绝对优势：全面质量管理的最新发展

◆戴维·哈钦斯 / 文

绝对优势：全面质量管理的最新发展

◆戴维·哈钦斯 / 文

编者按

本文原载于英国《质量世界》2015年2月号，作者戴维·哈钦斯（David Hutchins）是英国特许质量协会理事会委员，国际质量科学院院士。“Dantotsu”在日语中意为“绝对优势”，是日本小松公司提出的一种产品模式，是全面质量管理（TQM）解决方案的最新发展。本文作者通过小松、丰田、本田、日本通产省的例子，介绍了Dantotsu的发展及现状，并通过东方的视角，探讨了英国、欧洲在质量方法创新方面落后的原因，认为孤立主义是其中的一个主要因素。

在过去几年，全面质量管理取得了显著的发展。这一方法的基石并没有改变，如工作人员100%加入质量小组（QC）等。但现在，全面质量管理已经成为帮助企业统领全球市场的关键性战略武器。这一方法强调创新，更加重视（各个层面）密集性持续改进活动，提供了处理意外事件的风险战略，并聚焦绿色方法，关注环境问题。

2008 年，雷曼兄弟公司的破产（被称为雷曼冲击）震动了全球经济的根基，成为促进全面质量管理发展的一个重要因素。但这一事件绝对不是唯一的因素。竞争对手现在都非常了解英国和欧洲大陆所谓的“提高性能的精益和六西格玛方法”。从某种程度上来说，这种现象有助于缩小差距。然而，由于福岛核灾难、广岛地震和其他自然灾害，日本的组织认识到，并非有了持续改善，一切问题都可以迎刃而解。

现在，必须把灾害规划纳入全面质量管理，这种做法非常重要，也非常有必要。虽然日本和其他东方国家的经济也出现了各种问题，但从全球角度来看，在质量管理之旅中，这些国家走得还是更远些。

东方观点

与英国和欧洲相比，东方国家对全面质量管理的理解方式有所不同，其原因主要是人员管理政策。在日本、远东和东南亚地区，全面质量管理的基础理念是每个人都是自己岗位的专家。因此，成功与否取决于是否可以充分利用全体员工的技能、智力、创造力和业务知识，让组织在所处领域内做到最好。

在英国和欧洲，全面质量管理更强调一致性，这是因为大部分人不理解全面质量管理的真正内涵。

Dantotsu在日语中有“绝对优势”之含义（含义之一），它是全面质量管理演变的最新发展。这是远东国家的企业追求第一的动力，与竞争对手相比，这些企业不仅要作为一个整体的组织成为第一，其生产的每个单独的产品也要成为第一。例如，日本的跨国公司小松集团（制造军事、建筑、采矿和工业设备）称，集团生产的150 多项产品中，有87%在全球位居第一或第二。集团也对客户的未来需求进行预测，不只是未来五年的需求，而是未来300年的需求，这一时间跨度令人震惊。集团现在预估的情景是，在未来300年内，人类将耗尽化石燃料和大量的其他材料，根据这一预估，集团开始设计可回收的、最好是可再生的产品。小松集团已经推出了一些极富创意的产品，其生命周期内的拥有成本远远低于竞争对手。这一创新举措的目标是让组织改善产品主要性能，让竞争对手至少花五年的时间才能追上。

丰田公司是另一个有意思的例子。如果你走进丰田的日本工厂，查看他们的告示板，你会看到公司与各种竞争对手对比的图片和表格，如宝马、奔驰、通用汽车公司等。其中有一张照片特别关注了丰田在2009～2010年召回的卡罗拉和凯美瑞车型。工人们没有隐藏和避讳问题，反而用这张照片作为一个改进提醒：“我们曾经发生过这样的情况。我们准备怎么应对呢？”在全面质量管理中，这是我未曾见过的新事物—— 一种新的心态。

不同的思维方式

远东地区也在有效地把Dantotsu用于全球制造和供应链。

对于日本本土公司来说，经济全球化的意义远远不止英国一个扶手椅那么简单，这一点是日本岌岌可危的处境决定的。与英国一样，日本也是一个岛国；但与英国不同的是，日本几乎没有天然资源，而且经常遭受地震，平均每两天就发生一次。在大多数情况下，人们感觉不到地震，但是地下设施却受其影响，因此严重限制了人口和工厂的选址范围。

日本的大型公司都在想方设法逐渐让自己不再依赖本土。如果在世界其他地方获得一席之地，即使日本经济陷入困境，它们也不会受到影响。因此，大型日本公司从战略上在全球各地成立子工厂，同时推动供应链全球化。丰田在印度当地的一家工厂有三万家印度供应商，但是这家工厂的商业文化却是从日本进口的，反过来，这些文化也对这些国家的商业文化产生了巨大影响。

