浅析我国国有企业管理层激励机制

蒋笑宇

浅析我国国有企业管理层激励机制

蒋笑宇

激励问题一直是管理学界关注的重点，在我国特殊的环境下，国有企业管理层的激励更具有重要意义。我国国企经历了从计划经济到市场经济的改革实践，积累了一定经验，但在管理层激励上还存在问题，主要表现在产权关系的模糊和激励手段的落后，要解决这一问题必须合理调整激励制度，循序渐进地改善管理层激励机制。

国有企业；管理层；激励机制

一、国企管理层激励的理论与实践

西方学者对激励的探讨经历了交易费用理论、团队生产理论和委托代理理论，这些理都对激励问题进行了深入思考，认为对管理层的激励需要将企业利润和企业发展将管理层的直接收入挂钩。在国内，许多学者认为管理层的激励要素主要来自薪酬收益和控制权收益，并强调管理人员自我价值实现的重要意义，中国国有企业管理层的激励是在我国特殊国情下进行的，这样的探讨必须要结合我国实际。

国企总要素生产的增长率自八十年代初便持续增长，这一变化的基础是国企承包制的推行，经营者取得了分享企业受益的权利，形成工资制之外的奖金制，对经营者来说奖金获得越多，工作越有积极性。但是，奖金激励的弊端在于经营者只考虑短期的效益忽略了企业的长期发展。因此，国企改革以现代企业制度的建立作为改革方向进行探索并在1994年开始了股份制试点，在股权激励的情况下，经营者更加专注于企业的长期经营效益从而克服了奖金制的缺陷。基于我国尚不成熟的市场经济发展情况来看，股权激励是否能像其在西方国家发挥的作用一样适用于我国国企改革成为了人们关注的问题，虽然股权激励整体上对企业经营起着积极作用，但仅限于那些经营状况良好、管理结构完善的企业，市场环境成为了影响股权激励的重要因素。

二、国有企业管理层激励的方式与问题

（一）物质激励

国企管理者的报酬由这样几部分构成：工资收入、奖金收入、股利收入和福利收入等，固定收入保障管理者的正常生活，为管理者提供稳定生活的资金支持；而非固定收入在薪酬结构中占有较大比重也是激励机制的关键。根据委托代理理论代理人激励的最重要原则是将代理人的收入与企业的收益相联系，主要有以下几种方式：规定公司管理者长期持有一定比例的公司股票，进一步紧密管理者与公司业绩的关系，还可以让管理者获得一定数量的股票期权，刺激管理者努力经营企业提高企业受益从而提升未来的股票价值获得更多收入；采取分成制即使得管理者能够按照合约来分享一定比例的企业剩余产品，如果管理者用心经营使得企业效益增长的话可以与企业所有者共同享受由此带来的更多收入，反之则要承担相应的损失。

（二）非物质激励

1.控制权激励。控制权激励是通过授予管理者一定的控制权和约束控制权来对其进行的激励和监督机制，部分国企实施了这样的制度。控制权激励可以在三个方面激励管理者，首先是满足了管理者发挥作用体现才华的需要，其次，让管理者获得了充分的优越感和权威感，最后，控制权的获得也给管理者带来了更多的福利性收益，比如职位消费等等。控制权的授予和监督本质上体现了企业的决策机制和代理人与所有者的关系，企业决策的完成很大程度上受到管理者的影响，也因此加重了管理者的责任和负担，而在一个范围适宜的授权下，管理者能够最大程度地发挥自己的能力，也便于接受董事会的监督。

2.精神激励。对管理者的物质激励是较低层次的激励方式，如果将精神激励的方式合理运用，管理者的潜力就能得到更多的发挥，虽然目前我国国企管理层激励制度中有关精神激励的措施并不完善，但并不能否认精神激励的价值：精神激励能够弥补物质激励带来的缺陷，物质激励在难以贯彻实施的情况下需要精神激励发挥协调配合作用，在管理者由于收入差距引起的心理失衡时精神激励也起到了平衡作用。国有企业的目标除了盈利还承担了一部分社会责任，这就决定了国企管理者必须以良好的精神状态和社会责任感推动企业的发展。

（三）问题分析

1.激励机制问题

（1）产权问题与代理问题

企业产权概念的产生是针对企业经营中的外部性，企业产权关系也因此走向了经营权与所有权相分离的道路，形成了委托—代理关系，委托—代理关系的形成有助于引进专门人才对企业进行专门管理，但加深了代理人行为对企业的影响，代理人的局限首先在于其是有限理性的经济人，不能做到事事完美；其次，我国国企的产权行使主体还不甚明晰，如果代理人没有获得足够的激励，在代理人行使职权的时候容易产生信息不对称，进而产生内部人控制和机会主义行为。

（2）工资水平问题

我国国企性质特殊，在市场经济条件下，国企的工资水平和制度与机关事业单位有很多相近之处，国企面临的工资问题主要是工资水平与劳动力的市场价值脱节，企业内部薪酬水平差距过大，低于市场水平的工资不利于吸引基层建设的人才，管理层的薪资收入虽然多但是仍然起不到有效的激励作用，长此以往，国企在激烈的市场竞争中很难取得优势地位。

