绩效考核：没有最好，只有适合

王洪晓

绩效考核这个概念由来而久，早在一百多年前，英国就已经开始建立绩效考核制度。放眼国内，随着市场竞争的日趋激烈，绩效考核逐渐得到众多企业主的重视，也常听HR们讨论这个话题，有的正准备推行，有的正在推行，有的已推行了几年。效果怎么样呢？用HR常说的一句话来概括：“绩效是HR最难应对的一个模块，风险很大。”看了这句话，如果做过绩效，你应该知道其中的含义。

为什么各家企业推行绩效考核屡战屡败、屡败屡战？推行绩效考核固然是大趋势，任何一个HR都无法否认这一点，只是我国人力资源管理起步比西方国家晚了两百年，固有的传统文化观念很难在短时间内转变，推行绩效的阻力可想而知。然而，“企业发展处于‘社会主义初级阶段”绝对不是我们绩效推行失败的理由，找对方法是关键，外部环境既然无法改变，就从自身找找原因。

曾经听HR们讨论“推行KPI（即企业关键绩效指标）还是GS（即工作目标设定）”、“BSC（即平衡计分卡）是不是更好”这种话题。单从理论上来看，BSC似乎更胜一筹，因为它把绩效考核生生提到了战略层面。

“众多跨国企业都在推BSC，我们也用BSC岂不是更国际化？”如果你这么想，就已经输掉了两成把握。这让我想起了中学时代为学英语去书店买听力磁带，有初级、中级两种，当时义无反顾地选择了中级，自以为中级听懂了初级更没问题了，结果发现中级难度实在太大，一段话只能听懂几个单词，各种挫败感直接打击了我的积极性，效果当然适得其反。同理，企业选择采取怎样的考核方式，要看看自身具备什么样的条件，从基础、简单入手，逐步摸索与完善，清楚考核的目的，切勿为了考核而考核。

通过多年的实践和观察，BSC对于大多数企业来说并不适宜，BSC注重的是对组织能力的打造，也就是常说的核心竞争力，看重的是组织未来的可持续发展。真正的BSC实际上是一种战略落地工具，需要企业有明确的战略，再根据战略做出企业、部门甚至个人的战略地图和发展规划，依据规划提取考核指标，同时要求企业业务的开展相对稳定，各部门分工明确且短期内无重大变化，具备一定的信息化基础。只有具备这些条件，企业才可考虑推行BSC。

尽管许多企业都在推行BSC，但他们实际上也只是把KPI考核指标简单地划分为财务、客户、流程、学习与成长四个层面，而且往往划分得并不准确，并未真正体现出BSC的精髓所在。如果你不是中国五百强企业，建议不必刻意推行BSC，能把KPI考核做好就已经不错了。

国人做事喜欢大而全，有一点“跟风”情结，往往纠结于“人力资源”与“人力资本”、“绩效考核”与“绩效管理”这种概念上的区分，力求考核面覆盖全员，考核指标涵盖其主要工作，既要考核工作业绩又要考核能力、态度，既要上级评价又要员工自评，考核结果还要跟薪酬、晋升、评优等等关联，各项制度、流程都想一步到位。在这里，笔者建议把考核工作聚焦一下比较好，遵循但不拘泥于现代方法论，根据自身实际情况量身打造适合的考核体系，权衡绩效考核的投入产出，事先评估考核带来的文化冲击，未雨绸缪。

任何一种考核方式都离不了设定指标、过程辅导、考核、结果应用这四个环节，这实际上是一个PDCA循环过程。

事先理念宣贯。“能攻心则反侧自消，自古知兵非好战”，凡事攻心为上，在定指标之前，建议加入“理念宣贯”这一环节。国人的职业观念喜欢追求稳定，受父辈的影响，大部分员工都想找一个收入稳定、福利好、能熬到退休的企业。这种思想从根源上就存在一种惰性，这种惰性也成了绩效考核最大的阻

力，此时，理念宣贯就显得尤为重要。许多HR至今依然把绩效考核当成一种管理手段，一切从管理的角度来推行。笔者认为，HR需要转变这种思想，因为，任何一家企业的业务部门永远都是核心部门，HR永远都是支撑部门，也可以说是服务部门，“先服务后管理”的理念需要HR把绩效考核看做一种帮助业务部门更好地完成组织目标的工具。企业推行绩效的目的也是希望通过工具激励先进，分解达成经营目标，提高组织协作效率，在组织内形成一种正能量的绩效氛围。理念宣贯的重心建议放在中高层，尤其是中层干部，因为他们是绩效推行的主力，要让他们首先认识到HR是在帮助他们学会使用这种工具，更好地管理团队，同时，倡导正激励的理念，因为考核的目的在很大程度上是用来激励，而不仅仅是用来处罚。

