劳资纠纷个案协商，三步“搞定”

袁洪君

时下，随着劳动者维权意识的增强，其权利诉求渐渐增多。从成本收益的角度出发，劳动者大多会选择与企业协商而不是直接提起劳动仲裁。为平衡企业和劳动者之间的利益，就需要人力资源部门与劳动者进行谈判。这类劳资纠纷的个案协商谈判与集体合同的谈判不同，需要人力资源部门掌握更加全面的政策法规知识和更加灵活的谈判技巧。

倾听：了解争议问题

发生纠纷时，劳动者所要采取的第一步就是“控诉”——指出用人单位的种种违法违规、不合情理之处。尽管同一企业的员工经常碰面互相熟识，HR甚至可能早就掌握了员工秉性、争议内容、谈判底牌，但通过倾听了解争议内容仍是协商过程中不可越过的基础环节。“知己知彼，百战不殆”，全方位的信息获取，将是制订解决方案至关重要的基础。

倾听的作用非常重要。当劳动者与企业协商时，据理力争的“理”就是劳动者的谈判筹码。HR要详细了解其对“理”的认知、判断，了解他支撑“理”的事实和依据。通过劳动者对“理”的解释和论争，分析他的底线在哪儿。在这个阶段，需要仔细聆听员工的声音，不可漏失重要信息，甚至可以从劳动者说话的音调或肢体语言等听出言外之意。

倾听环节要得到至少两方面信息：事实和诉求。事实即导致企业和劳动者之间的矛盾和内容，这是协商的前提。诉求，即员工期待企业解决什么问题，如何解决问题，这是协商的基础。

倾听的办法有二：一是询问，二是引导。有的员工健谈;有的员工寡言。HR在倾听时要循循善诱，将员工的诉说引至问题核心，让员工吐露最真实的想法。

当然，为了全面、客观地了解争议的事实，除听取员工本人陈述之外，其业务领导和同事的事实描述也是不可缺少的环节。如果各方对事实的描述大相径庭，HR还需要组织劳动者与相关人员当面“核实”。

为了固化劳动者对事实和诉求的陈述，HR在倾听之时，应该要求劳动者将其陈述的内容整理成书面材料，其表述的事实，尤其是权利诉求要手书成文，并让其签字确认，避免在谈判阶段让劳动者对已讲述的事实和诉求进行颠覆性否定，或给重述留下不受约束的空间。

谈判：协商解决方案

谈判是劳资协商的核心环节。天下熙熙，皆为利来;天下攘攘，皆为利往。用“刀光剑影”形容利益争斗亦不为过。在人情社会的中国，劳动者能够用近乎撕破脸的决绝态度找企业协商，势必不达目的不罢休。此时，用人单位拿出问题的初步解决方案与员工进行谈判，就成了个案协商的核心环节。

谈判前的准备

（一）制订纠纷解决方案

劳资个案纠纷基本上都是法律纠纷，谈判人一定要熟知法律规定，从事实中迅速判断争议的性质并确定应当适用的法律规定，从权利诉求中迅速分析劳动者的主张是否有具体的法律条文保护。

通过倾听环节，HR在了解全面信息后，就要拿出纠纷解决方案。个案纠纷的解决方案应力求依法、公正地解决问题，切忌急功近利。HR站在企业角度维护企业利益无可厚非，但一味维护企业利益而不顾及劳动者合法权益的做法也无法解决争议。最好的方案就是依法依规、不偏不倚地对待劳动者的合法合理诉求。

制订比较复杂的纠纷个案解决方案时，要结合谈判过程中的让步策略，由紧至松，多准备几套方案。即使HR不主动拿出这些方案，也应当做到心中有数，明晰向对方的妥协是否偏移了最初设定的框架，避免出现谈判结束后才发现自己做出的让步超过预计承受范围的情况。

（二）制订谈判方案

纠纷谈判方案和解决方案是相辅相成、不可割裂的一对孪生子。谈判方案主要解决谈判策略问题，包括谈判组成人员、谈判时机、攻守技巧、让步策略等内容。经验丰富的谈判人进行一人谈判时，可能会依据经验行事，但如果谈判组由两人以上组成，一定要事先制订详细明确的谈判方案，避免步调不一，自乱阵脚。

谈判方案的重点内容是攻守方案。这没有可以通行的现成模式，必须根据谈判对象的脾气秉性、争议内容、法律依据、责任划分等因素，实事求是，因人因事而异。

（三）做好角色分工

除了人力资源部门主持谈判外，应该酌情让争议员工所在部门负责人、企业工会代表参与谈判。工会代表一般承担维持谈判局面的“调解人”角色，尽量避免矛盾激化而导致谈判破裂。人力资源部门和用工部门人员，应根据争议问题的指向对象确定各自角色。如果纠纷是因用工单位的管理引起，用工单位应当是与劳动者针锋相对的一方，可将矛盾适度再现，获得争议事实的全面信息并试探员工的底线;如果争议是由企业人力资源政策和管理引起，这个角色则由人力资源部人员承担，这一角色就是当“受争议人”。而人力资源部的独特责任在于了解事实并依法判断对错，承担“裁判员”的角色。如果一人代表企业谈判的话，则需要在“调节人”、“受争议人”和“裁判员”三种角色中适时变换。

