中海集运一体化营销战略的落地实践

中海集运一体化营销战略的落地实践

丁洁

(江苏中海集装箱运输有限公司， 南京 210008)

摘要:以中海集运提出的一体化营销战略为基础，着力于开拓长江经济带内市场，并力争扩大集团在市场上及客户中的影响力。牢牢抓住长江的区位发展优势和产业转移优势，重点围绕长江市场的特点，结合网点分布、市场发展以及客户结构，从管理一体化、营销一体化、服务一体化等着手，切实践行“网络化营销，一体化服务”的经营理念。结果表明：在增长的数据上收到显著效果。

关键词:一体化战略； 长江开发； 营销； 服务

收稿日期：2015-01-21

作者简介：丁洁(1981—)，女，江苏南京人，主要从事集装箱运输营销服务工作。

文章编号：1674-5949(2015)02-055-04

中图分类号：F552.6文献标志码：B

Experience in Implementing Integrated Marketing in China

Shipping Container Lines

DingJie

(China Shipping Container Lines Co., Ltd， Nangjing 210008， China)

Abstract:The strategy of implementing integrated marketing is carried out in CSCL for strengthening the competition power and the market influences, and developing business in Yangtze river economic belt. This paper analyzes the market situation, customer characteristics, the business network, and particulars of Yangtze river region, and works out an scheme of integrating management, marketing and services. The increase of the number of containers proves the effectiveness of the integrated scheme.

Key words: integration strategy; development of Yangtze River; sales; service

0引言

长江经济带包含四川、重庆、湖北、湖南、江西、安徽、江苏、浙江、上海等七省二市，2010年其国内生产总值(Gross Domestic Product, GDP)占全国GDP的40%，该区域内聚集了全国500强企业中的近200家，沿江省市的钢铁、化工和汽车制造产量分别占全国的33%，46%和40%。随着国家提出西部大发展战略，长江航运市场随之而来的发展前景可以预见。

在此背景下，应实行规范的优质服务，统一服务标准。可以针对具体市场、具体企业进行分析，找到营销突破的口子，综合应用两个以上的营销要素，取得赢得竞争或迎合消费者的组合营销策略，从而不但能给营销要素具体组合设置竞争壁垒，也能使资源应用最大化。

1长江开发营销环境分析

1.1长江开发的业务基础

中海集运正式成规模地进入长江市场开发始于2003年，彼时上海公司刚成立，正值长江流域处于经济与航运发展的高峰期。在此形势之下，公司果断决定采取营销渠道延伸的方式，迅速打开局面，覆盖尽可能多的终端客户，效果非常明显。在短短几年内，公司发展了一批有一定质量和忠诚度的客户，集装箱吞吐量攀升至江苏地区口岸前三，已能与世界航运巨头马士基、中远等公司比肩。

通过8年的市场培育，中海集运在长江口岸已具有较强的市场影响力，市场份额也在逐年提高。

1.2长江网点分布情况简介

沿长江顺流而下，上海公司共有成都、重庆、长沙、武汉、九江、芜湖、南京、张家港、南通、苏州等10家下属子公司，此外还有南昌、常熟、镇江、扬州、泰州、合肥、太仓等7家分公司。公司对各网点进行业绩考核，每年年初下发内外贸出口揽货箱量任务指标，每周跟进指标完成情况，按月考核，年末汇总；各公司运作相互独立，各网点公司负责人直接向总部汇报。

1.3客户结构特点

长江网点的客户群中，CIF市场货的比重明显偏高，FOB和稳定BCO货源的比重较低，且针对稳定大客户及BCO客户的营销策略及运价机制存在不稳定性。以下游口岸为例，中远、马士基的出口BCO/FOB客户比例均高于50%，而中海的BCO/FOB客户比例约为30%，CIF货代货源占主要比例。