考核指标需“上下博弈”。理念宣贯之后，就面临着怎么定指标的问题，考核指标的制定实际上是经营压力的向下传递，是一个上下博弈的过程，建立在上下级充分沟通的基础上，需要以上级为主导，不要过于民主，以防争执不休。考核指标不仅用来衡量某个组织、某个人的绩效表现，也是当期工作重心的体现。因此，指标不需要面面俱到，也不要求多，根据自身的信息化管理承受能力和企业文化特征，适当选取几个当期重点工作拿出来考核即可，一般不超过十个，中小型民营企业建议不要超过五个。考核指标制定的难点在于目标值的确定，不要指望一开始就能找到合适的目标值，目标值也不一定是数字，根据以往的经验，需要至少经过两轮的考核目标值才能相对合理。

需要注意的是，考核指标不要刻意追求量化，实际工作中许多工作都是不能量化的，特别是对于职能部门的工作，评价都是比较定性的，而且许多工作只能由上级根据完成情况酌情打分，这类指标即使前期模糊一些也要拿出来考核，通过考核让员工意识到这些工作的重要性，通过考核逐渐摸索出有效的评价方法。另外，考核指标一定要有评价依据，如果缺乏评价依据，就要通过制定一些配套的流程、措施来获取。评价依据的获取成本不宜过高，不能因为考核而影响正常的工作效率。

重视过程辅导的环节。过程辅导就是常说的绩效辅导，这个环节很容易被忽略。时常听HR说终于定完指标了，终于签目标责任书了，然后长舒一口气，好像定完指标就等着考核了。实际上，定指标只是绩效考核的一个开始，考核的目的在于提高绩效，而提高绩效的行动就体现在过程辅导这个环节。现在的企业都在着力于打造核心竞争力，但落地时则应更多体现在员工业务水平的提高上，员工就是企业最宝贵的资产。许多企业称员工为人力资本，我们对员工进行过程辅导，提升员工业务水平，就是为了让人力资本增值。

过程辅导的方式有很多，有的公司采取绩效考评会的形式，也有公司采取小组会议或一对一辅导。实际上，过程辅导贯穿于整个考核周期，是一个潜移默化的过程。这里建议管理者不要拘泥于正式的会议，有时非正式的辅导会更容易让员工接受。现实中不乏这样的例子。有一家企业老板自从读了MBA之后便推行绩效考核，为了体现过程辅导，每周五下班后都组织一次绩效检讨会，由各部门领导撰写固定格式的PPT，逐一上台讲解各项指标完成进度，由于部门较多，每个部门至少需要10分钟的讲解时间，大家急于下班，除了老板点评几句之外几乎没有人发言，使绩效辅导变成了绩效监督，给部门领导的感觉是老板在监督他们，而并非在辅导和帮助他们，这种会议的召开又过于频繁，结果是人人怨声载道，每周应付了事，此项措施最终也不了了之。

谨慎处理考核和结果应用环节。考核和结果应用环节是最令人头痛的，许多企业实行考核结果强制分布，无论评多少分，总会分出A+、A、B、C几个绩效等级，每个等级意味着奖金的差距，这是下属员工最敏感的因素，稍有不慎就会造成员工不满、申诉，甚至离职。

造成无法客观评价的因素有很多，例如：指标的难以量化，目标定得或高或低，对下级实际工作表现的了解程度，员工工作本身的难易程度以及个人印象等因素，都会影响考核者的判断。如果你无法解决以上问题，建议暂时不要将考核结果公开。每个部门一般最多十几名员工，谁表现好谁表现差都有目共睹，评分时可以在部门内予以横向比较，并且前期只强制分布绩效突出的员工即可，也就是只奖励暂不处罚，这样比较容易推行，待考核过几轮积累了一些经验之后，再逐步走向正轨。

提高绩效水平是我们推行绩效考核的目的所在，与其相关的所有工作开展都要以此为前提，不要迷信方法和模型，量力而行，摸索出适合本企业的考核方法，才是成功的关键，没有更好，只有适合。    责编/王奇endprint