所有的大公司都在这么做——丰田、小松和本田，但是它们没有大肆宣扬。你必须亲自到现场找寻答案。这些日本公司也在角逐日本海外戴明质量奖（Deming Prize）和大戴明质量奖（Grand Deming Prize）。与EFQM卓越模型、马尔科姆·波多里奇国家质量奖和ISO 9000等不同，上述奖项并没有一个既定的模型，公司需要自行开发自己的质量项目——从基本原则一直到行动方案。

日本有限公司

由于Dantotsu，日本的大型汽车公司才产生了这么大的影响，但还不仅如此——日本所有的出口公司都很有影响力，如松下的白色家电和佳能的相机。

然而，日本国内公司所采用的质量管理方法却与出口公司有很大的反差。从1980年到1990年，我在十年内大约参观了分布在日本各行各业的40 家公司。当时造成反差的原因可能至今都没有变，那就是日本国际贸易部和工业部（通产省）对出口企业施加的相当大的影响——打造了一种“日本有限公司”的态度。

通产省职能众多，其中之一就是发挥商业银行的作用，向大型出口企业提供研究和开发的贷款，但要求对方付出一定的代价。如果通产省的某个客户研发出了一些突破性的设计，在获得出口许可证之前，这个公司必须先把样品分发给自己的日本竞争对手，再附上一句标语：“现在试试打败这个设计。”

通产省给其他公司一段追赶的时间，之后会颁发许可证，但是通产省给所有公司一个优于他人的良好开端。这项政策肯定影响了一些公司。如柯达·宾得公司在20世纪70 年代末发明了分割图像的自动对焦镜头，在获得出口许可证之前，柯达公司被要求把预生产模型送到通产省。柯达公司还未来得及做出响应，与通产省签订了合同的美能达、佳能、尼康和其他日本公司就已经在这个领域群起竞争。

悲壮的孤立主义

所以，这对英国来说意味着什么？与世界其他地方相比，英国的新型质量方法已经落后了，这是因为英国和欧洲正深受悲壮的孤立主义之苦。英国和欧洲需要改变，才能赢得竞争。政治家告诉我们，英国发展得很好。与欧洲其他国家的国民经济相比，英国的发展是不错，但是很多欧洲国家的质量运动几乎已经消失殆尽。英国一直没能把握或理解质量哲学，这正是英国的质量小组失败的原因。然而，中国拥有超过3000 万个质量小组，印度亦是如此，尼泊尔有超过28000名儿童正在学习质量课程，这是他们国民教育课程的一部分。

欧洲的运动仍然痴迷地把认证和合规作为达到质量目标的一部分。在过去几十年里，人们付出巨大的努力，想把标准方法变为类似全面质量管理的形式，但未能实现。从定义上来说，卓越是没有办法标准化的。全面质量管理就是要在业务的各个方面都比别人做得好。欧洲人会对来自 38 个国家的1350 人参加的为期三天的一场质量会议表示震惊，但他们却对讨论ISO 9000的两百份论文习以为常。然而，前者恰恰是2014东京国际质量会议的情景。我认为，并且过去一直这么认为，第三方认证是一个从根本上有缺陷的概念，而且从来没有什么让我怀疑自己的这个设定。我们仍然需要审核员，但最终，他们会作为供应链管理的一部分开展第二方审核，这才能导致显著的改善。我们需要思考如何构建这一模式，以避免多次评估的问题，但是我敢肯定这是可以实现的。

幸运的是，英国并未发生这种倒退，英国特许质量协会也正处于值得骄傲的发展历程之中，但是，其成员范式需要做出巨大转变。我们已经在合规思维中浸染太长时间，因此改变会是一项艰巨的任务。但我们不得不这样做。

1960 年，质量大师石川馨说：“我们要激发我们所有人的集体思维能力和职业知识，共同努力成为最好。”现在，想象一下，如果这个哲学理念已经深入英国和欧洲大陆的各个工厂，会发生什么？让我们以英格兰中西部的一家针织厂为例，这家针织厂有350名操作缝纫机的员工。这些员工比任何经理都了解如何生产一条男士三角内裤。如果有一种方法，能提升他们的知识和热情，让工作不再是一些不得不做的苦差事，他们就会成为参与质量运动的一部分，分享他们的知识和创意。因此，英国和欧洲大陆的企业要朝未来的方向前进，似乎还有很多工作要做。

（赵 灿 编译）