中国企业加强全面预算管理研究

盛丰

摘 要：随着市场竞争的加剧，原来粗放型的经营管理模式已经不再适应企业的持续发展，企业越来越注重企业经营管理的优化改良。全面预算管理在实践中越来越多地被采用，也对于现代企业的长期发展起着越来越明显的积极作用，当前的很多企业在采取全面预算管理的过程中仍然存在着一些问题，对此还应当做一些相应的改进和探索。

关键词：企业；全面预算管理；管理模式；组织管理机构

中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）33-0138-02

一、全面预算管理对于中国企业的重要性

全面预算管理是一个舶来品，在20世纪20年代产生于美国，当时的通用电气公司、杜邦公司、通用汽车公司纷纷使用了这样一种管理模式。目前全面预算管理已经成为现代企业经营管理的不可或缺的一种重要管理模式。全面预算管理包含了两个方面的预算管理，即财务预算管理和非财务预算管理。非财务预算管理主要是经营活动，比如生产、销售和经营等方面。全面预算管理是企业内部管理控制的一种重要方式，能对企业的生产经营过程中所涉及到的投资活动、经营活动和财务活动的进行预算，以提前做好预期的管理控制和具体任务的安排。同时，全面预算管理被越来越多的集团公司所青睐，作为开展集团化管理的重要管理手段，帮助企业加强集权管理，实现集团公司对分子公司的内部控制。正如著名管理学家戴维·奥利所说，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。综合而言，实施全面预算管理有利于企业提升战略管理能力，有利于实现企业有效的监控与考核，有利于企业实现高效的使用企业资源，有利于企业提升收入节约成本。实施全面预算管理对于目前中国的企业具有十分重要的积极意义，中国的现代企业起步相对西方比较晚，很多企业都经历了很长一段时间的粗放管理的经营模式，甚至一些新发展起来的企业目前的管理模式仍旧是粗放经营管理。然而目前面对复杂的国际市场竞争，国内市场竞争也在日益加剧，企业学习全面预算管理已然是迫在眉睫。一些已经发展壮大形成规模的集团企业也可以考虑采用全面预算管理的模式来实现对集团分子公司的内部控制，解决集团公司“集而不团”的弊端，实现集团公司效益最大化。

二、目前中国企业全面预算管理存在的问题

（一）全面预算管理意识不明确

因为中国现代企业自身的历史背景和发展现实，不少企业还缺乏全面预算管理的意识，有的企业已经有了初步的学习全面预算管理这种管理模式的意识和行动，但对于全面预算管理在企业经营管理和决策中所起到的作用还没有理解透彻，有的甚至把全面预算管理和财务预算简单地认为是一件事，企业管理人员认为全面预算管理就是财务部门的事情，只要财务部门做好了就可以了，跟其他部门没有什么关系，使得在执行全面预算管理时出现流于形式，不认真地做好各部门的预算管理，不认真执行好预算内容，由于企业经营管理人员对于全面预算管理的功能的认识不充分，在认识上出现了严重的偏差，使得一些即使是在实行全面预算管理的企业在实质上却并没有达到理想的效果。虽然说全面管理预算是一个舶来品，但是全面预算管理的理念进入中国也已经有一个不短的时间了，但目前看来很多企业都没有实现很好地使用这样一种相对比较先进的管理技术，这和我们的企业在向每一位经营管理人员和每一位员工传递全面预算管理的理念上没有做好有一定的关系。全面预算管理是需要深入到每一位经营管理者和每一位员工，这是因为全面预算管理是涉及到企业的计划、协调、控制、考核中的每一个方面，因此是把整个企业和员工都纳入进来的，经营管理者和员工的全面经营管理理念显得十分重要。

（二）全面预算管理组织机构不完善

全面预算管理在组织机构设置上来讲一般应当建立预算管理委员会作为最高的管理机构，该预算管理委员会是在企业集团法定代表人或者董事会的领导下开展工作。但中国目前的情况却是很多企业集团都并没有设立预算委员会，一些企业虽然设立有预算管理委员会，但是存在预算管理组织责任的界定不清晰，预算操作没有一个详细的标准，没有建立起一套完整规范的预算管理制度规范来。这些没有设立预算委员会的企业的预算编制和执行一般是由财务部门来负责，这样就一定程度上降低了预算的独立性和权威性，由财务部门来承揽了预算的编制和执行，这样就使得其他职能部门的参与配合就相对较少，可能影响到预算的执行力。全面预算管理在组织机构设置上另一个不合理的地方就是没有形成一个完善的监督管理机构来监督预算管理机构，也没有形成一个良好的辅助管理机构来协助预算管理机构目标的实现，没有监督管理机构容易出现过分夸大预算管理的作用，没有协助管理机构很容易出现预算管理目标“流产”。

