中小企业ERP实施的现状和解决方法

夏凡

摘 要：在我国，中小企业不仅在数量上巨大，而且在国民经济中所起的作用也越来越大。然而，中小企业也明显存在着企业规模小、人才缺乏、资金短缺、技术落后、信息滞后、管理水平低和协同能力差等一系列问题。在如今的信息时代，ERP的应用日益普及。但ERP项目是一个复杂的系统工程，存在很大风险，由于各方面条件的限制。我国中小企业应用ERP的效果不尽人意，亟须一些研究人员做出现状分析并且提出一些改善的方法。

关键词：中小企业；ERP实施；解决方法

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）32-0018-03

一、ERP的介绍

ERP是英文“Enterprise Resources Planning”的缩写，其中文意思是“企业资源计划”，可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义。其实质是在MRPII（Manufacturing Resources Planning，“制造资源计划”）基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想；综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、网络通讯等信息产业成果，是以ERP管理思想为灵魂的软件产品；整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

ERP是借用一种新的管理模式来改造企业原有的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP对于一个企业的作用概括起来主要有以下几点。

第一，促进企业管理的全方位变革。ERP的实施就是要使现代管理思想扎根于企业之中，成为企业文化的一部分，这就势必要使企业改变原有的旧版的管理模式，将企业各项流程进行重组，使之更有效、有序的运行。ERP系统就是使企业内部、外部各有关部门能快捷方便地进行沟通，使所需的各种信息实现共享，这样不仅可以大大提高经营管理的工作效率，而且在优化企业整个管理系统的基础上，有助于实现企业的整体化管理，全方位促进企业实行变革。

第二，有助于企业管理水平的整体提高。将ERP的实施称为“第一把手工程”，说明了企业的决策者在ERP实施过程中的巨大作用。还需要想使ERP成功实施，只依靠应用软件和咨询公司是不够的，还需要管理者切实做好管理的跨越和管理思想的提升，调动管理者的积极性和创新性，从而提高企业的管理水平。

第三，有利于合理配置和利用资源。ERP因为融合了各种有效的声场管理理论和当代先进的信息技术（包括计算机技术、数据库技术、网络技术等）所以它不仅可以使企业对相关的各种资源（包括内部和外部）进行更合理、有效的配置和调动，而且随着处理、传送、查询信息速度的大大提高，还可以缩短对外部环境变化的响应时间。

第四，促进企业人才培养。ERP的实施需要既懂计算机技术、又懂管理的复合型人才。而当前高校对复合型人才的培养远满足不了企业的需求，企业要实施ERP，就要培养自己的一批既熟练技术又对公司业务有很深了解的复合型人才。一部分人员的提升，必然促进整个企业人员技能的整体提升。因此，ERP的实施促进了企业人才的培养。

总之，ERP是先进的现代企业管理模式，它的核心是以计算机和网络通信为工具，将企业各方面的资源（包括人、财、物、产、供、销等因素）进行管理，并合理调配，准确利用，提高管理水平，改善业务流程，增强企业的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥能量，从而取得最佳的经济效益。

二、ERP在我国中小企业的应用现状

ERP近年来被引入到中国后，受到了广泛的关注。从20世纪80年代北京第一机床厂、沈阳鼓风机厂等企业引进MRPII软件至今，我国企业应用企业管理软件已经走过了20多个年头。

过去，我国大部分中小企业认为不需要信息系统；近年来，中小企业逐步认识到运用先进的信息技术建立现代管理制度的重要性。有了这个意识，很多中小企业开始实施ERP软件。

但我国在ERP的应用方面与发达国家比较差距还是较大的，虽然已有近千家企业购买了MRPII/ERP软件，但在实践中却存在三种情况：按预算按期成功实施实现系统集成的企业约占10%—20%；部分实现ERP软件功能的企业占到30%—40%；而失败的比重却占到了50%，并且在实施成功的企业中多数为外企。总体来说，实施ERP的绝大多数中小型企业效果并不明显，付出的代价较大。总体来说，我国中小企业在实施ERP过程中主要存在如下几个方面的问题。

一是投资不够理性，盲目上ERP项目。首先是对ERP缺乏正确的认识。一些中小企业的领导者对ERP的思想内涵和实施过程理解不全面、不准确，认为实施ERP就和花钱买一套办公软件一样，买回来就能用，而没有意识到ERP的核心是管理。这种认识上的错误导致许多中小企业将ERP项目预算的99%都花在了购买功能齐全的ERP软件系统上，而忽视了企业自身的需求，忽视了对人员的培训和系统流程的调整。这种本末倒置的做法必然导致ERP项目最后以失败而告终。其次是缺乏可行性及需求分析。中小企业在进行EPR的投资决策时，往往缺乏全面准确的可行性和需求分析，盲目引进ERP软件，既不考虑企业是否具备实施ERP的条件，也不考虑企业实际的需求，最后必然会付出惨重的代价。

二是管理基础薄弱。我国许多中小企业是通过家族企业发展起来或是乡镇企业转型过来的，其管理的基础相对薄弱，人治多于法制，管理制度不太规范。由于ERP的管理理论基础是供应链管理，而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等。因此，没有良好的管理基础而去实施ERP，对于实施ERP的企业也是致命的。

