移植、整合、跃变：创新三重门

文/龚焱　中欧国际工商学院创业学助理教授

移植、整合、跃变：创新三重门

文/龚焱中欧国际工商学院创业学助理教授

从山寨、整合到跃变，你的企业如何实现价值创新？

在这个商业时代，我们面对的是两个重要变化：第一，定价权从渠道转移到了买方，即用户手中；第二，是产品供给不足到供过于求的迅速转变。它们对互联网前时代的两大经典战略路径提出了严峻的挑战：在中国的许多行业，通过成本领先和技术差异化两大战略获得竞争优势已经难上加难，只有价值创新才能推动企业的持续成长。

价值创新包括两个维度，首先，价值创新是关于企业如何以用户为中心，为用户创造和传递价值；第二个维度，是企业在为用户创造价值的基础上，设计盈利模式和运营系统从而捕获价值。

那么，价值创新的路径有哪些？通过分析国内企业，就会发现价值创新主要有三大路径：移植性创新、整合创新以及跃变式创新。

移植性创新是指创业者在全球其他地方、其他时点和其他行业挖掘创新元素，并有效地进行本土化拷贝；与此同时，一些企业将不同国家、不同市场的元素糅合到一起，最后形成新的形态，即整合创新；还有一些能够不断迭代，最终实现跃变型创新，即真正的原创。

无处不在的移植性创新

要成功进行模仿移植，创业者需要将自己沉浸在被模仿对象的原始场景里。

我们可以在许多中国企业身上看到移植的影子。硅谷有一家名为“方块”（Square）的公司，其产品是一个安装在iPhone手机上的读卡器，可以将手机变成POS机，这为许多没有POS机的小商贩提供了很有趣的解决方案。而在中国，拉卡拉就通过移植创新将这种产品形态应用到本地市场。

移植创新在各个领域都非常普遍，它是一种低成本、相对低风险的创新；同时，它又符合经济创新的原则——移植创新是从市场真实需求，而不是伪需求出发；在某种程度上，它还可以弥补原创能力的不足。在拥有巨大市场规模的中国，加上快速迭代的能力，移植性创新的确可以造就伟大的企业。

德国山寨工厂Rocket Internet难道只有中国企业偏爱模仿和复制？其实不然。德国有一家名为Rocket Internet的企业，其核心战略就是移植性创新，并将山寨做到了极致。

Rocket Internet的模仿目标主要来自美国硅谷和中国两大市场，它所山寨的领域主要集中在电子商务、交易平台和金融技术。这家公司的创始人认为，并不是所有人都能像特斯拉一样拥有极强的原创创新能力，而大公司也不可能在各处开花，所以Rocket Internet战略性地选择新兴市场，赶在原型公司之前将其成功的商业模式快速复制过去。

它是怎么做到的？在市场A（硅谷或者中国）发现了成功的商业模式后，Rocket Internet利用共享的底层平台、程序模块和UI设计，快速地在市场B、C、D复制和执行。公司在柏林总部的开发人员超过250人，在执行层面，它运用高度标准化的工厂模式，各地区的运营队伍严格地执行从开始到结束的每一个环节。Rocket Internet有着迅速而强大的执行力：一旦发现可行的商业模式，在同一天开发人员就开始编程，网站两三周内就可以上线。再强大的硅谷公司，也没有能力迅速在全球布局，而Rocket Internet正好打了这个时间差。它的回报率也十分惊人：虽然是一家山寨型的互联网公司，却已经在去年成功上市，市值达到80亿欧元。

这则案例带给我们几则启示：首先，移动互联网时代，企业方生方灭。此时，最重要的能力之一就是在全球范围内保持对新技术和新模式的敏感度，成为高敏的人群或公司。第二，创业者需要发现自己、了解自己的基因——究竟是探路者还是执行者？在市场拓展上，你想用自己的团队覆盖所有地区，还是内部孵化，帮助合作伙伴成功的模式？不仅如此，你的基因能够支撑自己去抢占一线城市还是二线城市？主流的细分市场还是边缘的细分市场？在复制和拷贝其他成功模式之前，这些都是需要考虑的问题。

移植性创新有局限虽然移植性创新是许多创业者选择的路径，但不可否认的是，它也有着很大的局限性。

通常来说，创业者会选择一个在时间T、市场A中已经经过验证，部分成功或完全成功的案例，将它复制到时间T+1、市场B中。在自己的样本空间里，成功的企业已经验证了概念从设想到实现的完整过程，但对于想要拷贝它的企业来说，其局限性体现在两个方面：首先，作为一个单样本空间、独特时点的测试，从本质上来说是不可完全复制的。如果模仿者忽略了被模仿对象的演进特征、生长过程、空间特征，只看到某个特定时刻的特征并简单地推断出因果关系，得到的结论便会有偏差，甚至是扭曲的。这也能够解释为何许多创业者在复制过程中间，在新市场、新场景中遭到了排斥反应。

