技术创新研究进程与展望：管理学视角

■ 罗明新 副教授（中共辽宁省委党校工商管理教研部 沈阳 110004）

创新问题事关企业、地区和国家的竞争地位以及长远发展。因而，创新问题吸引了经济学、社会学、管理学、心理学等多个学科的广泛关注，有关创新的研究枝繁叶茂、交相竞荣、成果丰硕。在商业界，创新也受到管理者高度关注。在日益动态变化的环境中，创新被视为企业获取竞争优势的关键源泉。在管理学界，研究者认为创新是决定企业绩效的重要因素。不仅如此，由于研究需要，已经开发了为数众多的量表、分类、指数等，以至人们对于创新众说纷纭、难以达成共识。鉴于企业是国家技术创新体系的主体，而分析企业组织的学科以管理学见长。因此，本文聚焦于管理学领域，探讨技术创新的概念和本质，并从创新领导、创新过程和创新手段方面分析技术创新的影响因素，以期更好地推动中国自主创新的实践和研究进程。

技术创新的概念和发展

（一）缘起

创新的概念源于经济学。对技术创新的理解，经济学具有奠基性和引领性作用。经济学家熊彼特在《经济发展理论》一书中首先提出和关注了创新问题。熊彼特认为，创新就是发明创造的第一次商品化，技术创新是人类通过新技术改善经济福利的商业行为。此后，创新所具有的“创造性毁灭”力量不断引起经济学界关注并被引向深入。纵向分析可以发现，对于技术创新的理解有一个演进过程，从狭义的解释趋向于广义，经历了新古典学派、新熊彼特学派、制度创新学派、国家创新系统学派等，并不断得到拓展（张凤海等，2008）。技术创新的新古典学派倡导者索洛提出新思想和实现发展是技术创新的两个条件。新熊彼特学派关注了技术创新的影响因素，主要涉及市场结构以及企业的组织行为等，并提出了一系列模型。制度学派区分了技术创新与制度创新，并认为制度创新决定技术创新。如何运用制度创新促进技术创新，如何消除技术创新的制度障碍始终是值得关注的。国家创新系统学派则从整体角度研究创新，认为国家创新系统整体推动了技术创新，注重从多层次系统分析创新的动态性和复杂性。经济合作组织（OECD）1997年将创新定义为：“创新是一个源于察觉到了新市场、新服务机会的演进过程，是由技术发明引起的发展、生产、营销活动并成功实现商业化的过程”。从上述文献的论述中，不难得出结论：技术创新既是一个结果，也是一个过程。

（二）管理学对技术创新研究的发展

管理学明确了技术创新的分析层次，理清了技术创新与管理创新、技术创新与产品创新的关系。技术创新的分析层次，从微观到宏观，涵盖个体、团队、企业、产业、地区、国家乃至全球。管理学聚焦于组织层面技术创新，强调企业能够控制的因素，以便于采取措施实现管理意图。因而，主要从企业、团队和个人层面进行分析。企业组织层面的技术创新，与管理创新相互交织。因而，需要明确区分技术创新与管理创新，以反映技术与社会结构之间更一般的差异性。技术创新是企业组织用来生产产品或提供服务等基础性工作行为所直接需要的新产品、新工艺、新过程、新技术。相反，管理创新与生产产品或提供服务等基础性工作行为并不直接相关，而是与组织结构、管理程序、人力资源等管理领域具有较强相关性。技术创新本身涵盖新产品、新技术、新工艺，本文将产品创新纳入技术创新范畴，是考虑到技术创新和产品创新既有联系又有区别。技术创新的结果可能产生产品创新，而产品创新也需要技术的支撑。此外，根据创新的突破强度和新颖性，可以分为突破性创新（radical）、新潮式创新（really-new）、非连续性创新（discontinuous）、渐进性创新（incremental）、模仿性创新（imitative）等五种创新类型。这进一步明确了技术创新的类型、技术创新与产品创新的关系，并愈加关注组织层面的技术创新。

