项目部施工成本控制分析

付守国

摘要：施工企业的效益就是生命，在合同价内对项目部施工成本的控制和管理尤为重要。本文主要从施工成本的组成及如何控制施工成本进行了简要的分析。

关键词：施工成本控制；项目部

中图分类号：F045文献标识码： A

改革开放以来,随着基础设施建设的大力发展，造就了国内大批高、大、精的施工企业成长起来；市场体制的引入，也使得建设单位对资金的使用更为精打细算，施工企业对成本的控制更加高要求、严控制；建筑市场竞争越加激烈，在技术同等的基础上，各施工企业基本都是以牺牲利润为代价中标，中标项目基本都是成本价甚至略低于成本。在这种环境下，项目部如何在中标合同基础上精细管理、如何降本增效成了施工企业能否在市场立足的根本。

一、完善施工成本管理制度

在实际成本管理中，建筑企业中标之后先将其目标成本严格计算出来，但是，一旦开放的进程不同，会导致工程项目成本无法准确计算。因此，动态成本管理制度是一个适应企业发展的新制度思想，需要企业在实践中不断的发展与改进。项目的动态成本基于目标的成本之上，进行一系列可行性研究，前提是不影响正常企业利润。随着工程方案的不断开展研究，方案要不断深入，目标成本也要不断细化，直至最终确定。动态成本管理的主要思想是将动态成本与目标成本进行详细的比对，分析其中的差异及造成差异的原因，并采取措施予以纠偏。

施工成本控制的依据： ⑴工程承包合同，施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收人和实际成本两方面挖掘增收节支潜力以求获得最大的经济效益。 ⑵施工成本计划，施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，既包括预定的具体成本控制目标又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导文件。 ⑶进度报告，进度报告提供了每一时刻工程实际完成量与工程施工成本实际支付情况等重要信息。施工成本控制工作正是通过实际情况与施工成本计划相比较找出二者之间的差别分析偏差产生的原因从而采取措施改进以后的工作。此外进度报告还有助于管理者及时发现工程实施中存在的隐患并在事态还未造成重大损失之前采取有效措施尽量避免损失。⑷工程变更，在项目的实施过程中由于各方面的原因工程变更是很难避免的。工程变更一般包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更、技术规范与标准变更、施工次序变更、工程数量变更等。一旦出现变更工程量、工期、成本都必将发生变化从而使得施工成本控制工作变得更加复杂和困难。因此施工成本管理人员就应当通过对变更要求当中各类数据的计算、分析随时掌握变更情况包括已发生工程量、将要发生工程量、工期是否拖延、支付情况等重要信息判断变更以及变更可能带来的索赔额度等。 除了上述几种施工成本控制工作的主要依据以外有关施工组织设计、分包合同等也都是施工成本控制的依据。

二、加强合同管理

首先做好合同分析工作，合同分析是从合同执行的角度去分析、补充和解释合同的具体内容和要求,将合同目标和合同规定落实到合同实施的具体问题和具体时间上,用以指导具体工作,使合同能符合日常工程管理的需要,使工程按合同要求实施,为合同执行和控制确定依据。合同分析将合同条文的法律用语用简单易懂的语言和形式表达出来,使人一目了然,方便日常管理。在工程开始前将合同各方极为复杂的的权利义务关系落实下来。经常性的合同分析能够及时发现合同实施中出现的问题,迅速反馈,采取措施,降低损失。可以分析合同在存在的漏项及风险，解释有争议的内容。进行工程任务分解、落实。在工程实施过程中, 需要将工程任务分解落实到具体的工程小组 或部门、人员,从而便于工程实施和检查。

现在项目部都有大量的分包项目，项目部每月必须对分包项目准确进行月度计量计价以加强付款控制管理。根据结算单据及时进行项目成本的归集。建立分包合同台帐，根据分包合同编号进行登记，列出了分包项目、合同单价、结算工程量、结算造价、已付工程款及合同存放地点等信息，支付时对任何一家分包商的合同条款内容、进度信息、支付情况、材料领取等各项指标信息了如指掌。 通过严格的流程管理加强支付控制，能有效避免超付工程款现象的发生。

三、强化现场成本控制

一个工程项目，材料占工程成本的60%~70%,因此对物资材料的管理尤为重要，往往决定着这个项目的成败。物资管理是一个系统工程,它涉及到了从公司材料、工程、合约、法律等部门到项目对应的各科室;从材料的计划、采购到现场的验收、保管、调拨、使用等;从公司管理制度的制定到现场的执行情况检查以及公司审计部门监察等等。这中间任何环节出现问题,都有可能影响物资管理的效率。这里重点讲材料用量的控制， 在保证符合设计要求和质量标准的前提下合理使用材料通过定额管理、计量管理等手段有效控制材料物资的消耗，1、通过定额控制，对于有消耗定额的材料以消耗定额为依据实行限额发料制度。在规定限额内分期分批领用超过限额领用的材料必须先查明原因经过一定审批手续方可领料。2、 指标控制，对于没有消耗定额的材料则实行计划管理和按指标控制的办法。根据以往项目的实际耗用情况结合具体施工项目的内容和要求制定领用材料指标据以控制发料。超过指标的材料必须经过一定的审批手续方可领用。3、 计量控制。准确做好材料物资的收发计量检查和投料计量检查。4、 包干控制，在材料使用过程中对部分小型及零星材料如钢钉、钢丝等根据工程量计算出所需材料量将其折算成费用由作业者包干控制。材料价格的控制主要由材料采购部门控制。由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等所组成，因此控制材料价格主要是通过掌握市场信息应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。 施工项目的材料物资包括构成工程实体的主要材料和结构件以及有助于工程实体形成的周转使用材料和低值易耗品。由于材料物资的供应渠道和管理方式各不相同所以控制的内容和所采取的控制方法也将有所不同。

四、做好成本核算与分析工作

在项目部这一层面，成本核算主要做好以下几点： 1、要审核和控制各项费用，防止超支和浪费。现代建筑企业对项目部的各项费用均有完善的指标划分体系，项目部按照指标控制各项费用。2、正确划分各项费用时间与空间的界限。由于现场情况的复杂多变，计划与实际完成情况往往不一致，导致纯粹按照计划来核算实际发生的费用存在时间上的差异，除了按年季度月核算外，还要考虑分部分项工程的划分，用挣值法计算每一时期的费用超节情况。 3、对施工过程中发生的各项工程成本，应先按其用途进行归集。直接费直接计入受益项目，间接费按直接成本的比例分摊。 4、做到形象进度，产值统计，实际成本归集三同步。

成本分析按照量价分离的原则,用对比法分析影响成本节超的主要因素.包括:实际工程量与预算工程量的对比分析,实际价格与计划价格的对比分析,各种费用实际发生额与计划支出额进行对比分析。及时发现计划偏差、目标偏差和实际偏差，并以目标偏差为目的进行控制。 在确定施工项目成本各因素对计划成本影响的程度时,可采用连环替代法或差额计算法进行成本分析。

任何一个企业的效益就是企业的生命，项目的成本管理对建筑企业不言而喻。以上的论述，只是本人在项目部这几年的管理工作中总结出来的一点关于项目部成本控制的经验分析，未来的市场对项目部直至建筑企业的成本管理的要求只会越来越严格，这就要求项目管理人员更加精细、科学的做好这项工作。