考核方法应与考核主体相匹配

陈冲

360°考核方法，特别是基于多视角的考核主体评价，因其可以全面衡量员工的工作绩效，在欧美发达国家的企业中非常流行。但是当国内企业纷纷仿效时，考核结果却不甚理想。笔者经分析后发现：缺乏对自身考核目的、企业文化、管理基础等问题的认识和了解，是考核结果不理想的主要原因。不合理的考核主体设置，会严重影响考核的实施与效用。

科学合理的考核主体设置，需要遵循以下原则：

考核目的导向原则。为了将晋升提拔和奖惩分配的考核目的区分开，两者的考核主体选择应该有所区别。如果考核目的是对员工进行晋升和提拔，首先要明确晋升提拔的标准，大体上包括工作业绩、工作态度、工作能力、人际关系等方面，力求全面衡量候选人。因此。基于晋升提拔导向时，考核主体的全面性是第一考虑要素，在评价过程中既要遵循上级意见，也要考虑自评意见，同时还要征求相关合作部门人员的意见。与此同时，考核过程和结果力求客观公正，不客观的考核会导致员工降低工作效率以抵消不公平差距。基于这样的要求，考核主体应尽可能了解被考核者的工作过程和结果，两者距离越近，关系越直接，考核结果就越接近真实情况。通常而言，直接上司和被考核者本人是最理想的考核主体。

企业文化导向原则。企业文化导向不一样，考核的主体也应该有所不同。倡导结果导向的企业文化，主张“以结果论英雄”。应力求将考核结果量化，考核主体应该以上级、被考核者为主。

倡导行为导向的企业文化，比较关注员工的工作过程。因此，考核应该全面反映被考核者的行为过程和方式方法，基于考核主体数量与考核信息全面性的正相关性，选择更加多样化的考核主体，除了上级和被考核者本人，可以增加合作同事和所服务的客户等考核主体，从而更加全面、立体地体现被考核者的工作能力。

尊重企业管理基础原则。如果企业原有的管理基础较好，数据来源丰富且比较健全，采集数据的难度与成本将会大大降低，并可以为全面考核提供客观基础，在此基础上采取多元化考核主体所呈现的结果比较客观，实施阻力相对比较小;反过来，如果企业管理基础比较薄弱，数据来源较少且缺失情况严重，就会给多元考核主体带来许多挑战，极易导致为了考核而考核，甚至是缺少客观性的主观考核。在这种情况下，应采取上级考评为主、自我评价为辅的考核主体组合方式。

“归谁领导归谁考核”原则。企业中相对较大部门

的组织结构比较完整，通常具备部门经理、部门主管以及基层员工等岗位。如果考核权力集中在部门经理岗位上，部门主管由于缺失考核权力，就无权推动考核实施与考核指导，也无法建立威信，从而削弱了对基层员工的有效管理。而受到管理链影响的部门经理，很有可能无法全面和客观地了解基层员工工作过程和结果，容易受主观影响。基于上述分析，在这种情况下，选择直接上司作为考核主体比较合理。

顾客考核原则。这条原则体现的作用是“为谁服务就由谁考核”。一般而言，部门与岗位的价值主要体现在外围，例如销售部的服务对象包括外部客户和内部客户，其中重点是外部客户。对于服务过程中涉及兑现履行承诺、响应速度、员工专业知识技能和素养等服务内容，顾客意见在其中能够起到无与伦比的作用和价值。因此，在这种情况下，其中一部分部门和岗位价值可以通过具体的销售结果呈现，其余一部分价值需要通过访问调查等形式获取。从这个角度来讲，涉及顾客较多方面的指标应该通过顾客反馈进行考核，并赋予较大的权重。

值得肯定的是，企业对绩效考核投入了诸多的资源，如果使考核能得到员工的理解与认同，就可以在很大程度上保证组织目标的实现并促进员工的成长。人是一切行为的主体，正确选择考核主体，使权重分配更加合理，才能最大程度地发挥绩效考核的作用。

责编/王奇endprint