移植性创新的第二种局限性，就是所谓的“后视偏差”（Retrospective Bias）。许多成功的创业者背后其实有着很复杂的成功原因，甚至是一个非常偶然的决定使得他们成为“神话”，但追随者们仍会盲目地将他们的成功归因于精心的策划和完美的战略布局。

为了打破这两种局限性，成功地对被模仿对象进行移植，创业者们需要学习对单样本的分析能力，即“Interpretation（演绎）”的能力。这种解读区别于A和B之间关联性或因果性的分析，而是真正将自己沉浸在被模仿对象的原始场景里，站在各个利益相关方的角度对整个过程进行解读。对于创业者来说，虽然无法像柳传志那样在联想培育成熟的复盘文化和方法，但应该至少回到模仿对象案例中的场景去，分析各个利益相关方的角色和重要性，并对比所要移植的场景的差异点。移植一定会导致某种程度的排斥反应，创业者需要有所预期。

虽然人们一直谈论中国企业如何山寨国外的成功模式或产品技术，但现在，我们更多看到的是双向的模仿学习。C2C（Copy to China，复制到中国）的现象仍屡见不鲜，与此同时，从应用层面，尤其在移动互联网领域，中国与硅谷的差距逐渐拉近，甚至有赶超之势。人口红利、密度红利、迭代速度以及劳动力的成本优势等原因，让我们正在目睹C2C到2CC（To Copy China，到中国复制）的转变。

整合创新的典范：Minerva

整合创新的精髓是跨行业交叉授粉、跨地区整合嫁接。

比移植性创新更进一步的是整合创新，包括跨行业的交叉授粉和跨地区的整合嫁接两种方式。在整合创新中，最有代表性的例子要数在硅谷成立的Minerva大学。

Minerva大学的校园概念是“4年时间，7个城市”，在旧金山、香港、孟买、布宜诺斯艾利斯、柏林、伦敦和纽约，学生将度过大学4年时间。而在每一个城市，Minerva都没有自己的线下校园，而是充分挖掘当地的资源，在社会上找到教学楼、图书馆、食堂、健身房，学校甚至利用城市的公园、文化场景，让学生充分融入其中。除了线下部分，Minerva还拥有线上的定制化平台，整合全球顶尖的教授团队，并以小班化教学和讨论的方式充分评估每个学生的学习进程。

作为一所全球性的大学，其录取形式也是颠覆式的。Minerva抛弃了传统的招生流程，通过自己独有的在线测试和面试招生。它的学费是每年28000美元，还不到美国顶尖大学学费的一半。既然不从学费中赚钱，那学校如何筹资？Minerva发挥了初创公司的特点，充分整合了互联网、移动互联网，尤其是VC行业的要素。区别于大学收取学费、公益化募捐的方式，这所大学已经完成了A轮和B轮融资。

在整合创新中，企业应该遵循三大基本原则。首先，是交叉授粉的原则。Minerva能够将很多行业的不同元素整合在一起，形成一种新的教育模式。现在国内的在线教育行业中，也有大量的跨界和嫁接正在进行：正在进行的“人人教”“疯狂老师”等等，就彻底颠覆了传统线下一对一的教育模式，成为在线教育嫁接Uber模式的一种探索；在线教育和Oculus的结合，可以用低成本实现教育的场景化。

第二个原则，思维至简。在创新中，回到问题的起点，譬如去问：教育的本质是什么？终极本源是什么？无论形式多么花哨，教育还是应该回到它的终极体验。

第三原则，聚焦和迭代，在试错的过程中不断找到新的思路。

想要实现整合创新，公司可以从以下途径入手：从公司治理的角度，可以通过不同形态的董事会和私董会进行整合；还有一种方式就是特别顾问，即技术守门员的角色。平安保险CEO马明哲就曾聘请过特别顾问，其任务就是经常出没在硅谷和华尔街，挖掘新的技术和思维方式，带回并嫁接到平安现有的模式上。

极为少见的跃变式创新

跃变式创新的企业需要完成从价值链到价值网络的蜕变。

一些中国企业正在尝试创新的第三种，也是最难的一种路径：跃变式创新。跃变式企业试图将公司的价值链扩展到价值网络的概念，将传统的上下游关系升级为相关利益者组成的价值网络。以海尔为例，它正在重组自己的组织架构，将原本封闭式的组织形态开放出来，最大限度地连接利用内部和外部的资源。通过这种开放性，获取过去获取不到的资源，并且通过连接来产生更多创新。

然而，每个组织形态都拥有自己的边界，越是高级的组织形态边界越强。要实现真正的跃变性创新，就需要对组织底层的DNA进行重组，完成从价值链到价值网络的蜕变。

［本文根据龚焱教授在深圳精准创新高峰论坛上的演讲以及本刊编辑对其采访整理而成。］