医院成本控制与精细化管理

◎刘永珍



医院成本控制与精细化管理

◎刘永珍

医疗行业竞争已经进入白热化阶段，医院成本控制和精细化管理的重要性日益凸显，本文基于医院成本控制现状及精细化管理内涵，对构建医院成本精细化管理体系的必要性以及相关对策进行探讨，以期实现医院管理工作的科学化和规范化。

随着新医改的进一步深入，县级公立医院正在逐步回归公益性，其在坚持公益性的同时也必然要造成支出的加大，而就目前医院管理来看，取消医院“以药补医”以及政府投入的不足，严重影响到医院运营的平衡发展，在此背景下，增收节支，加强成本控制，走成本精细化管理道路，已经成为医院谋求可持续发展的必然选择，现阶段，对医院成本控制及精细化管理的相关问题进行分析和探讨，有着重要的现实指导意义。

医院成本控制现状及精细化管理要求

医院成本控制现状。成本控制指的是对费用、消耗和经营三个方面成本的控制，医院成本控制有其自身的特殊性，其服务项目繁多、核算方法复杂，同时又具有多边性和不可比性，新业务的开展以及新技术的应用都会引起成本结构的变化，这也给医院成本控制带来了很难困难，随着新医改的深入进行，药品要保证平价及零差率、大型医疗设备的收费需要下调，与此同时人员的工资又要增长，而财政差额拨款又很有限，这“一下一上”使医院面临着较大的成本压力。为减轻自身的成本压力，医院越来越重视成本控制，成本管理已经成为医院管理极为重要的组成部分，然而实际工作开展并不顺利，且成效甚微，医院长期形成的条块化、零碎化的管理结构、基础工作存在较多盲区、信息化建设又相对滞后，等等，致使医院成本精细化管理无从下手，受到严重阻碍。

具体来讲，医院成本控制存在的问题可概括为以下几点：规章制度有待完善，成本控制应有章可循，而医院相关制度建设滞后，因过于笼统和缺乏针对性，现行规章制度往往事与愿违，形同虚设，未能真正发挥应用的作用，其自身存在的披露，也使得相关工作缺少参考标准，管理混乱不堪；成本控制意识和内控力度不强，医院财务管理处在相对宽松的环境中，财务人员的整体水平不高，并不具备成本控制意识，这严重影响到成本控制的内控力度，很多管理细节因无具体的控制措施，相关人员有抱着“事不关己，高高挂起”的工作态度，对一些细节问题置若罔闻，对于医院成本管理的建设较为不利；重视实物管理而轻视价值管理，医院在加快信息化、现代化进程中，需要引进一些新型设备和卫生材料，其在医院总成本中所占比例较大，在成本控制过程中也尤为重视实物管理，但是一味追求“高、精、尖”，也使得一些设备闲置，一些常用设备平时又不重视保管和维护，无形当中造成了很大的浪费。

医院精细化管理的要求。医院精细化管理就是将精细化理论、方法引入医院管理工作中，就成本管理而言，其要达到的目标是操作、控制、核算、分析以及规划的精细化，保证成本的最低化和收益的最大化，这实际上是资源优化配置的过程，涉及到药品成本精细化、人力成本精细化等诸多内容。医院成本精细化管理具有全员化、职能化、过程化和标准化四个特点，即在纵向上将成本指标进行层层分解，在横向上再加以具体控制，充分发挥各职能部门的专业优势，对成本控制的整个过程进行精细化预算、分析、核算和控制，并通过成本信息反馈和考核，最终确立其规范化的管理标准。从医院成本控制角度来看，精细化管理便是其分工的精细化和服务质量的精细化，是提高自身管理水平的必然选择，其具体要求是达到管理工作的制度化、程式化和具体化，通过健全的内控制度和强有力的执行，确保各岗位、各流程都能够发挥其在医院中存在的应用价值和作用，实现医院资源配置的最优化、效益的最大化。在新医改背景下推行成本精细化管理，是医院调整自身运行机制、适应当前市场竞争的需要，同时也符合《医院财务制度》和《JCI医院评审标准》中的具体要求，是医院开源节流、提高成本运行效率和自身可持续发展的必由之路。

建立医院成本精细化管理体系的具体对策

做好成本控制的基础工作。医院现行财务管理模式已经无法适应成本精细化管理的发展，需要对整个管理机构进行调整，确立新的机构管理模式，如成立财经管理中心，由该结构统一负责管理医院的成本预算、核算及控制等财务管理工作，保证财经管理工作的一致性，实现数据资源共享，提升成本管理的整体水平。机构管理模式确立后，需对人员进行合理配置，对其进行职责分工，资源共享应通过搭建信息平台来实现，即加快医院各项管理的信息化进程，在次基础上搭建人力资源调控、物资流动管控和经济效益核算三大系统，实现医院“人、财、物”的统一管理，使药品、医疗消耗以及非医疗耗材归于一处，对其进行集中管理，在重视实物管理的同时还要关注价值管理，加强固定资产成本控制的同时，还要强化流动资产的成本控制，流动资产具有流动性大、周期性短的特点，其价值或在一次使用中耗尽、或在使用过程中发生转移，应尽量避免浪费、积压、占用等情况出现，确保物资管控与账务的一致性，为成本精细化管理体系的建立奠定坚实基础。

建立和完善成本管理制度。成本控制是财务管理的核心内容，而财务管理又是整个医院管理的核心内容，从近期效果来看，推行成本精细化管理必然要涉及到各个部分，关系到所有人员的切身利益，从长期效益来看，实则关系到医院的可持续发展，要想保证医院成本得到有效控制，必须要想相适应的成本管理制度，使医院全体人员都能拥有具体的参考标准，在实际工作中能够有的放矢，如对医疗器械购置进行限制。批量卫生材料采购成本的控制等。成本管理规章制度应包括两方面内容，一是纲领性文件，旨在明确成本管理的依据、任务、形式等；二是操作性规范，为相关工作的开展提供指南，如对药品、人力、设施设备等成本的核算细则，关于资产管理、人员管理、绩效考核等系统化制度。为保证成本管理制度能够发挥其应用的作用，除依靠强有力的推行力度外，提高医院全员成本控制意识也尤为重要。

优化设计精细化管理流程。成本管理包括成本预算、分析、核算和控制四个环节，成本精细化管理即是对这四个环节精细化的过程，其中，成本预算主要做好基本公用费、人员发展费用和医院发展费用三方面费用支出的预算，同时财务部门有爱哦对成本预算进行有效监管，确保成本预算逐级下达、层层分解、分级授权控制；成本分析主要是对影响医院成本的各种因素进行考察，包括医院规模等宏观因素和生产率水平等微观因素；构建成本核算管理体系，通过院级成本核算、科级成本核算以及医疗服务项目成本核算，层层把关，优化成本核算流程；成本控制是整个精细化管理的核心环节，涉及到细节也最多，以药品成本控制为例，包括药占比管控、药品采购成本管控、储存成本管控等，应严格按照成本管理制度开展工作，找准降低成本的切入点，保证成本控制渠道的畅通。

综上所述，在市场经济以及新医改背景下，医院需要参与到市场竞争中，而医院之间的竞争，归根结底仍是成本的竞争，想要在市场经济中不断提升自身的竞争力，“以药养医”等方式无异于饮鸩止渴，最有效的途径莫过于采用“低成本可持续”的发展策略，通过低成本来获得高收益，而控制成本的主要手段便是精细化管理，即建立起医院成本精细化管理体系。

（作者单位：山东省青岛市黄岛区人民医院）