建筑企业内部控制管理问题及优化建议

田粉方

【摘 要】最近几年来，国家对建筑行业实施了宏观调控政策。建筑企业要想获得最大的收益，就需要在兼顾项目质量和投资的同时，想方设法将成本减至最低。建筑企业要想获得经济收益，提高市场竞争力就必须实施内部控制。建筑企业在内部控制方面一定要有着较高的水平才能够保证工程项目的顺利完成。本文分析了建筑企业内部控制管理存在的问题，进而提出了科学的优化建议。

【关键词】建筑企业；内部控制；对策

近几年随着经济的快速发展，建筑行业已成功迈入了新的发展阶段，涌现出一批具有一定实力的大中型建筑企业，如中建、中铁建、太平洋建设等，这些企业虽然表面看起来经营十分红火，但却存在着许多风险问题未能解决，从而影响到它们的健康发展。如中铁建设集团，在沙特项目的亏损，据称已超40亿人民币，虽然具体没有定损，但亏损已成定局。面对行业竞争的日益激烈，建筑企业必须及时做好内部控制管理的改革与完善，在激烈的竞争中屹立不倒，只有这样才能够让建筑企业顺利完成工程项目的管理任务，帮助企业减少不必要的资源浪费。另外，本文还能够为建筑企业内部控制管理带来理论基础，让建筑企业在进行内部控制管理工作时能够获得一定的参考依据，指引建筑企业朝着健康的方向发展。

一、内部控制的重要作用

内部控制是建筑企业内部的一种自我调节机制，能够有效保证组织的高效运转，减少外部环境的风险。内部控制是通过在经济活动和业务活动中建立一定制约机制，依照职责相分离的原则，达到企业组织内部之间的相互协调与制约。内部控制是经济发展的产物，其最初是为了保证固定资产安全及会计信息准确，随着企业的发展，内部控制已经成为企业不可或缺的管理内容。当下，我国经济正处于快速发展时期，这就要求企业以更加精细的管理方式来应对经济大环境的需要，其主要表现为：（1）内部控制可以促进企业部门之间的沟通，提高工作效率；（2）作为国民经济增长的基础产业，建筑业具有重要性和特殊性，其面临的内外风险从未平息过，建立有效的内控机制，是规避风险的制胜法宝；（3）建筑企业对工期要求十分严格，耽误工期就意味着重大经济损失，建立起完善的控制体系，对工期进度进行全程监控，保证工程按期竣工。

二、建筑企业内部控制管理存在的问题

1.缺乏全面的风险管理氛围

我国建筑企业内部控制发展较晚，到目前为止大多数企业没有建立起完善的内部控制体系。在企业内部控制氛围或文化方面，企业管理者的认识不够深刻，没有引起足够的重视，目前还处于查错纠弊浅层面，内部控制风险意识较薄弱。一般员工对内部控制认识不足，认为实施内部控制就是为了更严格地管理，所以存在不同程度的抵触心理，影响其工作积极性。为了消除这种心理，有些企业会给员工发放一本内部控制手册，但大多是形式主义，员工拿到后无从细看。总之，企业员工的风险意识不强，对内部控制管理认识较片面。

2.部门之间缺乏沟通协调机制

目前，大部分建筑企业的信息传递效率并不高，如一些对外付款信息，需要经过数十条工序层层传递，信息到达可用层消耗的时间往往超过一周。部门之间也没有建立起高效顺畅的沟通机制，如工程款拖欠信息对建筑企业而言是极其重要的，不仅关系到应收账款管理问题，还是企业决策的一项基本信息。工程款拖欠信息如果不能及时到达应用层，将影响企业资金周转率和资金使用效率等各项指标，进而影响到企业的资金质量。工程款拖欠需要工程、财务等部门之间的无障碍沟通，但由于没有完善的内部控制机制，这些部门实际上存在着很大的沟通障碍，导致工程款拖欠信息长时间无法到达。信息与沟通问题容易引起“信息孤岛”效果，这对建筑企业而言是百害无利的。

3.监督机制不完善，监督部门无独立性

监督主要包括内部监督和外部监督两个部分，但鉴于各种因素，外部监督效果不显著，而主要是内部监督发挥着作用。目前，大部分建筑企业建立了独立的内部审计机制，但其重心主要在考核部门和效益审计上，主要从事查错纠弊工作。由于企业部门及机构的数量众多，内部审计却严重不足，在开展工作时往往疲于应付，其监督乃至评价大多是一笔带过。同时内部审计独立性不强，受到管理层的支配。管理层认为某个方面需要重点审查就详查，如果不需要详查的地方随便带过就行了，事实上并未真正发挥其作用。有些建筑企业每年都要外聘专家进行内部控制活动的评价与监督，但受实际因素的限制，效果差强人意。

4.内部控制体系封闭僵化

建筑企业的内部控制体系僵化，内部控制活动无法根据环境变化进行灵活调整，缺乏发展的活动。如在涉税风险上，外部环境发生了改变，内部控制也要作相应调整，但事实上内部控制仍一成不变，错失良机，埋下了财务风险隐患。从表面来看，建筑企业在积极地改善内部控制环境，不断使内部控制体系成熟化，但事实上内部控制整体框架只是与内部控制体系形似，实际实施效果不如人意，不能有效防范风险。目前，我国建筑市场呈现出新的发展局面，建筑企业面临的风险在不断变化，而任何一个风险都可能成为企业的致命伤，都有可能把企业带入万劫不复的深渊，仅仅依靠现有的内部控制是远远不够的。

