基于BSC理念推动医院财务窗口队伍建设的探讨

宋长志，石巧云，何晓燕，洪菊生

1.扬州市妇幼保健院财务处，江苏扬州225002；2.扬州市妇幼保健院院长室，江苏扬州225002；3.扬州市妇幼保健院门诊部，江苏扬州225002

基于BSC理念推动医院财务窗口队伍建设的探讨

宋长志1，石巧云1，何晓燕2，洪菊生3

1.扬州市妇幼保健院财务处，江苏扬州225002；2.扬州市妇幼保健院院长室，江苏扬州225002；3.扬州市妇幼保健院门诊部，江苏扬州225002

基于BSC即平衡记分卡理念，结合医院使命、目标，从多个维度对医院财务窗口人员进行绩效考评与激励，从而推动财务窗口队伍建设。

平衡记分卡；绩效考评；财务窗口；队伍建设

医院财务窗口承载着全院挂号、收费、入出院办理任务，是医院精神文明的传递者、也是医院形象的直接代表者。患者对医院财务窗口服务的满意度已成为社会对医院考评的重要指标之一。发挥收费窗口在医院发展中的作用，提升收费窗口队伍建设，已成为医院迫切任务。

由于医院多年形成的观念，作为后勤的财务窗口人员往往被认为能收费就行，窗口人员准入要求低、人员构成复杂、队伍参差不齐。如何在现有条件下顺应医院愿景、战略与使命，建立一支综合素质高、服务能力强、充满活力的窗口队伍，建议使用BSC这一先进管理方法，从多个维度推动医院财务窗口队伍建设。

平衡记分卡从财务、顾客满意度、内部流程、学习与成长四个层面着手，是一套全新的绩效管理工具，注重绩效指标的完善与平衡[1]，它的重要特征之一就是能够将员工日常行为与单位战略目标密切联系[2]。医院财务处在充分理解医院战略目标的基础上，以窗口绩效考核为出发点，提升窗口队伍建设为目标，分析财务窗口队伍现状及优劣势，制定出科室对员工的BSC考量标准。窗口员工在充分理解院科的目标、任务和自已角色的基础上，将设定指标转化为自觉的行动，不断自我提升，从而推动窗口队伍整体建设。

1 维度指标及权重的建立

维度指标及权重的建立内容，见表1。

1.1 指标体系说明

①一级指标及权重设置与“医院对财务窗口考核要求”主要指标一致，同时根据窗口工作要求及窗口队伍自身情况增设指标。如科内协作及与医院其他科室协作对窗口工作执行及提升患者的服务十分重要，所以可增加“团队协作”，着重引导员工与院科总体目标的一致性，引导员工加强科内团结与科室间的协作。

②二、三级指标根据财务处对收费窗口考核标准进行设置，科室根据不同时期工作目标与窗口工作状况进行调整。如该院为提高窗口工作效率，将窗口工作制度作为基本理论、各种收费内容作为基础知识、电脑操作等作为基本技能，定期进行“三基”考试，并列入三级考核指标。

表1 维度指标及权重的建立

③指标设置应具有前瞻性与导向性，宜精不宜多，同时必须与财务窗口日常管理紧密挂钩，且是便于操作的关键指标（KPI）。

1.2 权重分的确定

根据维度指标在院、科工作中的重要程度、收费窗口需要提升的因素、或对窗口工作人员需要着重加以引导的方面进行权重分配，具体可采用“专家判断法”，即根据设定好的一、二、三级指标，请多位专家进行权重分设置[3]，如医院分管财务、行风的领导，院内外相关管理专家、财务处管理人员等，然后根据设置分值加权平均，年度加以动态调整。权重分以个人满分100分为标准，但个人得分不设限。如我院实行院、科两级管理，科室实行二次分配，某工作人员财务维度一级指标55分，二级指标“工作量”80分，个人综合权重分44分；假设收费窗口20人，该项指标总权重分44×20=880分；某月窗口挂号收费总工作量为8万张发票，每张发票得分率为880/ 80 000=0.011,某收费员当月工作量为收费发票5 000张，则个人“工作量”实际权重分为5 000×0.011=55分。

2 权重分的运用

运用BSC理念推动窗口队伍建设，权重分的运用起着重要的目标引领作用。

2.1 绩效沟通的依据

绩效管理的核心是对要求达到的绩效结果进行认真细致的约定并通过上下沟通和确认作为考核的依据，离开沟通，绩效管理将流于形式[4]。BSC模式从多个维度提供了收费窗口人员详实的绩效执行记录，使沟通有了具体的数字、事实偏差依据，同时沟通不只局限于始与终，还实现了过程沟通，更好地促进个人各个维度业绩水平的提高。

2.2 日常绩效考核、绩效分配的依据

绩效考评主要体现在工作任务在数量、质量及时间效率、成本、员工发展等方面情况的定量、定性评价。平衡记分卡与绩效管理有异曲同工之妙，平衡记分卡各个维度的指标满足了对员工绩效考评的要求。同时，BSC法的执行颠覆了收费窗口以往以工作量为分配依据、片面追求工作量的局面。绩效分配将工作量、工作效率、患者满意度、个人综合素质、执行力、协作精神等以不同的权重完全融合在一起。结合院、科二次分配计算的权重分，BSC法让每位窗口工作人员理解，考核不是对员工扣分，而是促使员工全面对照每个维度指标努力得分，并可充分发挥个人在某个维度的优势争取得到更多的权重分；同时对自己进行目标规划，力争在自身不足的维度上有所提升。

