企业并购中存在的问题及对策研究

许 竹

（长江师范学院 财经学院，重庆 408100）

企业并购中存在的问题及对策研究

许 竹

（长江师范学院 财经学院，重庆 408100）

本文深入研究了企业并购中存在的几大典型问题，并在此基础上，提出相应的解决措施，以期达到提高并购成功率、实现协同效应的目的。

企业并购；文化整合；多元化

1　并购的含义

并购，是一个企业以一定的经济方式，通过产权交易取得其他企业一定程度的控制权，以达到扩大市场份额，实现规模经济和进入新行业等目标的一种经济行为。纵观国内外诸多知名的大企业，如微软、宝洁、联想、中国化工等都是依靠某种程度和某种形式的兼并收购而迅速发展起来的。与此同时，企业并购也是一项具有风险性、技术性的投资活动，企业在实施并购前后会面临诸多问题，有效防范和解决这些问题是企业并购成功的关键。

2　企业并购中存在的问题

2.1信息不对称问题易导致并购失败

在资本市场中，信息不对称导致收购方很难准确评估目标公司的实际价值。比如，目标公司为了获得较高的并购价格，可能存在隐瞒或有负债或利用关联交易虚增利润的情况。收购方只看到表面的盈利就贸然并购，往往会付出远高于目标企业实际价值的资金，且目标企业不能像预期那样给收购方带来应有的收益，还会使收购方陷入亏损境地。例如，2005年，明基并购西门子手机部门时，对西门子了解仅限于其品牌影响力、营销渠道等，殊不知西门子手机部门的财务、软件开发等环节均采用外包形式，外包成本甚至比自身工作成本还要高，给明基带来了沉重负担。

2.2资金筹措与支付问题影响资本结构

并购往往会催生巨大的资金需求，特别是以现金方式支付的并购更是给企业带来了巨大压力。在自有资金不足的情况下，很多企业选择银行贷款方式筹集并购款，有的企业甚至还将短期贷款用于长期的并购投资，导致企业资金周转困难，资产负债率大幅提升。资本结构的不合理增加了企业债务压力，甚至影响到日常经营。若最终并购失败，企业无法按期还本付息，还将面临破产的危机。

2.3忽视并购后文化整合的问题

在企业并购中，一些并购方的管理层对目标公司的筛选、并购资金的支付、并购定价等工作十分重视，也对财务、生产技术等硬性指标进行了整合规划，但他们往往忽视了企业文化整合的问题。若并购方的管理层盲目推行“文化强势”会使目标公司的员工深感不适，出现忠诚度低等现象。例如，2004年，TCL并购法国阿尔卡特手机业务，TCL提倡近乎军事化的管理，而阿尔卡特强调人性化管理。由于TCL未进行有效的文化整合，并购后，阿尔卡特员工无法适应，销售人员大量辞职，公司亏损日益严重。

2.4盲目实施多元化战略

很多企业为了分散经营风险采取多元化经营战略，即通过跨行业的兼并与收购来达到涉足其他行业的目的。但一些企业不顾自身实力，盲目实施多元化战略，不仅不会使企业快速成长，反而会造成主营业务不突出，收益下降的情况。例如，靠计算机起家的巨人集团，为实现快速成长，在未考虑自身实力和外部时机的情况下实施了多元化战略，通过并购进入了生物工程和房地产领域。然而，贸然进入不熟悉的领域分散了巨人集团的资源和精力，管理水平无法跟上，使其丧失了在计算机行业原有的核心竞争力，最终陷入沉重的债务危机之中。

3　完善企业并购活动的建议及对策

3.1对目标企业进行尽职调查，减少信息不对称风险

尽职调查是降低并购过程中信息不对称的主要手段。在并购前，并购方应选择有实力的证券公司、律师事务所、会计师事务所对目标公司的财务、经营、战略、文化和法律等方面进行一系列深入的调查，从根本上了解目标公司真实的经营与财务状况，评估其面临的机遇和潜在风险，制定出合理的收购价格，做出正确的并购决策。

3.2灵活选择资金支付方式，合理匹配资本结构

在选择并购支付方式时，企业应根据自身经济实力、经营状况、资本结构、发展规划等因素，与目标企业协商选择最合理的支付方式。并购方也可灵活搭配使用多种支付方式，以降低融资风险。例如，可采用“现金+换股”的形式，一方面，比起纯粹的现金支付方式，减少了企业支付压力；另一方面也避免了采用换股并购造成的股权稀释的情况，有利于调整企业的资本结构。

3.3重视并购后的文化整合，做好事先规划工作

并购方管理层应明白企业文化的整合是一个循序渐进的过程。首先，并购方应对并购后文化整合问题进行事先规划，如设立专门的领导小组，分工合作，制订详细的整合方案。其次，并购方应加强与目标企业员工沟通，消除他们的焦虑与不安。最后，不能盲目推行“文化强势”，并购方应与目标公司一起分析各自文化的差异、相容点及优劣势，选择双方认可的、合理的文化整合模式。

3.4立足核心竞争力，审慎实施多元化战略

处于发展中的企业应在做大做强主营业务，具备足够的资源和实力的基础上，再考虑是否应实行多元化战略。若企业已形成核心竞争力，决定以并购的方式实施多元化经营，应科学选择进入领域，认真分析外部市场环境。为降低风险，企业可先实施相关多元化战略，收购一些与现有的产品、业务间在生产、技术、营销等方面具有高度相关的公司，等形成更强的竞争优势，管理水平得到提升后，再考虑多元化经营战略。

主要参考文献

［1］丁文亚.企业并购中存在的问题及对策研究［J］.中国证券期货，2013（5）.

［2］王三兴.明基并购西门子手机部缘何失败？［J］.中国外资，2007（2）.

［3］孙喜平.国有企业跨国并购的风险分析与防范对策［J］.财会月刊，2010（30）.

［4］周琳，张秋生，周思伟.我国企业并购中的问题及对策［J］.经济与管理，2003（11）.

10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.047

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1673-0194（2015）20-0058-01

2015-07-27