（三）全面预算考评机制不健全

企业在施行全面预算管理时出现考评机制不健全的主要原因还是在于预算管理手段不先进，管理制度有缺陷。一些企业的全面预算管理是以事后控制为主的，缺乏对事前和事中的控制，这样就使得预算考核没有起到很好的作用，也就无法达到奖惩的效果，无法实现对员工的激励作用。具体而言，预算考核的具体要求没有落实到具体的责任人，这样的话预算发生部门就会缺乏预算控制的意识，就容易出现总预算超标的情况。在这种情况下，如果有一个较好的奖惩激励机制还可以一定程度上避免这样的情况发生，但是目前很多企业的考核工作都是流于形式，考核后没有相应的奖惩措施，这样的形式化的考核机制也就没有什么价值所在了。进而预算指标的约束作用也丧失了，整个预算工作也变得名存实亡了。目前在中国，企业的预算考核和绩效考核不健全，奖惩措施落实不到位，已经成为影响一个企业全面预算管理目标不能很好地实现的一个重要原因。

三、中国企业加强全面预算管理对策

（一）提高全面预算管理意识

企业提高全面预算管理意识，转变预算管理理念。企业要学习全面预算管理的管理方法，但决不是闭门造车，要紧跟当前社会经济发展的现实，转变传统的一些旧有且不适用的预算管理方法和理念，要建立以市场为导向的全面预算管理理念，要随时把握好市场的发展走向，要注意根据市场的发展变化来调整企业自身的生产经营活动，做到适应市场需求的生产。上述是企业在思想理念上需要做到的转变，同时企业还应当吸引一批懂全面预算管理、精全面预算管理的专业人才作为企业的经营管理人员，以这一批专业的全面预算管理人才为出发，带动整个企业的其他经营管理人员和员工都参与到企业全面管理预算来，让更多的人参与进来，这样才有了更坚实的群众基础，才能更方便有效地增进整个企业全员的参与意识和提高整个企业的全面预算管理能力。此外，企业全面预算管理的培训是不可忽视的，加强对于管理经营者的培训，使他们明白自己的管理工作的方向和具体目标；加强对普通员工的培训，让企业的每一个员工都清晰地知道自己的工作以及绩效考核，这样员工的工作会变得更加有效率。每个企业有自己的特色，还可以根据自己的企业特色对企业员工进行多样化的培训，让员工更深入理解全面预算管理的价值所在。endprint

（二）完善全面预算管理组织机构

全面预算管理的组织机构设置上应当遵循权威性原则，设立相应的预算管理委员会，已经设置了预算管理委员会的企业要切实明确预算管理委员会在企业的地位。全面预算管理的内容十分广泛，涉及到企业集团经营的运营决策制定，生产和销售财务预算，员工的绩效评价标准等方方面面，涉及到了多方面的利益，因而必须要坚持权威性原则，使得全面预算管理的实施具有执行性，提高各个部门和员工的执行动力。具体而言，预算管理委员会可以是由企业集团的董事长或者总经理任主任委员，企业集团中的其他相关部门的主管人员为成员来组成。对于目前一些以目标利润为追求的企业来讲，企业的预算管理委员会可以在管理层级上设置更高一级，作为企业最重要的管理机构。此外，全面预算管理在机构设置上还应当坚持广泛性原则，涉及到企业经营活动的每个方面，在进行具体预算方案的时候要考虑到企业集团经营活动的各个方面，考虑到企业集团的各个分子公司以及部门和员工的参与和意见建议。让员工广泛参与到全面预算管理的具体制定中来，不仅是集思广益，更重要的是预算管理机构有各部门人员的广泛参与，员工的积极性也被激发了，将会更好地执行全面预算管理的内容。在预算管理委员会以外，还应当设置一个监控机构，实施预算监控的职能，保障全面预算管理的实现。这个监控机构的设置应当注意要贯穿于预算制定和执行的每一个具体环节，预算专职部门还应当直接隶属预算管理委员会，以保障全面预算管理机制的有效运行。

（三）完善全面预算的考评机制

完善全面预算的考评机制，要控制预算松弛，建立起全面的业绩评价机制。企业应当在全面预算管理的基础上，建立起一个具有竞争力的、行之有效的考评和激励方法，绩效考评方面可以和企业的员工绩效结合思考创新，借鉴企业员工绩效考核方面的技巧。对员工进行绩效激励有助于激发员工的积极性和创造力，可以考虑物质激励和精神激励相结合的方式，一方面以实物或者货币对员工的良好行为进行奖励或者不良行为进行惩罚；在精神激励方面要有表扬、肯定、批评、否定。在物质和精神的双重激励机制下员工才能更好地改进自己的行为，实现更好的绩效。企业员工是企业的全面预算管理的每个具体活动的行动者，用一套良好的考评机制来奖励或者惩罚员工，调动员工的主动性和积极性，这样才能使得具体的工作能够做到最好，使得全面预算管理的顺利实现。中国企业应当突破困境，学习和掌握全面预算管理的方法，为企业发展带来新的活力，为社会经济的发展带来新的贡献！

参考文献：

[1] 马英.关于加强企业全面预算管理的思考[J].经济师，2014，（3）.

[2] 仇秀英.现代企业预算管理研究[J].中国管理信息化，2014，（4）.

[责任编辑 陈凤雪]endprint