基于中国情境的团队关系冲突管理

2015-01-03张莉莉

中国管理信息化 2015年21期

张莉莉

（广西经济管理干部学院，南宁 530000）

由于项目团队的组建牵涉到多个职能部门，且项目团队的工作范围一般跨越了组织的界限，需要在一个复杂环境中工作，因此，项目团队成员比一般组织成员更具冲突性。基于中国情境，诸如集体主义、中庸之道、注重和谐、官本位思想等相关特征作为管理环境深刻影响着冲突管理在本土化的有效实施。本文通过对冲突管理相关的中国情境特征分析，提出符合中国情境的冲突管理建议，希望对冲突管理的本土化实施有所帮助。

1 团队冲突的涵义与性质

团队是指有限的一些人为了共同的目标而在一起工作，每个人分担不同的角色，有独特的贡献，一个组织很好的团队将包含所有团队角色。团队冲突指的是两个或两个以上的团队在目标、利益、认识等方面互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，导致抵触、争执或攻击事件。从冲突的性质来看，团队之间的冲突可以分为两类：建设性冲突与破坏性冲突。建设性冲突的特点主要有：冲突双方对实现共同的目标都十分关心；彼此乐意了解对方的观点、意见；大家以争论问题为中心；互相交换情况不断增加。破坏性冲突的特点主要有：双方对赢得自己观点的胜利十分关心；不愿听取对方的观点、意见；由问题的争论转为人身攻击；互相交换情况不断减少，以致完全停止。一般来说，组织内部的团队之间需要适当的建设性冲突，破坏性冲突则应该被减低到最小程度。

2 中国情境的特征及对团队关系冲突的影响

2.1 中国情境的特征

Cappelli＆ Sherer（1991）将情境（Context）定义为“与现象有关并且有助于解释现象的周边环境，通常是那些与超越研究中的分析单位有关的因素”。后来的学者对此概念进行了发展，但都认为情境是影响行为的外部机遇和约束。具体而言，情境包括对象所处的文化体系、政治体系、法律体系、经济发展阶段、特定时期的经济体系，也包含历史、地理、生态等所有造成情境现状的各种因素。

中国由于其特殊的历史背景等因素，与其他国家呈现出很大的不同，这些不同主要表现在文化情境方面。中国文化的内核是儒家文化，儒家文化提倡中庸处事，谦让忠厚，重悌敬祖，和谐共处等观念。儒家文化对个人行为和成长的要求强调“内圣”与“外王”的兼顾。“内圣”关注的是“修身”，即内在修养讲求“正心诚意、格物致知”，外在交往秉承“父慈子孝、长惠幼顺、君仁臣忠、兄良弟悌”的道义和规范，而“外王”推崇的是“齐家、治国、平天下”，可是“内圣”与“外王”对人们行为和成长的引导本身就呈现两极的歧义关系。对成员而言，“内圣”的追求使其遵从“尊亲孝悌”；但 “外王”的追求，曾推崇“出人头地”、“光耀门楣”，自我、挑战和创新则成为必然。因此处于从属地位的成员为了自身的成长并非完全听从尊长地位的领导，即使是完全听从，会可能是只是迫于角色身份和权力地位的表面听从。儒家文化同中国的宗法社会紧紧相扣，从而导致中国传统社会从官方到民间靠它来理解、解释或治理，成为真正影响中国人文化习性的主导力量。

2.2 中国情境特征对团队关系冲突的影响

（1）中国人讲究面子。讲究“面子”是中国文化的特征之一。“面子”是关系情境中一个人所要求正面形象的意识，面子的增加来自执行被其他人认可的一个或更多特定社会角色，而失去面子则是由于自己或与其紧密相关的人未能遵守行为法则所引致；也就是说，面子既是个体被其他人外在地、集体地感受到的社会形象，同时也是个体的主观感知和诉求，是个人在公共领域中的社会自我的投射。日常生活中，项目团队内成员都注意保护其它成员的面子，从而减少内部冲突、增加和谐。

