目标成本法在汽车企业中的应用

2015-01-01张杏祥

市场周刊 2015年8期

关键词：成本法整车供应商

张杏祥

目标成本法在汽车企业中的应用

张杏祥

阐述了目标成本法在汽车企业中的具体应用，说明了汽车企业中目标成本法的具体实施思路步骤以及需要关注的要点，从而为提高汽车企业的成本管控能力以及企业竞争力提供了有益的参考。

目标成本法；汽车企业；成本控制

一、引言

随着我国国民经济的发展，人民日渐富裕，其对汽车的消费需求和消费能力都有了很大提高。汽车工业也迎来了蓬勃的发展机遇，进入了大力发展的时期，中国一跃成为了世界最大的汽车产销国,这无疑给我国汽车行业的发展带来了前所未有的机遇，但同时汽车行业内的竞争也越来越激烈，日渐白热化。面对汽车行业的激烈竞争，成本控制和管理的好坏无疑成为汽车企业在行业中立足的重中之重，决定着企业的生死存亡。目前，我国的汽车行业是一个面向全球的国际化竞争行业，在中国主要的汽车企业，包括中国的民族品牌汽车企业，以及来自欧美及日韩的国际主流汽车企业，其主流的成本控制管理方法是目标成本法。

目标成本法是一种以市场导向，对有独立的制造过程的产品进行利润计划和成本管理的方法。目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计（RD&E）阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。目标成本法的核心工作是制定新品目标成本，并通过各种方法不断地改进产品与工序设计，确保新品成本小于或等于目标成本。因此，本文重点阐述汽车企业设定目标成本的思路方法，希望能够对我国的汽车企业成本控制和管理起到一定的参考和借鉴作用。

二、团队的建立

目标成本的合理制定需要跨职能团队的专业人员的参与和支持。研发、采购、成本核算、财务人员的参与是不可或缺的。但是正是由于跨职能团队成员的参与，使得在实际的工作实践中，看似人人都负责，却往往产生人人都不负责的局面。因此，在组建目标成本制定的合作团队的时候，要有明确的职责划分，并确定领导角色。

目标成本法的目的是在产品生命周期的研发及设计（RD&E）阶段设计好产品的成本，而研发人员无疑是实现这个目的的主角。因而，目前欧美主流汽车企业都赋予研发人员多功能小组领导的角色。具体来说，也就是目标成本的制定主要有研发、采购、成本核算、财务人员参与，其中研发人员被赋予跨功能小组领导角色。一辆整车往往由上千个零件组成，整车目标成本的制定是通过每个零件目标成本的制定完成的，因而每个零件都要有一个由研发、采购、成本核算、财务人员组成的团队制定目标成本，并且由研发人员担任领导角色，负责组织多功能团队完成每个汽车零件的目标成本制定，之后通过各种方法不断地改进产品与工序设计，合理的选择供应商，确保新品成本小于或等于目标成本。

三、前期项目企划

典型的欧美汽车企业的汽车研发周期在四年左右，在汽车新项目开始之前有个项目企划阶段，在这个阶段由项目企划部门牵头，组织市场部门、整车属性部门和研发部门设定整车成本目标，其主要是由以下主要部门通过协同完成以下工作而实现。此时有且只有整车级别成本目标，此阶段主要目的是通过整车成本目标的制定，从而判断选择主要设计内容和属性，并确保和企业总体商业战略计划相匹配。

市场部门———确定新车型市场定位及目标顾客群体，年均销量

财务部门——确定边际成本和边际利润目标，确定总体资本性投资目标（主要包括模具、工程开发费用以及制造投资费用）

整车属性部门——确定车辆功能属性参数

研发部门——根据整车功能属性参数确定车辆主要设计内容，并估算成本影响（包括车辆零件材料成本和资本性投资成本）

四、项目立项和目标成本确立

经过前期项目企划阶段的整车成本目标的设定，并完成了判断和选择主要设计内容和属性，从而完成了整车项目的立项，此时整车的成本目标是项目立项之后必须达到的目标。在一般的汽车企业中，往往把整车分为车身外饰、车身内饰、底盘系统、动力总成系统以及电子电器系统这五个功能组。但是由于在前期项目企划阶段只设定了整车目标，没有细化到每个功能组的目标，更没有细化零部件的成本目标，项目立项之后的首要任务就是确认每个零件的成本目标，从而设定每个功能组的成本目标。在此后的项目开发过程工程中，各功能组必须严格达成此时设定的成本目标，并将其作为各功能组绩效的主要评价依据。

在典型的欧美汽车企业中，在项目立项之后，都是以各功能组为单位设定目标成本。各个功能组必须完成目标成本的确立，并以瀑布图的形式记录和签署其目标成本。各功能组的目标成本一旦确立，必须无条件的执行。目标成本的执行和达成也是今后整车上市之后，其产生盈利的重中之重。各功能组目标成本的确立主要分以下几个步骤完成。