1.4进出口箱型特点

在长江各主要口岸，由于出口箱量远大于进口箱量，且进出口产品的特性不同，因此普遍存在进出口箱量和箱型不平衡的特点，以至于在进行出口揽货工作时，箱源保障不足已成为桎梏和瓶颈。为了给出口货源提供必需的箱源保障，应经常进行空箱调运，而这一调剂也意味着揽货成本会相应增加。

2一体化战略的应用

在全球金融危机的冲击下，航运业进入了持续低迷期，外部环境的剧烈变动需要公司做出及时的战略调整来应对；与此同时，公司内部也面临着如何解决揽货绩效低、内部矛盾增加、客户认可度低的重大考验。公司领导通过深入查找制约企业发展的“短板”，结合黄小文总经理提出的3个经营思路的转变，以及中海集运“网络化营销、一体化服务”的经营发展理念，从调结构入手，对公司揽货营销提出了一系列新的要求。2010年10月，正式批准了中海集运“长江开发战略报告”，由此拉开了“长江大开发”的序幕。

2.1管理一体化

2.1.1网点独立运作带来的负面影响

上海公司下属各网点公司在行政上互不隶属、并行运作，在业务上在共同营销区域形成业务交叉而带来内部竞争。因此，分散式的管理方式虽然有利于公司在创立初期打开市场以及发挥各营销团队成员的创造性和积极性，但同时也带来了揽货绩效低、内部矛盾增加、客户认可度低等问题。其主要表现在：

(1) 管理分散导致管理不细致、营销团队管理失控于细节、执行力下降；管理头绪过多致使基层管理“粗糙化”；此外，各网点公司为完成自身目标而明争暗斗，指标导向的考核方式也更易导致网点的短期行为会牺牲公司的整体利益；

(2) 信息分散限制了营销决策分析和市场的反应能力，具体表现在远程管理的信息汇报不及时、不全面、不准确等方面；

(3) 人员分散限制了营销团队专业能力的提升(在长江沿岸的各家网点公司中，人数多者可达40余人，而人数少者仅有3~4人)，因人员在地域上分散而使日常的经验交换或业务交流变得困难，同时人力资源无法整合使用，导致人力成本上升。

2.1.2设立片区制度，实施区域统筹管理

网点的竞争乱象促使公司坚定了以分步走的形式对网点案例进行改革的决心。首先，对拥有共同营销区域的网点公司实施捆绑考核(例如：芜湖与南京捆绑，浙江湖州与杭州捆绑)。在此基础上，于2010年下半年正式提出片区概念，除浙江省内所有网点公司归为浙江片区外，将成都、重庆、长沙、武汉、九江、南昌等网点归为长江上游片区，将南京、芜湖、南通、张家港、合肥等网点及各子公司下属的办事处归为长江下游片区，并分别将宁波、武汉、南京设为片区总部，设立片区总经理，统筹片区内的生产事宜。片区制度的提出进一步完善了区域的工作机制，丰富了管理手段，提高了组织协调效率，降低内耗，促进了片区工作向统一性和一致性方向发展。

2.2营销一体化

营销工作是长江开发的核心。虽然中海集运入驻长江比较晚，但其在2011年就已与中远、马士基一起位列长江前三(各口岸排名会有所不同)。而在之后的3年中，在长江的选择性营销策略影响下，其增长速度有所放缓，增长幅度低于整个长江区域的增长速度，由此也造成了近几年在长江区域的发展处于停滞状态。

根据中海集运“长江开发战略”的具体要求，上海公司在营销方面推出了一系列新的举措。

2.2.1建立客户数据库，加强sales lead 统计

上海公司积极推进建立客户数据库机制，通过数据库加强对客户的梳理，为今后针对不同的客户制定不同的营销方略奠定基础。结合长江开发的具体工作需要，要求各网点将所有客户的档案梳理清晰，界定出已经合作的或潜在的客户，使营销工作更有目标性和针对性。