（3）绩效考核问题

国企工资与员工的职务、学历、工龄等挂钩，而对不同职位的贡献重视程度不够，薪资标准缺乏科学指标。单凭经验考核员工的做法盛行，员工的个人价值和贡献没有得到应有的报偿，分配手段单一，存在着不同程度的平均主义，因此员工的积极性难以激发，甚至产生消极怠工的想法。

2.激励方式问题

（1）方式单一

国有企业在激励方式上主要采取物质性激励，但在精神激励方面严重缺位，过分关注企业效益而忽视了管理层的精神需求，很多国企以空洞的口号作为管理准则，在实际管理过程中难以获得管理层和员工的认同。从实际情况来看，少数国企在实施精神激励方面采取授权激励和情感沟通，但在国企特殊的组织结构下，权力的下放十分不易，授权激励的作用也就十分有限。

（2）缺乏科学评定程序

国企在管理层激励的过程中缺少科学的考评制度，员工的薪酬与考核结果关联性不大，弱化了考核制度的激励作用，一些考核制度的订立则带有倾向性，造成不公平现象。在考评时没有按照员工的需求和实际情况订立标准，过高或过低的标准会产生懈怠或抱怨等不满情绪，降低了员工对工作的期望值。

（3）精神激励的缺位

目前国有企业对各个层次的管理者都普遍采取物质激励的方式，没有实际调查更没有深入了解管理者的精神需求，企业在运用精神激励的过程中也会有一刀切的错误方式，没有考虑个体差异和不同层次的要求，这样挫伤了管理层的积极性，使精神激励丧失了应有的意义。

三、完善国有企业管理层激励机制的设计

（一）基本思路

1.物质激励与精神激励统一

物质激励和精神激励能够起到相互补充的作用，当个人的需求达到一定层次之后，个人对自身地位和价值的渴望将占据主导，我国国有企业管理者在物质收入方面已经达到了较高的水平，也具有较高的受教育程度，因此，精神激励应该放在更加重要的位置上。

2.奖励与惩罚结合

奖励和惩罚都能起到激励的作用，奖励的作用在于激发潜力，促进管理者积极进取，惩罚的作用在于约束管理者的行为，减少消极行为。在管理者做出贡献带来效益的时候要及时运用奖励的方式强化其有益的行为，在错误出现时也要客观的采取惩罚措施，在实际操作时正面激励应当多于负面激励，保证正面激励的主导地位。

3.短期激励与长期激励结合

在激励方式的选择上，同样是物质激励，奖金收入和股利收入有着不同的激励作用，短期激励能够针对一个项目或一个阶段对管理者起到激励作用，但企业的长期发展需要管理者更多的关注，因此，实施长期激励才能更大程度地发挥管理者的作用，企业才能在长远的竞争中占据更多优势。

（二）健全激励体系完善相关制度

1.建立以年薪制为主的薪酬体系

年薪制是各国企业普遍采用的以年为时间单位给付管理者报酬的制度，国内也有许多企业开始实行年薪制。从世界范围来看，英美企业和德日企业分别能代表两种不同模式的年薪制度，英美企业注重长期激励，管理层年薪与员工的收入相差较大，德日企业管理层年薪中长期激励项目较少，管理层与员工收入差距也较小，这样不同的年薪模式也是由两者不同的市场特点决定的，我国市场还处在发展和完善中，不能盲目照搬内部体系健全的德日模式，应着重学习借鉴英美模式，加强对管理层的长期激励，增加管理层持有股权并提高保险待遇。

2.完善股票期权制度

股票期权是企业管理者从企业所有者获得的一种权限，这样管理者就能在规定的期限内以特定的价格购进一定数量的公司股票，如果股票价格上涨管理者可以在合适的时机抛售股票，也可以获得股票升值带来的额外收入。股票期权的实施需要一个相对规范的市场秩序和完备的法律保障，虽然我国市场发展还不成熟，但股票期权的尝试也是有益的，这样的探索在运行良好制度规范的企业是适宜的：

首先，它可以拉近股东与经营者的联系，使经营管理者按照目标行事，为了获得股利经营者必然会考虑公司的长远发展和股东的目标规划，自然将企业利益的最大化最为追求的目标。其次，股票期权的施行能够对经营者的个人行为加以规范，为了确保股票期权发挥作用企业可以附加一些特殊条件，同时管理者购买企业股票也将占据其收入的一部分，为了保护自己的切身利益必须自觉约束个人行为。最后，在股票风险的驱动下，管理者将发挥自身优势避免风险带来的损失，无形中激发了管理者的创新意识，只有产品创新和管理创新才能提高企业利润率。

3.建立健全精神激励机制

其一，目标管理是企业常用的管理方式，在管理层激励的过程中可以将企业的目标和走向与管理者个人的发展目标相结合，激发管理者的责任意识和挑战意识，促使管理者保持积极进取的精神，在达成目标以前不会轻易放弃，并具备承担风险的责任，释放管理者更多的潜力。

其二，在获取了足够的物质奖励之后，管理者更需要来自外界的肯定和认同，这样的精神需求属于更高层次的需求，即对社会地位和荣誉的追求。因此，不仅要提高管理者在获得物质上的满足感，更要提升其在企业运营中的权威感，转变管理者形象，提升其社会声望，用荣誉感推动管理者做出更多贡献。

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蒋笑宇，男，长春理工大学经管学院硕士研究生，研究方向：市场营销、企业人力资源管理。

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1008-4428（2015）07-21-03