（三）技术创新模型

管理学意义上的技术创新以企业组织为主要分析层次，并随着时间演化出五代企业技术创新模型。这些模型经过了半个世纪的演化发展，从早期简单线性模式扩展到非线性模式、复杂模式。根据西方发达工业国的经验，第一代技术创新阶段，涵盖20世纪50年代到60年代中期，以“技术推动”的创新过程模式为主流，认为创新主要靠技术推动。第二代技术创新阶段，跨越20世纪60年代中期至70年代早期，出现“需求拉动”模式，认为市场需求的牵引作用极为关键。20 世纪70年代中期至80年代属于第三代技术创新阶段，综合前两种模式而提出创新的“交互作用”模式。20世纪80年代至90年代初出现了第四代创新模式，一体化的创新过程模式被提出。20世纪90年代以来，第五代创新模型即系统集成和网络模式问世。该模式强调创新的网络过程，力图集中企业内外部资源，利用信息技术进行技术再造，实现组织柔性化和协同创新。该模式形成了开放式渐进螺旋，强调汇聚金融资源、进行研究与发展、开展工程和制造、实现营销和销售等环节层层递进。尽管五代技术创新模型为提供了发达工业化国家的创新发展路线图，但因为无法与发展中国家情形相匹配，因而在其普适性方面存在固有的缺陷。但是，第五代技术创新模型提供了一个线索，即关注创新资源获取问题。因而，技术创新作为一个过程，创新资源获取是其发端，创新资源投入是中端，技术创新绩效是其后端结果。

概括而言，技术创新是企业组织用来生产产品或提供服务等基础性工作行为所直接需要的新产品、新工艺、新技术。技术创新既是一个结果，也是一个过程。技术创新作为结果，意味着企业取得了新技术、新工艺、新产品。技术创新作为一个过程，其前端延伸到创新资源获取，中间主体是创新资源投入，后端则是取得技术创新绩效。过程与结果的复合，有利于更全面地理解何为技术创新。

技术创新的影响因素

众多因素影响了技术创新的成败，并且分布于各个层面。由于管理的目标是识别企业组织和个人可以掌控的行动因素，因而分析层次是企业。将影响企业层面技术创新的因素整合起来，形成综合性的分析框架，可以分为三个方面，即：高层领导力、管理杠杆、业务流程。与其密切相关的理论主要是高阶理论、资源基础观和动态能力理论、过程理论。

（一）高层领导力

大量研究已经证实高层管理者对技术创新具有稳定而显著的影响。企业高管对技术创新具有多重影响，扮演了多种角色。在最具创造性的初始阶段，高管的支持和引导对促进创新的努力至关重要，因为这有助于创新团队成员之间的深度交流和相互切磋。不仅如此，在随后的创新实施过程中，高管为项目而创造相应条件的能力也同样极为重要。高管应具有专业性、技术性经历和创造性技能，具有处理创新过程中出现的复杂信息的能力。这些能力可以分为两组因素：个人因素（CEO）和团队因素（高管团队和公司治理），以下分别进行概述。

影响技术创新的个人特征尤其是高管个人特征，主要是人口统计学特征以及心理特征。高阶理论认为企业高管特征对于技术创新能够产生影响。人口统计学特征如年龄、性别、教育程度等等都会产生微妙的创新效应。心理学特征较为广泛，如不确定性容忍、开放性、原创性、独立性、进取性、首创性、规则治理、权威性，等等。现有实证研究检验了高管特征如高管任期多样性、高管的创业经历和技术经历、高管性别特别是女性、高管过度自信等对创新的积极影响。除了上述人口统计学特征和心理特征，也有研究注意到了高管外部社会背景特征与创新的关系。管理者外部社会背景，例如同商业伙伴的关系、同大学和研究机构关系对创新能够产生影响。在转型经济的制度环境下，商业背景和政治背景也会对创新产生不同影响。虽然前述研究关注了高管的商业背景对创新的影响，但由于作用机制不同，对于高管的政治背景如何影响创新，近期也逐步引起了学者的兴趣。

影响技术创新的团队特征，主要是高管团队的组成结构和公司治理。高管团队的背景和经历多样化、外部社会联系、异质性特征、激励情况等都会对创新产生影响。高管团队薪酬激励尤其是持有股票期权会采取冒险做法以追求创新。来自中国的经验证据也证实高管持股会因高管层具有长期眼光而善于进行技术创新（熊艳等，2009）。实证研究发现，董事会的结构特征如受教育程度、董事会职业背景、董事会团队异质性、董事会间联系会对创新投入产生积极影响（周建等，2012）。高管团队的教育水平差异、任期差异均对创新绩效产生积极影响（谢凤华等，2008）。公司治理对公司决策进而对创新也将产生不容忽视的影响，如实证研究发现，公司治理完备的民营企业会积极进行创新投资以培育核心竞争力（陈爽英等，2012）。利益相关者的利益如能高度平衡，也将促进企业技术创新（盛亚等，2008）。