此外，上海公司不但努力做好本片区的揽货工作，也将揽货工作中收集到的FOB营销信息传递给对港，主动加强与对港的沟通，共同营销，促进中海集运整体效益的提升。

以2013年上半年为例，上海公司共挖掘到sales lead信息251条，其中上海和宁波发送157条，其他网点公司发送94条。涉及美洲航线的38个，发送成功4条；涉及欧洲航线的102条，发送成功19条；涉及亚太航线的31条，发送成功8条，涉及西亚航线的16条。项目部64条，发送成功2条。这些sales lead信息几乎覆盖了所有区域，正在逐步建立与国外代理的网络配合关系，中海集运的全球化大网络正一步步向更深入的团队合作迈进。

2.2.2坚持“大客户，大合作”发展战略，推进强强联手

2.2.2.1加强大客户开发，稳定基础货源

随着企业逐渐发展壮大，有了市场扩容的需求。在借助增强CSCL海外服务和稳定CIF市场的同时，开展了全方位的互动，并取得了一定的成效。

① 与FOB客户正面接触，开拓海外揽货渠道。借助CSCL在国外的接受程度，利用与FOB发货人的良好合作关系，由SHIPPER推荐，直接与CNEE进行互动沟通。以长江下游江苏公司为例，借助对客户货源的熟悉度及出运计划的合理安排流动，先后完成了昌河汽车LTK项目，POUNDLAND, HOME TECH, DSG等一系列FOB客户的开发工作。

② 尝试使用与SHIPPER/欧控/NVOCC联合开发项目货源。在一些贸易中,存在着很多复杂的贸易流程，运输往往不是单纯的CY-CY条款的服务，需要多方配合才能满足客户的需求。沿着这一服务理念，成功开发了苏美达集团的太阳能项目。

2.2.2.2走大合作之路，谋求“双赢”、“多赢”格局，转变传统的揽货理念

在竞争日益激烈的市场氛围中，需要更多客户能在市场低谷期继续给予货量支持，而大型客户同时也需要在出货高峰期使运价维持稳定及舱位能够得到保障。

① 货量的支持:客户认可了服务，在其享受服务的过程中，能够取得更多的箱量接载，进而为集运母船提供了稳定的货源；

② 进出口互动:这些大的客户在进口方面也同样有着相当大的互动，例如格力集团的进口项目，利用进口重箱拆箱后的空箱资源积极揽取拆箱点周边竞争对手的客户，增强了公司的运价竞争力，在高于竞争对手运价的情况下揽取了大量的出口货源。

2.2.3多种途径做好用箱保证

用箱的问题在整个长江普遍存在。从总量来说，各船公司都面临着总量不平衡和箱型不平衡的问题。箱子的保障不仅是发展长江揽货的重要基础，也是一个关键性因素。

解决箱型箱量的问题，首要要从源头上增加供给。上海公司要求由箱管科牵头，各网点定期对箱量进出口对比情况和箱型匹配情况进行分析和总结(其中还包括对当地市场下一阶段的出口用箱需求),由上海箱管科针对箱型对比情况和市场需求情况制作“长江箱况报告”并反馈给中海集运，报告中应体现箱型、箱量平衡及对箱子的需求问题。随后由中海集运总部将缺箱点信息传递给国外代理，针对箱型的需求点给予政策支持，揽取对应的货源。同时，自身也要积极加强进口货的揽货，尤其是加强针对缺箱点和短缺箱型的进口揽货。

此外，在进口箱不足以满足需求的情况下，同意空箱周转天数特别快的网点适当增加空箱的储备，周转率控制在10~12天，尽量减少空箱调运的频次和距离，最大限度地降低空箱调运成本。

