化解减员增效“后遗症”

赵国旺

近阶段，部分行业持续低迷，许多企业都开始想尽办法严控各项成本支出。由于降低原材料成本的空间十分有限，最后只能选择降低用工成本这一条途径了。其中，“减员增效”是企业最常见的一种方法。一般来说，“减员”的办法不外乎以下三种：末位淘汰、无限期放假、大范围裁员，而这三种方法不仅各自存在法律风险，且在操作过程中稍有不慎，还会诱发一连串的减员“后遗症”。

诚然，当企业面临生存压力之时，企业管理者不得不以裁员的方式，以求“舍卒保车”。而在具体的执行过程中，如何将裁员做到合法、合情、合理却颇有难度。尤其是对一些尚未健全管理制度的民营中小企业来说，真正执行劳动法律法规尚且是个不小的难题，更何况根据企业自身实际探索出让员工满意离职的方法。笔者不久前刚刚经历了一家民营企业的“减员增效”行动，颇有收获和心得。

A企业是一家重工业生产型企业，拥有近千名员工。受近期市场影响，各项成本居高不下，于是公司喊出了“减员增效”的口号，硬性要求各部门削减若干名员工，主动辞职的员工公司将给予额外补偿。文件一发，各部门都按要求执行了削减计划，没想到的是，主动提出辞职的员工越来越多，甚至严重超过了预期的裁员数量，许多岗位开始严重缺员，个别生产线几乎无法正常开工。不得已，公司又临时规定，三个月内不再办理离职手续，员工辞职工资不予结算，但还是拦不住员工跳槽的脚步。

做好“心”的功课

A企业为什么会面临这种窘境？经笔者调查，原来公司高层根本没有提前做好“功课”，而是武断地下达了裁员命令，员工莫明其妙地就被公司辞退了。这种缺乏人性关怀的决策彻底伤了员工们的心，离开的员工拿工资走人，发誓再也不来这个企业上班了;留下的员工则个个人心惶惶，不知哪天这种命运会落到自己头上，不如早做打算。

针对这种情况，笔者建议公司首先向员工说明

当前市场与公司经营的现状，目前限制员工队伍的规模是不得已而为之。公司正积极地运作市场，不久将会扭转经营上的困局。并对以前武断的裁员做法表示反思和道歉，以此打消“裁员幸存者”的心理顾虑。同时，各部门利用各类会议，向员工讲解市场形势和公司决策。经过一番“折腾”，各种流言渐渐消失，员工辞职数量逐渐下降，公司内部暂时稳定了下来。

“无准备之仗”打不得

经了解，A公司在做出裁员决定时，并没有一个明确的裁员思路，只是一心想抓住降低用工成本这根救命稻草，要求各部门硬性执行，对于裁员方法和后续工作没有明确的计划和安排，在执行具体裁员计划时，渐渐失去了方向感，是名副其实的“走哪儿算哪儿”。据此，笔者提出了以下办法来应对这场危机：

●重新评估梳理工作任务

其实，越大的企业存在的盲区越多。许多工作任务要么是人太多，要么就没人做。因此，笔者建议召开一次中高层干部会议，将公司总体工作结合各部门工作进行重新梳理评估，最后发现了很多问题（如表1）。

●重新评估岗位信息

一个完整的岗位评估应该包括对组织的影响、是否属于管理人员、职责范围、沟通、任职资格、问题解决、环境条件等七项因素，并且用不同的分值来进行评估，这是标准的岗位评估办法，但时间所迫来不及照搬“标准程序”，只能根据实际情况弃繁就简，只考虑以下几个方面——工作环境、工作强度、工作频率、工作重要性，来重新对岗位进行评估（如表2、表3）。

通过这项工作，可以把公司的减员增效计划变为优化岗位计划，各部门依此自行优化后，发现有的部门多出了人员，有的部门仍然缺员，将多出的人员另派到缺员部门就成了必经之路。然而新问题又来了，员工不愿意被优化怎么办？不愿意去缺员部门怎么办？据反映，主要原因在于工资和对新工作新环境的认可度，因为一旦优化，有的工作增加了，工资没有增加，积极性不高，有的则是因为对新环境新岗位认识不够，认为自己丢人怕不适应新岗位等各种情绪。针对以上情况，我们制订了新的工资办法：凡是被调整到新部门的，绩效全部按新部门的办法来考核，三个月内如果绩效工资不达标，按原薪酬标准领取;超过原来工资的，按新部门工资领取。也就是说，绩效工资只要干得好，到手的工资只会是比原来多;但如果三个月后仍然不能达标，就不是工资的问题，而是个人能力的问题了。

对于新增加的工作任务，我们决定在原来个人工资的基础上适当上浮一部分工资。如，对于纯粹变换新的工作，又没绩效考核的，工资按照原来工资结合岗位评估;对于劳动强度提高、工作频率增加等的工作，每项因素增加100-200元的补助，但同时要增加新的考核方案。这样一来，有效地缓解了一部分调岗人员的抵触畏难情绪。

有人认为，这样会不会造成成本的上升？其实大可不必担心：首先，工资在整个成本中占的比例是很小的;第二，这样可以极大地提高员工的工作积极性。细算一下，停产造成的成本影响和人员缺失造成的影响跟区区一点工资比起来要大得多。

也许还有人提问，这样是不是就一定能保证工人不辞职呢？我们就这样能向员工妥协吗？首先，人才流动率不可能为零，否则就是死水一潭，只要将其控制在合理的区间内即可;第二，企业与员工是鱼与水的关系，不能简单地视为雇佣关系，如果发现员工绩效不佳，完全可以通过合法途径进行操作，没有必要硬着头皮来宣扬雇主的权威。后经笔者了解，该公司的绩效考核非常粗放，用标准的考核办法来不及，于是决定将粗就粗，用粗线条的分值法将其系统化（如表4）。

不得不承认，有些员工的确不适合在某些岗位工作，但要想让员工心服口服地接受调岗，没有一把“尺子”是不行的，这把“尺子”就是分值，哪怕是粗线条的，也远比拍脑袋、走关系、权威压的办法有理有据得多。然而，就这样也不能完全保证员工的心服口服，还需要一种人文关怀。

人文关怀不可少

中国是一个讲究面子与人情的国家，我们讲究情理，往往是先有情后有理，其实制度标准是理，人文关怀是情，在让员工离职或者转岗过程中，员工担心的是自己是不是被领导漠视了，丢了脸面。

笔者建议人力资源部要尽快约谈这些裁员幸存者，对于发现的困难要及时地予以解决，比如有的员工对新岗位操作不熟，这时人力资源部要结合新岗位的情况，适当给其加些“小灶”;对于一时想不通的员工，要在新部门的员工面前表扬这位员工的能力和此次转岗的高风亮节精神，让员工感受到自己还是公司一分子，没有被边缘化。

当然，笔者还是建议有条件和实力的公司搞一套标准的入职离职的流程系统，如果实在来不及，至少有一套粗线条的标准和思路也是必须的，杜绝拍脑袋、拍大腿的管理模式。截至目前，该公司生产经营秩序正常，一部分辞职的老员工也开始“回流”，员工的入职、离职率也回归了正常态势。    责编/寇斌