安徽汽车企业多元化经营的问题与对策——以奇瑞汽车公司为例

胡亚林，程广华

（皖西学院经济与管理学院，安徽 六安237012）

一、安徽汽车企业多元化经营的现状

企业多元化（Diversification）作为企业的一种基本经营战略，又称为多样化或多角化，基本含义即企业生产的产品种类的多样化。自“战略管理的鼻祖”安索夫1957年在《哈佛商业评论》上发表的《多元化经营》一文中提出多元化概念［1］以后，彭罗斯［2］（Penrose，1959）、尹义省［3］（1999）等人对多元化经营进行了探讨。同时，安索夫［4］（Asoff，1965）、赖利［5］（Wrigley，1970）、鲁梅尔特［6］（Rumelt，1974）等外国学者先后提出了多元化分类的看法，后来中国学者毛蕴诗［7］（2004）指出多元化经营包含业务多元化、地域多元化和职能多元化3项内容，基本的衡量维度是根据业务多元化程度，将多元化分为相关多元化与无关多元化。总的来看，多元化经营的基本分类依据是按其所从事行业之间的关联程度的不同，可分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化指企业进入的多元化产业之间有较高的关联度，如1997年创立的主要从事汽车业务的奇瑞汽车股份有限公司（下面简称为奇瑞），2005年开始全面发展乘用车业务，从轿车市场扩展到SUV、MPV市场；非相关多元化指企业进入的新产业与原产业没有密切联系，如奇瑞2003年11月正式进军房地产市场，这与其汽车主营业务的关联度就很低。

多元化经营从20世纪60年代起逐渐成为风靡全球的企业经营战略，20世纪80年代以后，欧美国家企业经营多元化浪潮开始有所消退，甚至出现“归核化”的趋向［8］。近年来，安徽汽车企业迅速发展，已成为安徽省经济重要的支柱性企业。2013年，安徽省汽车行业企业实现主营业务收入1 809亿元，同比增长13．8%；实现工业增加值439亿元，增长9．4%；实现利润97．9亿元，同比增长38．4%［9］。随着中国市场经济的大发展和消费者需求的多样化，中国众多企业采取多元化经营，安徽汽车企业在发展到一定阶段后也紧随多元化经营的趋势提升自身的竞争力，谋求更好的生存和更快的发展。但是，安徽汽车企业在品牌、管理、技术、资金等方面存在不足，总体实力较弱。2013年，安徽省主要的2家车企奇瑞、江淮，销量总和也不足百万辆，与国内3大汽车集团上汽、东风、一汽290万辆以上产销量相比，差距巨大［9］。显然，与产销规模更大的企业相比，规模较小的企业更容易受多元化经营的消极影响，必须合理谨慎地选择和实施［10］。本文以奇瑞的多元化经营为例（表1），对安徽汽车企业多元化经营的问题进行分析，在此基础上提出有针对性的对策建议。

表1 奇瑞多元化发展历程

二、安徽汽车企业多元化经营存在的问题

目前在安徽，多元化经营已成为了汽车企业的重要战略决策，主要是因为改革开放促进了经济发展，每个行业都迸发了巨大的市场潜力，吸引汽车企业向其他行业多头发展以追逐利润。但安徽汽车企业实施多元化将业务扩展到其他领域往往险象环生，不容易取得成功，究其原因主要是存在以下问题：

（一）多元化经营存在一定的盲目性

多元化经营对企业的发展有正面积极的影响，但企业容易盲目进行多元化。安徽汽车企业大多是从地方国有企业发展起来的，起点不高，从业员工素质较低，当看到某些行业具有光明的发展前景和高收益时，往往不顾自身的管理条件和经验，在没有胜算的情况下进入不熟悉的领域，这预示着给企业很大的不可预测性和更大的风险。如奇瑞汽车原本在乘用车领域取得了优异的成绩，但在2003年以后进入房地产市场，2007年以后发展商用车业务，却不料2008年以后随着中国宏观经济渐渐放缓，商用车市场发展速度不断降低，房地产市场也遇到发展瓶颈，致使企业整体面临发展放缓的难题。