谈判宜忌

（一）宜坚持底线，忌步步退让

所有谈判都要预设谈判底线。尽管高明的谈判者都清楚绝不能在谈判中轻易向对手让步，但他们也清楚，一点儿让步也没有也称不上是谈判。实际上，关键的问题不在于要不要让步，而在于怎样让步。让步无非涉及三个问题，即时机、幅度和次数。一般来说，让步的时机在于谈判相持不下、不让步就无法继续谈判时，让步的幅度不能过大，让步的次数不能过多，适度的让步才最容易取得成功。如果让步出现得太轻易，让步幅度过大，或者过于频繁，就会轻易暴露自己的谈判底线，甚至使对方失去对整个纠纷解决方案的信任，导致谈判破裂。

（二）宜不紧不慢，忌久谈不决

劳资纠纷不能“速战速决”，劳动者提出权利诉求时，都带着怨气和较高的期待。在情绪激动的情况下，任何解决方案都难以让其满意。

尽管拖延谈判时间可能会让劳动者降低期望，但人力资源部也会耗费大量的时间去与之纠缠，因此，采取无限制的拖延战术也未必是最佳选择，更容易激怒劳动者使其寻求更加激进的维权方式。因而，时间尺度的把握原则是不紧不慢，力争在员工心平气和的理智状态下达成解决方案。endprint

如果劳资双方对解决方案争议较大，长时间无法达成协议，导致谈判破裂，就应该果断关闭协商的大门，邀请第三方介入，或引导员工走其他维权路径，寻求谈判外的其他解决途径。

（三）宜依法处理，忌情法纠结

劳动关系涉及员工的身份关系。在劳资纠纷谈判中，最容易“失守”的就是将情与理掺杂在对纠纷对错的判断之中。一些劳动者常常纠结于社会情理和生活中的朴素经验，将企业在情与理处理上的不足，归责于企业并将其作为权利诉求的事实依据。此时，如果代表企业利益的人力资源管理者没有清晰的法律权

责意识，就很容易被劳动者牵制。

法律是劳动者维权的武器，也是企业维护合法利益的依据。劳资纠纷起于劳动管理行为之中。事实纷乱复杂，但法律规定的权利义务是不变的，也是一切纠纷处理的基本准绳。处理劳资矛盾，只有深谙法律之规定，才能做到有的放矢、进退有度。

“法外有情”是双方协商的前提——在解决所有法律规定的权利义务问题之后，基于劳动者的累计贡献等因素，企业给予其一定补偿，或者在法律规定框架下采取适度宽松的解决办法，是劳资双方协商较之于司法裁决的优势所在。

（四）宜多听少说，忌盛气凌人

任何谈判，都应该用耳朵取胜，而不是嘴巴。在谈判中我们往往容易陷入主动进攻的思维意识误区，总想把对方的话压下去，总想将自己合理化的解答灌输给对方。其实不然。在劳资纠纷这种对立的谈判环境中，劳动者对自己的权利诉求是有坚定主张的，被压抑的结果往往是很难妥协或达成协议。如果HR在谈判中使用的语言过于直率或强势，很容易引起对方的本能对抗意识或招致反感。因此在谈判过程中，双方遇到分歧时要控制情绪，柔和处理，气势虽不凌人，但运筹帷幄，从容不迫，用语言舒缓劳动者的愤恨，化解矛盾。

此外，尽管商务谈判侧重利益争夺，劳资纠纷争议着重于解决争议，但在劳资谈判阶段，商务谈判的一些基本技巧也是可以借鉴和利用的。

终局：达成协商结果

谈判结果无外乎两种：一是谈判成功，双方达成一致;二是谈判破裂，未达成一致。劳资纠纷个案协商谈判结束，并不意味着劳资纠纷完全结束。

（一）谈判成功。在谈判成功的情况下，如果涉及双方权利义务，尤其是有物质利益等内容的解决办法时，要做好以下工作：一是起草“劳资纠纷处理协议书”，将谈判结果用协议的方式固化成具有法律效力的文书，事关重大的协议书还应交由公证机关公证。一定不能为了简便行事，直接兑现相关权利而省略签署法律文书环节。这是为了避免纠纷处理结果“烂尾”、引发二次纠纷的做法。二是要积极履行权利义务约定，只有完全履行约定的权利义务，才能实现解决纠纷的最终目的。不执行达成的一致协议，将会失信于人，自毁形象。

（二）谈判破裂。谈判破裂有可能是谈判者主动为之，也有可能是被动结果。劳资纠纷的特点是由劳动者提出诉求，HR只能针对其诉求提出解决方案，有时HR甚至要主动、及时促进谈判破裂，将谈判破裂作为处理劳动纠纷的一种策略。因此，未能满足劳动者诉求的谈判破裂并不意味着谈判失败。

在谈判破裂的情形下，劳资纠纷一般有几种走向：一是劳动者绕过人力资源部门，将纠纷转向更高层级领导机关或个人;二是避开用人单位，向劳动仲裁机关或司法机关提起仲裁或诉讼;三是搁置争议，最终不了了之，或者采取与维权无关的积极破坏或消极对抗等手段。

对于谈判破裂的处理，关键是要形成应对预案，做到劳动者无论是走向司法程序，还是使用其他手段都能实现风险可控的目的，对劳动纠纷的处理来说也算是不错的结果。最为忌讳的是在谈判破裂之后将纠纷抛诸脑后，任其发展，那对HR来说就成了工作失误，甚至会成为个人职业生涯的滑铁卢。

每发生一次劳资纠纷，就是一次劳动管理风险的爆发。处理完纠纷案件之后，HR不能将案件存档封存了事，应该按图索骥、顺藤摸瓜，找出辖下存在的同类风险，提出系统、整体、长效的改进方案并予以落实，避免问题重复出现，沦为忙于修补漏洞的体力劳动者。

责编/王奇endprint