2.3服务一体化

2.3.1开发多式联运市场，转变传统经营模式

2007年，中海集团积极响应国家支持内地城市物流发展的号召，与中铁集团携手启动了合肥铁海联运项目。开创先期，对合肥市场进行考察时发现，该市场是以VIP客户为主流客户的市场，云集了佳通轮胎、昌河汽车、华凌冰箱、合力叉车、荣事达集团、美菱冰箱等大型客户。只要能够对客户进行充分宣传，使之了解到联运的优势，应当能够在市场形成连锁效应。依据该市场的特点，制定了向出口份额占市场90%的VIP客户群体提供物流方案，以点带面的市场策略。事实证明，该策略基本符合合肥市场的需求。到目前为止，除了海尔集团以外的客户均尝试了海铁联运的服务，该项目已承载约20 000 TEU的吞吐量。客户不仅给予海铁联运高度评价，同时也提供了很多宝贵的意见。今后将继续加大海铁的服务品质，将海铁联运良好的开端发展为推动市场的持续力量，通过提升服务来提升市场的销售量。

2.3.2推进“大服务”理念，做长服务链条

位于长江上游片区的长沙公司为满足客户需求，向市场推出了长沙至深圳的公路运输新模式。而同在上游片区的武汉公司为节约客户转驳时间，对市场进行调研后向中海集运上海公司总部及浦海航运申请开通洋山直达天天班，打破了以往中海集运没有洋山直航的局面，打造出了营销的新亮点。

2.3.3以优质服务赢得客户

对HP、三一重工等一批重点客户，中海集运上海公司建立了专人跟踪机制，通过采取一对一的服务方式，将客户的所有操作事宜安排专人进行协调处理，以保证工作效率，提升服务质量。例如武汉HP项目中，对船期的准确性和信息反馈的及时性有很高的要求，如果发生班期延误，必须提前24 h告知对方，否则会影响其出货计划；此外，对报关的要求也非常高，不允许有任何差错。根据客户的需求，中海集运武汉公司安排专人进行项目跟踪，确保了服务质量。

自实施长江开发战略以来，长江沿线网点的内外贸出口箱量已有显著增长。这一成绩的取得，很大一部分得益于长江上下游片区深入贯彻了“网络化营销、一体化服务”的经营发展理念，大力推进了片区资源的有效整合，发挥区域的能动作用。同时，各网点也在根据要求努力转变思想，改变各自为政的主观意识，找共性、分差别，将垂直式的营销模式转向扁平化及网络化，将分散的服务模式向一体化，做到资源共享、统一调配，将更多的精力放入营销与服务中。

3一体化模式在营销过程中的成效

自一体化模式全面应用于长江开发战略以来，其所带来的正面影响已显而易见。该模式应用后，长江片区内外贸重箱出口总量有较高增长，达到了既定增长目标，取得了一定的成绩。重要的是，其对每个营销服务细节的影响是细致而深远的。

3.1团队协作的统一性

对于公司布置的每项工作要求、任务指标，都会针对片区内各网点的特点进行统一分配，不仅使每项指标更加务实，同时也调动了所有网点的积极性。此外，推进资源有效整合、发挥区域能动作用的同时，要求各网点公司负责人转变思想，改变各自为政的主观意识，找共性，分差别，最大程度地进行资源整合，向储运的大船、大客户、大合作的方向探讨、摸索。

3.2客户结构的调整

一批忠诚度高、具有稳定箱量的国际性大企业的箱量，在上海口岸全部的揽货箱量中所占的比重正日益提高。CSCL的品牌和服务得到了格力、美菱等国内知名企业和IKEA，LG，家乐福等国际知名企业的广泛认可。通过联合GLOBALNVO及海外代理的共同营销，成功开发了PHILIP，DFS，百利自行车，西门子等优质客户，提高了优质货的比例。此外，BCO客户比也正在逐步增长。

4结语

一体化营销的战略正在企业发挥巨大的作用，长江开发前程似锦，但这一切还只是个开始。心怀大局，开拓创新，坚持以科学发展观来指导实践，百年中海的宏伟蓝图必将实现。