（二）多元化经营中忽视核心竞争力

核心竞争力是一个企业相较于其竞争对手的特殊资源、产品、服务或能力，它能帮助企业在市场上更容易获得竞争优势。如果企业进入新的多元化经营领域而缺乏核心竞争力，那么就会导致资源不能有效配置，过度分散资金技术等方面的力量，使得实施多元化经营后，新的产业难以形成竞争优势，原有的产业也受到冲击。改革开放特别是加入WTO以来，我国一些企业在发展到一定程度后，纷纷涉足多元化经营，在多元化浪潮中规模不断壮大，产品不断完善，经济实力和市场占有率日益增强，但更多企业却昙花一现，主要原因就是忽略了核心竞争力的培养。如奇瑞进入商用车市场并不具备发动机和变速器方面的核心技术，因而致使商用车业务缺乏竞争优势，发展后劲不足。

（三）多元化经营资源过度分散

企业实施多元化经营的目的是稳定企业生存，增强企业发展，合理规避经营中可能出现的风险。但是企业，特别是规模较小的企业，其资源十分有限，这样就难以保证每个领域都可以得到资源支持，甚至有些领域所分配到的资源都达不到最低竞争投入要求和最低投资规模，在新领域中就难以有竞争力量，更不用说优势了，反倒陷入资源危机，加大了经营风险［12］。如从2003年开始，奇瑞涉及微车、商用车、重工机械以至房地产、咨询服务、造船、采矿和金融等多个产业，显然其营业范围宽广，但这在一定程度上导致其汽车主业投入不足，市场竞争能力羸弱，特别是近年来市场地位明显下降，如表2所示。

表2 奇瑞2007～2014年市场销量及地位变化

（四）多元化经营时机不当

企业实施多元化的前提是具有一定的资金和资源优势，还要求主营业务已有很强的竞争优势。一般来说，企业新进入的行业都属发展时期，需要大量后续资金和资源的保障，若企业达不到一定的经济实力，就很难达到预期迅速发展的要求，而企业所在的原行业的发展也需要一定资金资源投入，这样就有可能导致原有产业的优势削弱，而且新产业也因为条件的匮乏而得不到很好的发展。如奇瑞在汽车领域于2012年以后面临来自内外资品牌汽车巨大的竞争压力，汽车领域发展资金捉襟见肘，实在无力在重工领域进一步投入发展，最后只能逐步退出。

（五）多元化经营急于求成

安徽汽车企业在多元化经营过程中，急于扩张规模，往往短期内就期望达到很高的程度，这就容易招致挫折。另外，安徽汽车企业由于资金较为有限，优势资源较少，难以开展大规模的并购、投资活动，内部发展更加适合成为多元化经营的进入方式。事实上，企业如果不注重内部的整合统一，再大的企业就只是一个虚壳。如在销售最大的贡献还是来自QQ、旗云和A5等售价3～8万元的低端车型时，奇瑞急于摆脱在消费者心目中“低端定位、低价竞争”的品牌形象，2009年3月起开始了汽车产品品牌多元化之路，由原来单一的奇瑞品牌快速发展为瑞麒、威麟、开瑞、奇瑞4个品牌，虽然产销规模迅速扩大，但企业整体协同创新能力依然不高，结果产品品质、品牌形象短期内无法提高，市场并不认可企业推出的所谓的高端品牌，2010～2011短短2年内亏损额达12．89亿（表3）。

