营业收入质量偏低。X公司将自己定位为高端白酒，认为高端白酒应该享有高销售收入。在2010年之前X公司已经连续沉寂了多年，销售业绩均不超过3.6亿元。此后X公司的销售业绩开始快速增长，在2010年达到了5.60亿，而在2011年猛然提高至9.61亿元。2012年X公司给自己设定了更高的销售目标——16亿。在塑化剂事件发生之时X公司已经实现了2012年销售业绩的一大半，预计正常情况下基本可以完成当年业绩。在塑化剂事件发生之前由于X公司销售收入的大幅飙升，拉动了138%的股价飙涨，市值膨胀近百亿，成为2012年酒类股价涨幅最大的一只股票。X公司为何“拒不承认、拒不召回及不停产”，由此可见端倪。公司制定了激进的销售目标，一方面致使公司在其经营活动中片面追求收入增长而忽略产品质量和企业社会责任；另一方面使得管理层在应对事件之时颇受销售目标的掣肘。表1显示自2009年以来公司营业收入与总资产呈现迅猛增长的趋势。分析X公司的销售方式与特点可发现，X公司主要采用预收货款的方式进行销售，所以公司报表上长期挂有大额的预收账款项目。如果公司召回问题产品或停产整顿，意味着公司将支出大额的现金，并且不能及时向客户发出它们提前交付定金预购的产品，显然X公司不能忍受这样的后果。采用预收款方式销售可能是白酒行业的特征，但是一旦公司的销售政策过于激进，预收账款金额将不可避免的膨胀。一旦出现类似于塑化剂事件的情况时，预收账款项目不能转化为收入，反而成为企业沉重的债务负担。

X公司在2009年年度报告中披露了前五名客户的销售收入总额为 75128183.49元，占该年度全部销售收入的20.59%，但报告并没有披露前五名客户的名称。公司在其2010年至2012年的年度报告中披露了前五名客户的名称及营业收入情况，如表2所示。通过分析可发现，在X公司扩张的这三年间公司的营业收入越来越集中于前五名客户，2011年和2012年前五名客户给X公司带来的营业收入几乎占其收入总额的一半。同行业的贵州茅台则不同，2011年和2012年前五名客户给贵州茅台带来的收入仅分别占其总额的4.91%和3.12%。也就是说，X公司虽然在营业收入上增长迅猛，但其在客户多元化上做得并不好。更值得我们关注的是，X公司连续三年的前五名客户中有两家公司是其关联方企业，并且2011年和2012年X公司超过30%的营业收入均来自其关联方企业，这不得不让人怀疑其营业收入的质量。关联方企业每年从X公司购入大量产品，这些产品是否都进入最终消费环节不得而知。

表1 X公司2009-2012年营业收入、总资产及预收账款情况

表2 X公司2010-2012年来自前五名客户的营业收入情况

表3 X公司与贵州茅台2011-2012年研发支出、广告宣传费及销售费用比较

（三）存在重营销、轻研发的倾向。X公司之所以在短短几年的时间里实现营业收入的迅猛增长，在一定程度上归功于其在广告宣传方面的巨额投入，归功于其在企业整个销售活动中的费用投入。如表3所示，2011年和2012年X公司的广告宣传费分别为1.47亿和1.82亿，各占当年营业收入的15.26%和11.02%；销售费用分别为2.70亿和3.23亿，各占当年营业收入的28.08%和19.58%，这些比例均远远高于同期贵州茅台的同类比例。然而X公司在研发支出方面却表现一般，2011年和2012年X公司的研发支出仅分别为0.17亿和0.27亿，各占当年营业收入的1.80%和1.64%，低于同期贵州茅台的同类比例。如果说这样还不足以看出X公司存在重营销、轻研发的倾向，通过可以计算发现，2011年和2012年X公司的销售费用支出分别是其研发支出的15.57倍和11.97倍；而同期贵州茅台的同类比率分别为1.44倍和1.94倍。可见在X公司快速扩张的这段时间，公司的确存在一定程度的重营销、轻研发的倾向。公司对产品技术研发及生产流程研究的投入不足，忽视产品质量，这也是X公司身陷塑化剂风波的最直接原因。

三、案例启示

（一）树立正确的财务管理目标。公司财务管理目标是其财务管理工作的起点，一旦目标发生偏差，便会影响整个公司财务管理的有效性。只有树立正确的财务管理目标，才能引导公司的可持续发展。X公司应当及时改变其追求利润最大化的观念，树立正确的财务管理目标——企业价值最大化，即公司在追求利润的同时还应当兼顾利益相关者的利益。企业应当依法经营，用良心生产，唯有这样才能在达到盈利目标的同时使利益相关者受益。企业利益相关者受益之后，企业又能由此得到社会的广泛支持，吸引更多优质的投资者、供应商以及消费群体，对企业的盈利又会产生促进作用。

（二）制定稳健的销售政策，提高营业收入的质量。由前文的数据分析可知，X公司近几年制定的销售目标过于激进，给企业带来了一些问题，诸如公司存在大额的预收账款、管理层压力很大，这就很可能导致公司在应对突发事件时由于对完成销售目标的顾虑，他们的应对措施往往不尽人意，于是很容易使公司在突发事件中陷入非常不利的境地，进而影响其长远发展。X公司应该改变其激进的销售策略，制定稳健的销售政策，以保证实现公司的可持续发展。另外X公司不能过分依赖少数客户，特别是应该减少对关联方客户的依赖，以提高营业收入质量，并努力实现客户多元化，保证收入的稳定增长。

（三）适度增加研发投入，保证产品质量。X公司应一改前几年重营销、轻研发的倾向，在销售收入稳定增长的同时，适度加大对研发的投入，以改进产品和生产流程，保证产品质量。X公司前几年之所以能够实现营业收入的快速增长很大程度上得益于其对营销的重视与巨额投入，而在塑化剂事件中遭遇“滑铁卢”则可以归咎于产品质量问题。追究其直接原因，不难发现产品质量问题源于公司对研发的轻视与投入不足。所以公司应该适时纠正这一错误倾向，特别是在塑化剂事件给公司发展蒙上阴影之后，应该特别注重保证产品质量，以提振市场对其产品的信心。■