三、建筑企业内部控制的具体对策

1.引入新的内部控制理念

首先，养成以风险管理为基础的内控理念。建筑企业内部组织结构的形成，关键在于这个组织结构是否在观念上达成一致，风险整体框架理论是否在组织成员内部形成，取决于组织成员对理论的认同。要想使建筑企业员工内部控制理念提升，就必须要引导企业全体成员对内部控制有一个全新认识。企业管理者要对风险控制理论进行了解，采取一系列改善环境的策略，并将风险控制理论融入到企业文化之中，从而在员工的意识中形成对风险管理的重视。在营造风险管理文化中，管理者要起到表率作用，中层管理人员要发挥骨干作用，从而形成新的内部控制体系构建的基础和推动力。企业可以通过培训、物质奖励等形式来激发员工的风险管理意识，使他们对内部控制理念认可，并将意识融入到日常工作之中。其次，对内部控制模式的重新认识。传统内部控制以刚性规范来约束人的行为，这是建立在“理性经济人”的假设之上，就是说为了利益最大化的目的，人们通常会选择各种方式来诉求自己的利益，在个人利益与集体利益发生冲突时，员工会义无反顾地舍弃集体利益，为此企业要限制人的自利行为发展。软控制是一个可以更好地管理人的行业，从而达到非理性下的控制效果，激发人的活力和责任心。许多企业就内部刚性控制已经做得非常到位，但其效果不佳证明了一点，软控制实施太少，是一个亟待加强的环节。那么如何加强所谓的软控制呢？应采取“软硬兼施，各有侧重”的控制理念，给予员工更多自主权，采取更多物质和精神方面的激励，通过培训、教育等方式来提升他们的思想觉悟，从而让他们发自内心地效忠企业，为企业献出自己的光和热。

2.提高内部控制相关人员的综合素质

建筑企业内部控制水平的高低很大程度上取决于人才质量，我国内部控制发展较晚，人才专业水平及人才储备上远远落后于发达国家，这也是跨国企业或合资企业在内部控制上比国内企业做得好的原因之一。对此，应积极提高建筑企业财务人员的知识水平及思想意识，建立完善的培训制度，邀请业内专家为财务人员进行培训授课。转移岗位上不具备从业资格的财务人员，坚决杜绝靠人情关系进入财务部门的现象发生。在高层领导选派方面，建筑企业要选择专业知识扎实和工作经验丰富的人来管理日常事务，从根本上加强内部控制管理。

3.注重信息沟通

在这个讲求效率的信息时代，企业的生存离不开高效、顺畅的信息沟通，企业信息沟通不畅就无法发挥内部控制的全部作用，更无法提高管理水平。首先企业要建立信息数据库，它是一个以信息集成为基础的平台，可以处理企业内部信息，也可以处理外部环境产生的信息，从而为目标设定及风险评估奠定良好的信息基础；建立办公集成自动化系统，各部门之间采取标准化的操作，从而使跨部门的风险及时得到交流与防范。同时企业应建立和完善信息与沟通机制，明确信息的收集、处理和传递程序，形成相应的议事制度和报告机制；建立严格的信息报告制度，确保重大报告或重大督办事项能够及时在企业内部有效传递，避免出现信息孤岛或信息呆滞现象，保证决策层能够及时获得最新、最准确的信息。

4.加强内部监督

内部控制是一个全过程的、动态的管理控制过程，内部审计部门可采用持续监控活动、个别评价或两者结合的方式对内部控制运行进行监督。虽然风险潜藏在企业经营的任何环节，但对于较小的风险就没必要实时重点监控，这样会浪费大量的人力、物力，得不偿失。而内部审计的重点应该放在重大风险、重大事件或重大决策上，只有将这些能够动摇企业根本的风险因素牢牢抓住，才能使企业可持续发展下去。要加强内部审计部门的监督力度，可以设置审计委员会，由不同管理层和基层员工组成。审计人员要不断提高自身专业素质，争取做既懂专业，又懂生产业务的复合型人才，这样才能在工作中挖掘最大潜能，搞好风险管理、内部控制，实施更精确、有效的内部监督。还可以考虑让外来审计师加入，这些审计师大多具有较深资历，深知业务中的要害之处，能够帮助企业审计人员获得更多的专业经验，从而提高审计整体水平。外聘审计师以兼职或挂名形式存在，按其贡献度来给予奖励，外聘审计师可以参加企业会议，并针对某些方面提出建议。

5.形成品牌文化，与内部控制遥相呼应

对于建筑企业而言，应牢固树立品牌发展意识，深刻认识实施品牌战略的重要意义，认识到市场有什么需求，建立和发展一个品牌需要做什么。改变传统的品牌观念，将品牌与企业发展结合起来，注重品牌文化的积累，同时制定科学的品牌发展规划。品牌积累不是短期内能够完成的，更不是靠某个人的力量来完成，而是大家齐心协力、共同打造的结果。所以企业领导要意识到品牌建设不仅是领导者的责任，还要每一位员工有强烈的责任意识，形成一种共同创造优质品牌的共识。建筑企业应紧跟市场发展趋势，对一部分不太了解企业品牌的客户群体及时制定出清晰的策略。只有形成品牌文化与内部控制遥相呼应，才能使建筑企业在激烈的竞争中立于不败之地。

总之，在市场经济发展大潮之中，建筑企业既面临机遇又面对挑战，所以建筑企业要理性发展，从内部控制管理着手，做到事前预测、事中监督、事后改进提供，只有保证内部的协调性和稳定性，才能不断实现战略目标，与时俱进，在市场竞争中立于不败之地。

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