三是资金短缺。首先，中小企业对ERP投资不足。ERP是一项复杂的工程，投资较大，不但要投入大量的软件费、硬件费，还要投入大量的咨询服务费、培训费，有些企业对这项在短期内不能获得收益的工程不够重视，因为投入的资金严重不足，由此而来的资金缺乏，则成为困扰中小企业推进信息化的问题之一。其次，中小企业筹资困难。一方面，中小型企业信用交叉，缺乏可靠的担保机制，难以从银行取得贷款；另一方面，又因为达不到上市公司的标准，也难以从证券市场融资。筹资困难，使得中小企业能用于信息化建设的资金相当有限。而中小企业预算低、利润少、对于亏损与盈利的敏感程度远大于大企业，动辄成百上千万元投入的ERP投资项目使许多中小企业望而却步。endprint

四是员工素质较差，专业人才缺乏。中小企业在实施ERP的过程中，员工的素质和人才的缺乏将会是造成其成功实施的最大障碍。

首先是管理和业务人员的组织无法适应ERP的要求。ERP需要进行管理思想的创新，企业流程的重构，而企业管理层通常局限在原有的管理体制和思维的基础上，从而造成了在引入ERP系统时，给予了企业错误的引导方向。企业业务人员缺乏培训，对于新的管理思想和技术知识接受力不强、了解不深。由于中小企业各部门职责不清，在实施ERP的过程中，会涉及到一些部门利益，甚至影响到一些员工的岗位，工作量也会有所调整，因此，造成一些员工或明或暗地阻碍ERP的实施，各部门相互推诿责任，最终造成信息化进程的失败。

其次是缺乏相关的专业人才。实施ERP一方面需要具备掌握一定计算机知识，熟练运用ERP系统的人才来保证系统的正常运行；另一方面需要有计算机技术知识和企业管理知识的复合型人才对系统进行管理、维护和二次开发，而中小型企业员工的素质普遍偏低，缺乏这两类、尤其是缺乏第二类人才。

再次是对ERP的投资回报期望存在偏差。一些中小企业认为ERP是万能的，认为企业的所有问题都可以通过实施ERP来解决。其实ERP力图解决的是企业竞争中最直接和最关键的问题——资源配置及效率以及由此引起的成本问题，但它不可能解决企业的所有问题，比如企业战略的选择、企业制度的确立、企业融资、企业文化的塑造等。

最后是ERP实施周期过程缺乏有效的项目管理。ERP应用实施工程相当复杂，不仅包括软件配置、网络建设，还牵涉到企业的管理体制和工作方式。由于建设周期长、投入资金大，而ERP应用却不能产生立竿见影的效益，对于中小型企业而言非常不利，将提高企业的经营风险和项目实施成本，甚至导致最终建成的ERP系统不能适应企业发展的需要。而且许多中小企业没有认识到ERP项目工程的复杂性和系统性，缺乏有效的项目管理，这是造成ERP工程进度拖延、预算超标的直接原因。

三、针对中小企业ERP实施问题的解决方法

首先，实施企业必须明确ERP项目实施的目标。实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目标。明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证，也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。ERP项目的实施目标应基于企业的基本情况和企业的发展战略目标。ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。

其次，要多方考察和选择ERP的厂商。首先，企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断。然后，要深入考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投入产出分析，主义成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。软件应为管理服务，而非管理适应软件，不能本末倒置。软件要适合于企业的流程，吻合度要高，这样才能减少二次开发量，保障实施周期，顺利进行BPR。供应商最好有同行业客户的服务经验，要有成功实施ERP的案例，这样才会降低实施风险，并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时，要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力，选好合作伙伴就成功了一半。

还必须精通ERP管理思想，掌握软件技术，依靠整个团队。成立由企业高管挂帅的专题组来管理整个项目，选择并配备得力的受托人。ERP的实施团队就好比一个金字塔，在金字塔的底部是应用顾问，包括业务实现和技术实现两大部分负责项目的实现；中间一层是管理顾问保证项目的成功度，控制项目的进度和方向；顶端是咨询顾问，主要负责整合业务，提升管理。应用古文与企业的具体业务人员和技术人员紧密合作，管理顾问与企业中层领导配合，咨询顾问与企业的高层领导进行沟通。通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互协作，在每个环节都保证畅通。企业并不一定对自己存在的问题和需求了如指掌，需要咨询顾问提供有价值的参考建议。

要重视培训，培养优秀的ERP应用人才，并贯穿始终。ERP是借用一种新的管理模式来改造原有企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就，反映了企业的供应链管理思想。成功实施ERP，必须重视培训。而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训，从项目的实施开始到后期，相应的培训是贯穿始终的，应分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库，注重科学性、有效性、实用性，分阶段、分层次进行，借助培训手段统一员工的认识，提升管理理念和技术技能。否则软件用上了，但员工未必真正接受；观念上接受了，数据、制度未必能到位。ERP是整体管理解决方案，要防止将软件降格为对手工操作的电子化。

最后，要完善基础数据，加强流程管理。ERP的成功实施可以说是“三分靠技术，七分靠管理，十二分靠数据”。由此可见，规范、及时的标准化数据是企业ERP系统良好运作的一个基本保障。但据调查结果表明，90%以上的企业都存在基础数据不满足要求的问题，有些企业的ERP项目已经实施了10年，但基础数据的准备工作还未完成，基础数据不准确，使得企业不能根据这些数据得到有效的计划数据来指导企业的生产经营活动周期。因此，企业要事先做好培训工作，明确分工，在数据准备过程中要由实施顾问提供指导，要确保基础数据集市、完整、准确。

我国中小企业在实施ERP之前，如果能综合考虑上述的关键成功因素，定能确保ERP实施的成功率。从而切实改善中小企业管理混乱、经营成本高、竞争力低下的现状。

参考文献：

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[2] 吴迪，张伟.ERP的管理思想和本质[J].中国信息导报，2003，（11）.

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[责任编辑 王 佳]endprint