表3 奇瑞2007～2014年营业收入与利润变化 单位：亿元

（六）组织机制与文化存在一定缺陷

安徽汽车企业走上多元化经营的道路后，如果不能根据环境的变化而改变组织机制，就会导致企业原有的组织机制的不适用，容易导致企业患上以机构臃肿、官僚文化、人才流失为主要特征的大企业病。这时，企业往往处于不完全信息状态，不得不依靠感觉做决策，一些经营者缺乏战略眼光，不能够灵活地应对多变的市场，常常造成企业过宽的战略选择，并可能处于高风险的境地。同时，安徽汽车企业的文化官僚文化色彩较为突出，不能做到彻底的以人为本，导致人力资源政策常常不够完善，基层员工待遇尤其不佳，稳定性较差，人才培养和激励也较为缺乏经验，因此往往难免人心浮动、责任心不强。如奇瑞2011年以后做出了进行二次创业、战略转型的战略决策，但因其战略领导者未能真正认清组织机制和企业文化存在的缺陷，导致日常生产管理松懈，员工敬业精神不强，结果在其战略车型艾瑞泽7的生产过程中，由于密封涂胶工序操作疏忽，导致前挡板翻边的防水密封胶涂层偏离、密封不严，造成了部分艾瑞泽7玻璃与车身的接合处出现不同程度的渗水现象，被媒体揭露渲染后，损害了奇瑞商誉和品牌形象，转型发展因此受到了影响。所以说，组织机制与文化是多元化成败的关键。

三、安徽汽车企业解决多元化经营问题的对策建议

（一）提高企业核心竞争力

在多元化趋势下，由于扩张过快，没有稳定的核心竞争力，许多企业都没能摆脱失败。因此，企业要想多元化经营成功，就必须有较强的核心竞争力［13］。安徽汽车公司在多元化的过程当中，应当辨别确定自己的与众不同，并运用到新的业务中，为客户提供独特的价值，将会在很大程度上为多元化奠定坚实基础，同时也避免因盲目多元化带来的风险。如奇瑞很早就确定了以技术求发展的战略，首先在轿车市场中取得低成本的竞争优势并累积了发动机和变速器方面的许多知识，逐步培养起发动机变速箱技术、汽车电子信息化技术与低成本生产能力相结合的核心竞争力，2005年后进入具有巨大发展潜力的SUV和MPV市场，赢得了乘用车业务多元化的阶段性胜利。

（二）尽可能相关多元化，寻求协同效应

迈克尔·波特（1985）在《竞争优势》一书中根据战略业务单元之间的关联性将多元化经营划分成有形关联、无形关联、竞争对手关联这3种类型，这3种类型又可以依据其价值表现方面的关联紧密性再分出相应的细分类型［14］。一个企业在进入新行业时，相关多元化可以简化部分的人才、技术、市场、资金、设备等事前准备，从而减小风险。非相关多元化虽也有成功的例子，但对于安徽汽车企业来说，规模较小、资源较少，整体上抗风险能力较弱，一次的不成功往往会导致企业遭受重创，因此必须提高多元化经营的关联性，慎行非相关多元化。如奇瑞一开始实施多元化的关联程度较高，它在21世纪初先后进入轿车、SUV、MPV以及乘用车的发动机、变速箱等与原先擅长的基本型乘用车密切相关的相关行业市场，因此很快在中国乘用车市场上取得了较大的优势。

（三）做好财务风险预测，防范财务风险

安徽汽车企业若是利用已有有限的资金扩大主营业务本身就有难度，更何况是进行多元化经营。我国企业的多元化经营基本上是多元化投资的方式，很大部分资金都来自于银行或者非金融机构的借贷资金。随着企业对多元化的更具野心的追求，借贷资金的金额会不断扩大，企业的债务规模增长急剧，财务费用也随之增加，这就需要良好的财务风险预测机制，以防带来巨大的财务风险。如奇瑞在多元化发展过程中，一直多方筹措资金，控制借贷资金比重，特别是2007～2009年获得了大量私募基金的股权投资，有效抵御了国际金融危机所可能引发的企业财务风险。

（四）建立并维持与政府、银行的友好关系

安徽汽车企业为了更好的生存发展不仅仅要从自身的经营出发，还要积极处理好与周围环境特别是与政府和银行的关系。首先，企业要建立与政府部门的良好关系，但也不能过于依赖，适当地发展与政府的关系能够给企业经营创造良好的政治环境，但是绝对不能使用非正当手段与政府官员保持过于密切的关系，这种非正常关系，会使企业的发展变得非常脆弱，短期看可能有利于快速发展，但最后难免难以维持。同时，企业也应该与银行保持友好关系，这能够拓宽企业的融资渠道，使企业能够以更具竞争力的价格来获取最好的金融服务，让企业更好地拓展业务，应对挑战。如奇瑞自汽车产品2001年上市开始，一直面临巨大的资金压力，2005年以后渐渐争取到了从中央到地方各级政府巨额的财政补贴以及国家和地方商业银行的大量中长期贷款，资金压力才有所缓解。

