企业多元化经营的风险及其防范研究

代岑颖，冉雯瑞

（长江师范学院 武陵山区特色资源开发与利用研究中心，重庆 408100）

1 多元化经营概述

20世纪50年代，著名的战略大师安索夫提出多元化经营战略。多元化经营又称多样化经营或多角化经营，指企业的生产经营活动不只局限于一种产品或一个行业，而是实现跨产品、跨行业的经营扩张。

20世纪六七十年代，欧美国家掀起多元化经营浪潮，众多大公司通过兼并收购等方式扩大企业规模，增强企业竞争力，如杜邦公司、美国通用电气公司（GE）、日本佳能公司等。20世纪80年代，多元化经营在我国萌芽。20世纪90年代中后期，我国市场经济体系不断完善，实力雄厚的外企进入，过渡多元化、盲目多元化使得某些企业在物竞天择中惨遭淘汰，如广州太阳神集团、巨人集团等。当然，也有企业合理利用多元化经营做大做强，如雅戈尔集团、海尔集团、新希望集团等。可见，多元化经营是一把双刃剑，需正确利用其作用，正视其风险，确保企业平稳健康发展。

2 企业多元化经营面临的风险

2.1 管理效率下降

企业采取多元化经营战略，涉足行业增多，势必造成企业组织结构改变，或增加企业部门，或增加子公司数量，管理范围扩大，公司将花费大量精力协调各部门、各公司，管理效率下降。信息不对称、道德风险等问题接踵而至，代理成本、管理成本皆会大幅度提升。与此同时，多元化经营还将带来企业内部资源整合的问题。尤其当企业采用纵向多元化、相关多元化、无关多元化等多元化类型时，可能进入多个不同的行业，企业作为一个整体，必须把不同行业对其管理机制的要求整合起来，合理分配人力、物力、财力等相关资源。企业必须有经验丰富的管理队伍，卓越的管理人才，否则管理效率下降，会制约企业发展。

2.2 削弱原有核心竞争力

核心竞争力是企业相较于竞争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异，是企业独有的、支撑企业可持续竞争优势的核心能力。它是企业多元化战略的基础和灵魂。行业不同，对人力资源、技术、管理、资金、组织营销模式等方面的要求各不相同。但是，企业的资源是有限的，多元化经营需要企业将有限的资源分配到每个行业里。如果分配不合理，每个行业的人力、物力、财力没有得到满足，多元化经营则不能发挥其协同效应、规模经济等作用。企业行业跨度大、产品多，势必造成资源分散，会影响原有主导产业的发展，削弱了原有优势产业的竞争力，削弱企业的核心竞争力。

2.3 财务风险

企业多元化经营涉足不同的行业，需要雄厚的资金支撑。一方面，进入新的行业，外部交易成本转移、内部管理成本增加。另一方面，进入新的、不熟悉的行业，面临较高的行业进入壁垒，需投入大量的固定资产、营销费用、人力资源，开拓新业务，付出的成本较大，面临的风险更多。企业多元化经营资金需求量大，在企业自身资源有限的情况下，只有依靠股权筹资、债务筹资，带来相应的财务风险。同时，企业还需协调好资产结构、资本结构，让资产负债率不至过高、流行性、盈利性正常，确保企业现金流状况合理，资金供给正常。在维持正常经营活动的同时，财务风险需维持原有水平或更低，才有助于企业实现价值最大化。

3 企业多元化经营风险的防范措施

3.1 匹配充足资源，合理分配资源

充足的资源不仅包括资金资本这一财务资源，还包括人力、技术、管理、营销渠道等资源。资源匹配不足，往往造成多元化经营后资金链断裂，技术、管理水平落后，营销渠道狭窄，导致企业在其涉足的几个行业皆缺乏竞争力。企业需解决以下3方面的问题。第一，拓宽融资渠道，加强内部自有资金的积累，积极对外筹集资金，让企业拥有充足的自有资金。第二，加强对技术研发的资金投入，很多企业重生产轻研发，自有产品逐步失去竞争力，企业需改变这一观念。第三，培养储备各行业的管理人才、营销人才、技术人才，招兵买马。资源充足后还需结合企业特征、行业特征合理分配它，协调好各部门、各公司的需求，分清主次，发挥资源的最大效用。

3.2 明确核心竞争力

核心竞争力是企业利润的主要来源，是企业生存的基础。企业需明确自身核心竞争力和核心竞争业务。保持扩大自己所熟悉和擅长的主营业务，扩大市场占有率，达到规模经济。在主营业务基石牢固的情况下，实行多元化，通过管理创新和技术创新扩散到不同的行业。如果一个企业缺乏核心竞争力却盲目扩张，大肆进行多元化经营，其失败的风险会很大。巨人集团多元化战略失败的主要原因处于他们在尚未形成、培育起核心能力的阶段，就盲目进行多元化扩张。相反，云南白药集团明确其核心竞争力为云南白药配方这一无形资产，集团以生产云南白药喷雾剂为主，在相继研发云南白药牙膏、云南白药创可贴等产品，都取得了一定的市场地位。

3.3 把握时机，适度多元化

企业需选择恰当的时机，结合企业内部条件及外部市场变化选择多元化涉足的行业。企业应选择进入初创期、成长期的行业，谨慎进入处于成熟期、衰退期的行业。同时需关注国家宏观经济政策变化、关注经济周期，把握市场机会。企业应具备一定的反应能力和应急能力，适应技术革命和产业结构的调整，审时度势，及时调整多元化经营战略布局。此外，还需把握好多元化经营的程度，适度多元化，让涉足的行业数量、生产规模在可控范围内。如果多元化程度过大，超出了企业管理和资源的承受范围，会给企业带来负担，甚至导致失败。

［1］林钟高,郑军,卜继栓.环境不确定性、多元化经营与资本成本［J］.会计研究,2015(2).