论项目的风险管理

2015-01-01仲爱红

大陆桥视野 2015年12期

关键词：项目风险项目组风险管理

仲爱红

（中国人寿昌吉分公司　新疆乌鲁木齐　830000）

论项目的风险管理

仲爱红

（中国人寿昌吉分公司新疆乌鲁木齐830000）

项目在实施过程中存在着各种各样的风险，处理不好，会造成较大损失，甚至直接威胁项目的成功。本文首先论述项目风险管理的基本过程，接着论述了在医保通项目中存在的主要风险、产生的原因以及采取了一些针对性措施进行风险管理：利用项目周报，化解进度的风险；成立评审小组，化解范围管理失控的风险；分级管理，化解与项目干系人沟通协调的风险。本文结尾处，我总结本项目的风险管理中的存在的问题并提出了解决方法。

医保通系统项目风险管理

“医保通系统”是指保险公司通过信息化手段和医院之间搭建的信息平台。医保通系统在省级公司建立医保通中心端，搭建数据库和应用服务平台，医保通前端设在医院。系统的主要功能包括：客户入院申报；探访核实的信息录入；处方信息采集和上传；处方审核；理赔金结算；统计分析功能。

项目风险管理包括6个基本过程：风险管理计划编制过程：描述如何为项目处理和执行风险管理活动；风险识别：目标是识别和确定出项目究竟有哪些风险，这些项目风险究竟有哪些基本的特性，这些项目风险可能会影响项目的哪些方面；风险定性分析：包括对已识别风险进行优先级排序，以便采取进一步措施，如进行风险量化分析或风险应对；定量风险分析：定量地分析风险对项目目标的影响，它对不确定因素提供了一种量化的方法，以帮助我们做出尽可能恰当的诀策；风险应对计划编制：通过开发备用的方法、制定某些措施以便提高项目成功的机会，同时降低失败的威胁；风险监控：跟踪已识别的危险，监测残余风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评价这些计划对减轻风险的有效性。

结合这个项目来谈下我是如何具体来进行项目风险管理的。首先，我们通过专家判断及SWOT技术来识别风险并制定风险管理计划，根据项目的相关计划、需求以及整体项目要求来看，存在着三大风险：进度风险、范围管理失控风险、组织协调风险。

下面我就来论述这三个风险产生的原因及应对措施：

一、利用项目周报，化解进度的风险

医保通项目组使用project 2010发布项目的进度计划，在project中项目的计划开始、完成时间就是比较基准时间，它在项目计划做好后即可保存起来。项目开始、完成时间随项目成员反馈的任务进度进行更新，两者比较形成项目进度偏差。因此利用project的任务视图和资源视图可以随时看出目前项目进度、资源、成本与计划是否存在偏差。

二、成立评审小组，化解范围管理失控的风险

由于医保通系统与核心业务系统进行接口，而核心业务系统会因为新的用户需求或自身缺陷而进行升级，涉及理赔金计算部分的改变必然会引起的医保通的项目范围发生变更.如果在需求变更流程中管控不当，过多变更需求的批准将会引发产品范围蔓延的风险。为了更好的管控这一风险.项目组成立变更评审小组，成员由项目经理、配置变更管理人员、开发人员、测试人员以及公司业务部门若干代表、医院若干代表组成，负责在变更管理流程的不同阶段对于变更的分析和实现进行评审。在项目范围变更实施方面，我们医保通项目组使用change工具保证项目需求变更的可追溯性和可控性。

例如在医保通系统开发的过程中，业务系统发现医疗险种如果一年内累计赔付，能够赔付的保额没有相应的减少，因而修改了医疗险种赔付金额的计算方法。在接到业务部门提交的书面变更申请后，我利用change创建了变更单提交给需求分析人员，需求变更请求进行分析、设计，形成变更分析报告，由于该变更影响比较大，提交评审小组进行评审，在评审会上大家通过分析发现现在修改这一问题会造成进度的拖延和资源的增加，而且客户一年内累计赔付且赔付金额超出保额的情况非常少，可以通过其他变通的方法解决。

三、分级管理，化解与项目干系人沟通协调的风险

由于医保通项目组参与需求分析的项目干系人近40人，有来自业务规模大小、业务形态复杂度高低不等的三个大城市分公司12位在业务、信息及销售一线的代表，涉及面广，既有操作层面的人员，又有管理层面的人员。项目组干系人中还有医院方从事业务需求的3位代表，项目干系人构成极其复杂，这种复杂的项目干系人构成大大增加了我们与他们沟通的难度，因此，医保通项目组按业务功能将项目干系人分成基础信息录入分析小组、接口设计小组、统计分析报表分析小组共3个小组，并为每个小组指定一名小组长，由小组长负责本小组的沟通和协调，我们则直接与小组长进行沟通，实现项目干系人的分级管理，为建立有效的项目干系人沟通机制搭建了基础框架。