（五）把握好多元化时机，适度多元化

时机选择不对和多元化泛滥是企业多元化经营失败的重要因素。企业在开展多元化经营之前，细致的市场调研是必不可少的，它能避免盲目性。安徽汽车企业在多元化经营时，第一要强大汽车主业，让主营业务有竞争优势，并且对要进入的新领域了解透彻后再选择时机进入，第二要把握市场机会，也就是在原有行业的生命周期结束前选择时机进入其他相关的更有市场更有前景的新领域。另外，安徽汽车企业要选择适当数量、有限的多元化，而且不能急于求成，因为企业资源和能力是有限的，如果超过其能力范围，如奇瑞2006年以后勉强去发展众多的非汽车业务，结果往往难以实施有效的管理，导致成本上升，盈利能力下滑，管理风险变大，甚至可能引发危机事件，很难成功进行多元化经营。

（六）加强内部整合，注重人才发掘和培养

企业经常采用内部整合发展的多元化经营方式，最大程度利用已有的资源资金。企业的内部整合包括组织目标、结构、资源、业务和文化等多个方面，需要有健全的组织结构和一套完整的、行之有效的制度文化来规范日常经营管理活动。在组织结构方面，对于规模较小的安徽汽车企业，事业部型结构会使得组织协调难度增大，组织结构臃肿，简单的矩阵制或母子公司制更为适合。如奇瑞从2010年起开始放弃事业部制，推进矩阵式管理，既有助于集中资源、分享和吸纳项目经验、又可以提升整体研发能力。在制度文化方面，企业特别需要重视人才的发掘与提拔，拟定适宜的人事管理制度，完善人员的录用、培训、员工考勤和激励，以及人事调整和考核、人事档案等多方面的管理制度，提高人才培养质量，发挥人才整体效应，进而通过组织学习，提高创新能力，适应新的发展需求，进一步提高竞争激烈的多元化趋势下员工解决复杂问题的能力。目前，安徽汽车企业往往用较高的工资或其他物质激励来吸引国际化的人才，但是也不能忽视积极向上、以人为本的企业文化的建设，加强对普通员工的激励、教育和培训。如奇瑞十分重视企业文化的凝聚人心的巨大作用，但仍须进一步加大企业文化建设的重视程度和投入力度，正如奇瑞汽车董事长兼总经理尹同跃所说的：“我们要规范制度，转变理念，完善流程”，真正做到顾客至上、以人为本。事实证明，只有这样做，奇瑞汽车的外观设计、产品品质、服务满意度才能迅速提升，企业品牌形象和声誉才能很大改善，即使出现艾瑞泽7漏水事件也能迅速、真诚地应对解决。2014年，奇瑞开始重新赢得了汽车市场消费者的理解、信赖和支持，重回企业健康发展的快车道，国内销售357 585辆，同比提升15．9%，高于国内9．89%的增长率，同时更是远高于自主品牌4．1%增长率，而且单车价格从2013年的5万元增长到了8万元以上，实现了在汽车主营业务上10年来的首次盈利，销量也从2013年的中国品牌销量的第4名提升至第3名。

四、结语

在经济全球化、竞争日益激烈的背景下，多元化经营是大部分中国企业发展壮大的必由之路，也是安徽汽车企业发展的必然选择。在采取多元化经营时，规模较小、实力较弱的安徽汽车企业必须吸取经验教训，在培育其核心竞争力的基础上审慎合理地进行多元化，必须认识到适时、适度的多元化才能避免步入多元化陷阱，使企业不仅能发展好汽车主业，还能让涉足的副业兴旺发达，真正实现企业做大做强、基业长青的目标。

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