（一）根据零部件设计内容的区别制定相应的目标成本

当今的汽车企业，其新项目的开发都是基于其现有项目上的重新设计和改良。有些零件需要全新设计，有些则是对现有设计的修改，还有些则完全是照搬现有的设计。针对新项目开发过程中的这些不同类型的零部件，需要有针对性的制定相应的目标成本。

对于全新设计和对现有设计变更较大的零件，需要赋予工程设计人员改善其设计的任务指标，也就是相对于现有设计，全新设计的零件需要改善及设计，从而达到降低成本的目的。通常会要求全新设计的零件相对于现有设计要有6%以上的成本节约，研发设计人员在其零部件的设计过程中，必须通过内部和外部的对标研究，优化其零部件设计，从而达到其节约设计成本的目标。

对于设计更改程度较小和完全照搬现有设计的零件，制定目标成本时，主要要求从商务谈判角度降低成本。对于此类零部件，汽车企业倾向于继续和现有供应商合作，通过给供应商增加新项目的订单，通过规模效益，增加议价能力，达到采购成本节约的目的。通常对此零部件制定目标成本时，汽车企业要赋予采购部门一定比例的采购成本节约指标，成本节约的具体指标比例根据新项目的采购量合理制定。

（二）细致分析整车属性要求而产生的成本，并合理化整车属性要求

整车属性部门负责制定整车属性目标，对于整车属性部门提出的车辆属性要求，例如制动距离，操控性等等，都要通过由研发、采购、成本核算、财务人员组成的多功能小组，并在研发人员的牵头下评估出为满足各整车属性要求，哪些零部件需要增加成本以及需要增加多少成本。有了这些数据后，整车属性部门和研发人员一起分析并做出权衡，并对整车属性要求进行优化取舍，从而制定出合理的整车属性要求，从而支持目标成本的制定和今后的达成。

（三）目标成本的确认

通过以上目标成本的设定工作，每个零部件都会有个目标成本，从而每个功能组（车身外饰、车身内饰、底盘系统、动力总成系统以及电子电器系统）都有了其功能系统的目标成本。每个功能系统的目标成本组合在一起也就有了整车的目标成本。在目标成本确立之后，需要各功能组确认其对应的目标成本，并由各功能组研发和采购高级管理层签署，而作为此后项目开发过程中必须达成的目标来执行。

五、目标成本交付和实施

在设定了目标成本之后，车身外饰、车身内饰、底盘系统、动力总成系统以及电子电器系统这五个功能组，必须负责其目标成本的达成，并作为其部门的绩效考核的指标并有对应的问责机制。各个功能组都以自己为单位，由研发人员主导，组织和协调每个零部件的跨职能团队（研发、采购、成本核算、财务人员）达成每个零部件的目标成本交付，从而实现本功能系统的目标成本的达成。

零部件设计方面。研发人员设计零部件时，进行充分的对标分析，并由成本核算部门估算对标零部件设计的成本，帮助研发设计人员合理的选择和借鉴对标设计，从而优化其零部件设计。同时，在零部件的设计阶段就要使供应商参与其中，现在的主流汽车企业，超过80%的零件都是由供应商设计，供应商的参与对零部件目标成本的交付非常关键。有了供应商的参与，研发人员在产品初期设计阶段可以要求多个供应商提供设计概念，并分析比较其设计优劣，从而最大程度的优化设计。

零部件采购策略方面。采购人员和研发人员根据零部件设计变更内容共同制定采购策略。对于全新设计和设计改动大的零部件，要引入多家供应商竞争，并尽可能早的使供应商参与到零部件的开发设计中，从而支持研发人员的零部件设计的比较和优化；对于设计改动小和照搬现有设计的零部件，尽可能的保持原供应商供货，从而产生规模效应降低采购成本，也可以降低资本性投资费用，如模具费、实验研发费用等。

零部件报价和议价方面。采购人员要求供应商给出报价的明细，需要供应商提供其材料成本、人力成本、管理成本以及其利润等详细的明细。研发人员负责澄清和核查供应商的设计假设，成本核算部门要针对供应商报价的设计核算其各项成本，并由采购人员牵头组织零部件的跨职能团队一起分析和核查供应商报价，确保以合理的价格采购零件，从而支持本功能系统达成目标成本。

目标成本的交付跟踪方面。在目标成本确认之后，针对每个零部件都要实时记录和跟踪其成本状态。每个零部件的成本状态不断趋于准确，先期设计阶段，每个零部件的成本状态由研发人员和成本核算人员估算，随着设计的成熟和供应商选点的进行，供应商的零部件报价逐渐取代之前的估算，其实际的成本状态日渐趋于准确。在此过程中每个功能系统都要实时监控自己系统的成本状态，核查目前的成本状态是否低于目标成本，并采取相应的措施确保成本状态低于或等于目标成本，如继续优化设计，平衡整车属性要求等。

总之，汽车企业在新项目开发过程中，在合理的设立目标成本之后，车身外饰、车身内饰、底盘系统、动力总成系统以及电子电器系统这五个功能组，必须负责其目标成本的达成，并实时监控其成本状态和目标成本的差距，采取措施确保交付目标成本。