医院预算执行的分析和考核研究

邵扣霞

（泰州市人民医院，江苏 泰州 225300）

2011年7月1日（或2012年1月1日）起执行的《医院财务制度》和《医院会计制度》对医院预算管理都要提出了更高更具体的要求，表现在：①医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。②医院应按照国家有关预算编制的规定，对以前年度预算执行情况进行全面分析。③医院预算应经医院决策机构审议通过后上报主管部门。主管部门根据行业发展规划，对医院预算的合法性、真实性、完整性、科学性、稳妥性等进行认真审核，汇总并综合平衡。财政部门根据宏观经济政策和预算管理的有关要求，对主管部门申报的医院预算按照规定程序进行审核批复。④医院要加强预算执行结果的分析和考核，并将预算执行结果、成本控制目标实现情况和业务工作效率等一并作为内部业务综合考核的重要内容。逐步建立与年终评比、内部收入分配挂钩机制。主管部门应会同财政部门制定绩效考核办法，对医院预算执行、成本控制以及业务工作情况进行综合考核评价。并将结果作为对医院决策和管理层进行综合考核、实行奖惩的重要依据。⑤财务情况说明书主要说明医院的业务开展情况、预算执行情况等。⑥财务监督的主要内容包括预算管理的监督、收入管理的监督等。

从上述要求可以看出，预算管理的分析和考核是新旧医院财务制度对预算管理的明显区别，也是预算管理的最大侧重点，为此笔者就新制度执行以来，医院预算执行的分析和考核现状及对策，提出自己的看法。

1 新制度执行后医院预算管理的现状

1．1 全面预算管理并不全面

医院全面预算管理必须是全方位、全过程、全员参与的预算管理，而实际情况是许多医院预算的编制虽较以往只限于医院财务部门的业务有所改善，扩展至医院各职能部门，但临床医技科室很少参与，不能做到全方位；预算的编制不能做到全员参与，临床科室和医务人员对医院预算一无所知；职能部门的普通员工对预算的知晓率也很低，预算内容也不够全面，预算编制往往与医院的战略规划脱节，各科室的工作计划与医院的预算没有直接关系，对预算执行过程有点不管不顾的现状，缺少应有的事中跟踪反馈。

1.2 预算考核机制不到位

年度预算执行过程中，医院普遍缺乏对预算执行情况的考核，弱化了预算的职能，预算的执行没有反馈，没有考评措施，不与奖惩挂钩。缺少应有考核机制，导致收入预算和支出预算形同虚设，与实际工作联系不紧密。

1.3 预算监管不力

医院内部没有专门的预算管理监管机构，也就不能对预算的编制、执行、分析和考核等进行全方位和全过程的监管，财政部门和上级主管部门也没有相应的外部监督评价机制，致使医院预算变成没有任何控制力而只是纸上谈兵的空架子而已。

1.4 预算执行失控

年度预算编制完成后，医院普遍缺乏对预算执行情况的跟踪分析，就是月度、季度甚至年度财务分析也对预算的执行情况提及较少。预算执行处于失控状态，对于资金投向有否预算、资金使用效益如何、预算额度使用情况关注很少，导致预算管理流于形式，不能发挥应有的预算管理作用。

2 加强医院预算执行情况分析和考核的对策

2.1 增强全面预算管理理念，完善预算管理体系

首先是医院的主要领导，应该在思想上接受崭新的预算管理理念，并把预算管理积极主动地融入到日常的管理工作中去，充分关注预算管理在提高医院管理水平、降低医院运营成本、提升财务实力、降低经营风险等方面的作用；其次加强向员工宣传全面预算管理理念，让预算管理深入人心，让预算管理与物价管理、成本管理、资产管理、医保管理联成一体，成为医院“五位一体”的成员；三是要建立分层次的预算管理体系，并明确决策层、职能部门、责任部门等各层次的工作职责，强调人人都是预算编制的参与者，人人都是预算目标执行的实现者，做到医院全员参与、全员监督、全员考核。

2．2 完善预算考评体系

预算考评是对医院预算管理实施过程和实施结果的考核和评价，是体现预算刚性要求的有效措施，在预算管理中处于承上启下的关健环节。同时要建立考评机构，负责对预算执行结果分析、考核和评价，再就是要制定相应的预算考评制度和可操作的预算考评指标，通过合理的程序进行考评，将考评结果与医院绩效考核方案相衔接，奖优罚劣，体现客观性、严肃性和权威性，发挥预算的激励和约束作用。

2.3 建立健全预算控制措施

医院预算管理制度中制定的控制措施应贯穿预算管理的各个环节，包括预算指标控制、支出范围控制、授权审批控制及预算系统实施核销控制等控制措施保证预算执行。预算管理指标应包含公产医院控制医疗费用上涨的内容。如药品比例、人均费用控制等，通过严格的管理可以达到公益性目标。在医院经营过程中，很多因素导致科室间服务量、经济收入增长幅度不一样，其差异容易造成员工个人收入增长幅度不一，尤以临床科室和医技科室最为明显。预算管理能科学地将员工收入增长与科室收入增长分离开来，科室收入增长幅度依据科室发展状态、专业特点以及医院战略要求确定，员工的收入增长应根据社会现状、医院整体经济水平确定。执行与监管是预算管理的核心，指标下达后，就成为全院经济运行遵循的基本准则。在执行过程中应做到有效控制和信息的及时反馈。

2.4 预算考核要刚柔相济

对医院预算执行结果的考核就是要掌握预算编制的度，实行弹性预算，使预算具有一定的柔性。而预算管理考核要以预算刚性为基本条件，预算管理是考核的核心，可利用绝对数与相对数相结合，以绝对数反映预算的刚性，以相对数及弹性区间来反映预算的柔性，以应对各种风险和不可抗力，增强预算的适用性。

2.5 预算分析与财务分析相结合

财务部门在月度财务分析中要对医院总体预算执行情况进行分析，重点分析收支完成情况、物资采购情况、工程项目进度情况等，分析预算执行差异的原因，提出预算管理建议。同时每季度要对科室预算目标执行情况进行分析，并在一定范围内给予通报，对完成情况不好的科室要重点关注。

2.6 完善预算监管机制

一是主管部门和财政部门要加强对医院层面的外部考核，主管部门要制定切实可行的绩效考核办法，对医院预算执行以及业务工作情况进行综合考核评价。并将结果作为对医院决策和管理层进行综合考核、实行奖惩的重要依据。二是医院对科室预算执行的内部考核，医院要建立并完善预算考核机制，明确考核目标，将预算考核与绩效考核挂钩，并以此作为科室管理人员的考核依据。

综上所述，医院预算管理是个系统工程。对医院预算执行的分析和考核也是新《医院财务制度》加强预算管理方面区别于旧制度的重要标志，2012年版的等级医院评审标准也对医院预算管理提出了更高要求。加强预算执行的分析和考核是现代医院管理的重要举措，对降低医院运营成本、提升财务实力、降低经营风险等方面具有重要作用。

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