（2）中国人注重圈子和关系。中国传统社会是一个熟人社会，其特点是人与人之间有着一种私人关系，人与人通过这种关系联系起来，构成一张张关系网。关系在中国是一种资源，关系的建立即是人情的互动交换。关系的建立有时非常不易，熟人间的人情交换是最频率的，然后是通过地位、权利、金钱等的交换，最后是基于第三方信任的扩充式人情交换，这也是最普遍的。关系在组织中的积极作用是巨大的，它可以把人们真正地整合起来，形成共同体主义和集体主义，并赋予人归属感和安全感；不过，关系的危害同样是极大的，用人唯亲、裙带关系、小团体主义便是后果。

（3）中国人提倡“和谐”。“和谐”是中国传统文化价值观的核心。中国传统文化中的“和谐”包括两层含义：一是天人关系，即人和自然的和谐统一，为“天人合一”；二是人际关系，即人和人、人和社会关系的和谐，为“中庸”。最好的表演是不温不火，最好的态度是不卑不亢，“中庸者，不偏不倚，无过不及而平常之理”，即中庸之道。中庸乃为集体主义倾向和长期导向的互为产物。然而，中国文化习性推崇中庸的同时，也以过去的经验作为参考，安于现状、因循守旧，缺乏冒险和开拓精神，不愿突破传统，因为变化和标新立异会使人脱离集体，打破原有的“和谐”。

（4）中国权力距离大。权力距离是指一个社会对组织机构中权力分配不平等情况的期望和可接受的程度。在中国，权力距离较大，人们的期望和接受权力集中在少数人分等级的组织化社会体系中，传统的官本位思想使得管理者常把权力看成是私有财产，权力的更替更多地是依赖于人际关系等主观判断而非是个人工作成绩等客观标准。权力距离较大就是说大部分决策权掌握在个人或极少数人手中，个人很难参与进去，这意味着下级习惯于听从上级的指令，按照指令去完成任务，在这一过程中便难以产生认知冲突。

3 基于中国情境的团队冲突管理建议

3.1 设计扁平型项目组织

在进行项目团队组织设计时强调分权，设计扁平型项目组织，以减少权力距离。给予团队成员的自主权，使个体有更多的机会参与团队的各种活动，这样能更好地发挥成员的积极性和主观能动性。这样在团队的工作过程中，团队成员能够不受权力约束，理性地看待工作中的问题，提出自己的看法，从而有利于建设性的认知冲突的激发。

3.2 提升项目团队的信任度

信任是一种信念，即相信一方是可靠的。从人际人情交换关系、强集体主义倾向和长期导向的中国文化出发，中国社会的信任更偏重地称为“关系信任”。关系信任是指一个个体通过其可以延伸得到的社会网络来获得他人提供的信息、情感和帮助，以达到符合自己期望的或满意结果的那些态度或行为倾向。西方社会强调同关系信任相对应的信用机制的设立，而不少中国人即使处于信用制度之中，也喜欢走关系信任的途径。做为团队的领导者，在自己的团队中，必须建立团队成员间的信任机制，在信任的基础上建立协作，使自己的团队产生高绩效。

3.3 注重项目团队的合作精神建设

提倡合作精神，强调“和”与“协作”，同时也强调“利他”角度的思考，怀有一颗宽容的心，强调“合作”，很理性地对待冲突。企业在挑选人员组成项目团队成员时，除了考虑技术等因素外，还要考虑相互配合问题，筛选出合适的人选。对于提倡“合作精神”，以通过建立“以全局利益为重”的文化氛围，宣扬“大局为重”的团队口号时刻提醒全员在冲突中时不忘自己的立场，避免感情用事。

3.4 创建学习型组织

通过创建学习型组织，为企业的人员进行冲突管理有关知识的培训，进行创造性学习，来培养企业人员系统思考的能力。通过创建“双赢”的共同愿景，使企业的全体成员无论参与项目团队与否总能感觉到大家的目标总是一致的。在“双赢”的情境下，冲突是在双方共同的目标下发生，虽然具体目标可能不同但总可以进行一定形式的转化。