（二）管理杠杆

管理杠杆是组织层面支持创新因素的综合体。创新领导力之所以能将组织和外部环境联系起来，是通过管理杠杆的直接或间接促进作用实现的。发挥直接的杠杆作用，如进行决策和采取行动，如实施渐进演化的创新战略以发动创新。资深高管通过发挥间接影响力，为中层管理者进行指导以实施那些支持创新的业务流程。总之，管理杠杆连接了组织层面的个人和团队，并为领导意图和组织结果之间搭建了必不可少的连接桥梁。管理杠杆得到了资源基础观以及在其基础上发展起来的动态能力理论的解释和支撑。这是因为，不同的资源基础提供了不同的创新源泉。企业的任务就是将开发现存的资源和探索搜寻新机会结合起来。因而，企业不但需要开发现存资源，而且需要发展新的、有价值的资源和能力，这些需要耗费时间、投入资源和管理努力。

概括而言，存在五种管理杠杆：使命/目标/战略；结构和系统；资源配置；组织学习和知识管理；企业文化。组织使命和战略为组织建立了值得遵循的创新方向。组织结构、管理和沟通系统都为创新实践提供了必不可少的支持，物质和金融资源也是如此。组织学习和知识管理工具以及组织文化有助于维护创新流程。具体而言，在创新的使命与战略方面，明确的创新战略有助于将创新目标和其他战略目标匹配协调。一般而言，积极型和有机型的战略类型对创新成功极为关键。创新战略更有助于内部研发与外部知识获取的协调互补（黄俊等，2011）。就组织结构和系统而言，这些结构和系统因素构成了组织复杂性和管理强度、差异化和聚焦、组织设计与创新的匹配，从而对创新具有显著影响。如，集团化经营通过提高企业研发的乘数效应、降低融资成本，促进了企业研发（李志远等，2011）。来自中国的经验表明，跨部门整合程度对新产品开发成功具有显著的影响（王国顺等，2011）。就资源配置而言，现有研究高度关注了绝对与相对的研发强度、差异化投入以及每年的资源变动等。

就组织学习和知识管理而言，领导者可以采用多种管理手段创造学习环境，如为实验提供智力支持、容忍失败、支持员工的学习与发展、培育多元化团队等。通过提高吸收能力（曾萍等，2011）、促进组织学习从而有助于创新活动的开展。此外，促进创新的一个重要因素是组织文化。当然，组织文化不应与学习氛围相混淆。因为，组织文化包含激励和管理控制等因素，而学习氛围的基本构成要素只是组织学习和知识管理。领导者通过提出清晰阐明的、有望实现的、富有价值的愿景而构建创新文化。也可以通过促进自治、分担风险、相互激励而营造创新文化。总之，这五个方面的管理杠杆能够推动核心创新流程的展开。

（三）业务流程

业务流程以过程理论为分析框架，专门研究将输入转化为输出的组织流程，这在现有文献中得到了充分发展。过程方法在若干社会科学领域具有悠久的历史传统，如马克思的劳动过程理论、人类行为的过程理论、认知和信息加工的过程理论等。经典的过程理论认为，相同的输入在经过相同的转换之后，会得到相同的结果。对于要达到的结果而言，具有确定不变的应然条件。因而，一个过程层面的解释能够说明引致真实世界发生变化的能动机制，以及这些能动机制发生作用的环境或者条件。创新业务流程也是如此。

在技术创新的环境下，核心业务流程包括五个方面：发起决策、投资组合、研发实施、项目管理、商业运营。首先，关于创新的起源，既可能是自我更新，也可能源于采用外部创意。自我更新式的创新经常要围绕发展新产品、新工艺而解决问题、制定决策。采用式创新则是从组织外部引入组织变革的方法。其次，在投资组合管理方面，主要关注的是做出战略、技术和资源选择，这些均事关项目发展和未来组织形态。投资组合管理之所以重要，原因在于创新的资源往往消耗得十分迅速，需要有效管理，平衡风险和收益。随着投资组合而来的是创新的研发实施。创新的研发实施包括实验和生产，且主要发生在组织内某一既定部门发展如研发、设计、工程化部门。项目管理主要关注将输入转化为可以市场化的创新以及相应的活动。项目管理的有效性取决于项目的效果、工具、沟通和协作这四个要素。最后一个创新流程是商业运营。商业运营使创新产品或工艺取得商业成功，因而对组织的生存与发展十分重要。商业运营主要包括市场研究、销售促进、产品发布后的评估等。上述五个流程构成了创新的完整业务流程。