2.3 作为评优、评先的依据

BSC法打破了收费窗口年度评优评先流于形式，也避免了管理者评优评先的随意性，使被管理者更能接受。个人全年权重总分全面、直观的反映了员工的综合业绩，以此作为评优评先的依据调动了窗口人员的工作积极性，达到科内充分和谐团结。

2.4 科室重要岗位人才培养、选拔，职称晋升的依据

BSC法为科室培养、择优人才及职称评聘提供了依据，使窗口收费人员不再觉得自己只是一名收费员，通过日常努力，能够为自己提供实现追求、晋升的机会，而这种晋升具有了公开、公平、透明性。

3 BSC法执行的效果

基于BSC理念对医院财务窗口的绩效管理，目标清晰明确，员工在日常工作中通过可量化的执行语言不断追求，财务窗口队伍建设明显提升。

3.1 窗口队伍综合素质的提升

BSC立体考评的运用，改变了窗口工作人员认为自己处于医院最低层从而无所追求的想法。BSC法在该院收费窗口实行以来，近60%的收费人员报名参加学历、职级考试，积极参与科室的“三基”竞赛；违规违纪的发生率明显减少，执行力提高；提出创新建议、总结自身工作经验并被加以推广的频次增加；在院内、外刊物上发文介绍窗口工作、创新服务，从无到有；科内外协作明显增强。

3.2 流程的改进与效率的提升

收费员注重流程的执行与改进，认识到自己所从事的不仅仅是收费，同时关注与医院发展密切相关的、有益于患者、方便于业务科室的工作流程；充分发挥个人潜能，提高电脑操作技能、熟悉收费条目与收费窗口相关的政策、制度，在保证服务质量的基础上提高工作数量。

3.3 窗口患者满意度逐年提升

首问负责、变被动为主动、细节感动患者等服务意识、技能的提升成为每位收费员的追求。为了提高患者满意度，收费员总结出了窗口服务必备的“三美”“三无”，即语言美、行象美、环境美，无收费差错、无违章违纪、无医患纠纷。患者对收费窗口个人满意度的提升进而推动了医院财务窗口整体满意度的提升。

4 建议

为使BSC法在医院财务窗口顺利推行提出如下建议。

4.1 组建财务窗口BSC管理小组

由分管领导、财务处长、门诊部主任、窗口管理人员等组成财务窗口BSC管理小组，这样有助于维度指标的建立、权重分的确定与运用；能够根据情况适时调整维度指标与权重分，有助于动态、持续修改行动方案。

4.2 加强医院信息化建设

平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，其先进性体现在多维指标的运用，而难度也是指标信息的采集，尤其是非量化指标的采集，不仅要采集到大量信息，还要保证信息的准确性[5]。如该院每个收费窗口都安装电子评价器、每个病区都安装出院患者满意度采集器，便于患者对工作人员的服务评价，使患者满意度指标有了客观、准确的采集。

4.3 树立标杆，引导提升

BSC法执行后，综合窗口一定期限各个维度的权重的个人总得分，推出优秀者作为标杆并给予专门奖励，激励窗口其他人员对照标杆、改善自身不足并赶超标杆。

[1]2014年度全国会计专业技术资格考试辅导教材.高级会计实务[S].北京:经济科学出版社，2014:214-221.

[2]张超.基于医院不同发展阶段平衡记分卡的作用[J].医药与保健,2014,22(6):42-46.

[3]陈立典，董星明，陈亨强，等．平衡计分卡在医院绩效管理中的应用[J]．卫生经济研究，2007：38-39．

[4]杨凯，雷笑瑜，张勇.平衡计分卡在公立医院绩效管理中的应用[J].医院管理论坛,2015(2):8-11.

[5]张国华，刘思廷，肖谦.基于BSC原理的绩效管理研究:以邵阳市中心医院为例[J].中国医院,2015(4):51-54.

Discussion on the Building of Hospital Financial Service Team Based on BSC Concept

SONG Chang-zhi1，SHI Qiao-yun1，HE Xiao-Yan2，HONG Ju-sheng3
1.Treasurer of the MCH Hospital of Yangzhou city，Yangzhou，Jiangsu Province,225002 China；2.Dean room of the MCH Hospital of Yangzhou city，Yangzhou，Jiangsu Province,225002 China；3.The outpatient depatment of the MCH Hospital of Yangzhou city，Yangzhou，Jiangsu Province,225002 China

Based on the concept of BSC(balanced score card)combined with hospital mission,objectives,from multiple dimensions of hospital financial service personnel of performance appraisal and motivation,so as to promote the team building of financial service.

Balanced score card;Performance appraisal;Financial service;Team building

R197

A

1672-5654（2015）07（b）-0051-03

10.16659/j.cnki.1672-5654.2015.20.051

2015-04-23）

宋长志（1970-），男，江苏扬州人，本科，会计师，主要从事医院财务管理工作。