现有研究不足与展望

（一）缺乏简洁一致的技术创新理论框架

尽管目前有关创新的研究涉及到了若干理论基础，但是缺乏清晰而一致理论框架的情形较为普遍。梳理有关创新研究的理论基础，从广受推崇的文章中发现，目前主流的理论框架有组织学习和知识管理理论、社会网络理论、制度理论、资源基础观、高阶理论，等等。由于组织学习与知识管理理论在创新研究中十分盛行，也折射出其他理论的利用开发不足。Hobday（2005）曾经回顾了20世纪 50年代至今的五代技术创新模型，但是即使最新的理论模型都无法连贯一致地解释这些模型，甚至无法完整地解释行业内的创新问题。通常情况下，创新往往被研究者视为孤立的，或者与其他因素分开的过程。研究者们往往认为行业内的创新差异源于路径依赖或者是创新的非线性特征，忽视了创新的整体性、系统性。为了研究方便，也可能淡化乃至丢失了大量相关信息。尽管事实上创新面临非线性问题的困扰，但是组织外部的制度规则和组织内部的工作流程难以衔接，导致无法采用一个理论解释组织内外所有情形。因而，如何整合多个理论构建解释技术创新的一致框架，显得十分迫切。

为了作出理论贡献，有必要利用现有的理论进行理论整合，从而发展新的理论。考虑到技术创新本身具有的流程性特点，因而，整合性理论框架要涵盖全程，从创新的源头开始，经过一系列转换过程，最终产生各方期待的创新结果。特别是，高阶理论和其他理论进行整合具有广阔的前景。尤其是高层管理者的领导力和创意，始终是引领创新的动力源泉。多理论整合解释力强，前景可期。

（二）创新资源获取问题未得到足够重视

现有创新理论主要以发达国家为研究情景并据以构建理论。通常，以发达国家构建创新理论的前提假设在于，这些国家具备现代而复杂的国家创新体系。企业依靠国家创新体系进行运作，并根据市场变化作出决策，这些情形也影响着企业对未来远景的判断。在这种情况下，资源基础观等理论为主流的西方创新研究提供了合适的安身之地。西方企业可以较为便捷地获取资源，而其关键在于将这些资源转化为独特而难以模仿的专用资源。但是，在发展中国家和转型经济国家如中国，这种情形并不存在。企业可以获取的外部资源十分有限，而且需要耗费较多的精力、想尽千方百计或许才能得到。对中国而言，影响企业技术创新成败的因素是多方面的，但最主要的影响因素是创新资源的稀缺，尤其是知识、资金和市场的短缺（张方华，2006）。一般而言，资源依赖理论（Resource Dependence Theory，RDT）与社会资本理论揭示了组织如何与外部互动从而获得资源。这为研究创新资源的获取问题提供了必备的理论基础。因而，充分考虑如何获取创新资源将是衔接发达国家与发展中国家技术创新模型必不可少的环节。

将创新资源获取问题作为技术创新研究的重要方向具有中国意义，也具有世界意义。在中国经济提质增效升级过程中，实现创新驱动发展的重要制约因素就是创新资源配置与动员问题。而解决创新资源问题既需要政府力量，也需要社会力量。既需要解决制度障碍问题，也需要解决社会意识和社会心理问题。由于创新资源的动态性和微妙性，特别需要整合现有的动态能力理论、社会资本理论、制度理论，从而对发展中国家和发达国家的竞争力提升均有裨益。

（三）组织内部与外部的衔接、理性与有限理性的平衡问题有待解决

前述技术创新理论的分析应用层次，既有宏观领域也有微观领域，涵盖个体、群体、组织、产业、地区、社会乃至全球。由于现有研究因研究对象的不同，研究层次也很少进行适度的跨越。经济学主要分析经济和社会层面，心理学主要局限于个体层面。管理学领域的技术创新主要聚焦于企业组织层面以及企业组织内部，需要考虑内外部的有效衔接。但现有研究则主要聚焦于各自的细分学科领域，无形中限制了组织内部与外部的衔接与贯通。鉴于技术创新既是过程也是结果，将企业内部的管理行为与外部创新系统连接起来是十分必要的。而作为组织层面贯通内外的关键角色，主要是企业高管以及高管团队。传统的研究过分强调企业高管的理性，但诺贝尔奖得主西蒙等人强调注意有限理性，这提示需要充分重视高管的领导力以及决策作用。为了充分理解组织整体，有必要理解组成整体的重要个体——主要是高管，理解他们的本质、选择、倾向、目的和期望。因而，需要考虑高管的若干重要微观因素，并将这些微观因素与组织宏观因素结合起来。这样，才能实现组织内部与外部的衔接，实现理性与有限理性的平衡。未来研究应考虑聚焦于组织层面的技术创新，并力图实现组织内部与外部的连接与贯通。

组织内部与外部的有效衔接，既有利于实现创新主体与创新支撑系统的整合，也无形中有利于扩大创新主体的能量空间。内部与外部的有效衔接，既有利于解决创新资源的获取问题，也有助于创新结果的充分运用。而且，组织内外部整合，特别需要组织理性与组织非理性的平衡。这需要在高阶理论中充分借鉴心理学最新成果，以更加精准地刻画微观心理与宏观结果的联系，从而更客观真实地呈现技术创新的奥妙。

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