人力资源创新“六人谈”

在2014夏季达沃斯论坛开幕致辞时，国务院总理李克强表示：“中国经济每一回破茧成蝶靠的都是创新，创新不单是技术创新，更包括体制机制创新、管理创新、模式创新。”随着全球各国之间联系的不断加强，企业的发展也受到了各种因素的影响。在一个“只有变化才是永恒”的时代里，“以不变应万变”的理念还能让企业固守住自己的根基吗？人力资源不创新行吗？有哪些驱动力迫使人力资源工作者不得不谈论创新？对于上述议题，人力资源专家们展开了热烈的讨论。

驱动人力资源创新发生的内外部因素

James Argento：亚马逊公司在中国运行已有10年，但只在过去三四年开发出众多产品，这期间我们面临许多变化，其中一个就是竞争，尤其本土竞争非常激烈。这是一个非常独特的驱动创新的原因。从创新的角度来说，企业不能再按照过去的模式循规蹈矩，而要接受在人力资源方面出现的所有转变，包括价值观的转变、竞争力的转变等等，所以，竞争是促进创新的主要原因。

Horst Gallo：创新为什么重要？从IBM的角度来说，我们也看到了如James所说的在许多跨国公司中出现的激烈竞争。市场在变化，大数据和日益发达的互联网改变了原有的经济态势，HR不能再坐在幕后仅仅满足于雇佣员工，也要尝试走到台前，做出改变。HR必须走到台前，这是我看到的改变。

冉毅波：除了市场的变化以及本土的人才竞争，其中还有文化的改变、思维方式的改变，也包括人的能力的创新，这些都是与人紧密相关的，请时勘教授从心理学的角度来为我们阐述企业变革和创新的重要性。

时勘：这些年来，中国发生了巨大的变化，我们逐渐注意到人力资本，注意到企业的社会责任。在中国与全球的国际交往中，中国员工已从过去关注工资待遇和福利等物质需求转向更高的心理追求。如果一个企业的文化不能很好地考量到员工的心理需求，企业的发展就会受到阻碍。现在全世界都在进行经济和文化的融合，中国应该怎样与世界各国文化相融合？其实就像马克思所说的：工业社会是一本打开的心理学。我建议HR多去读它。

吴涛：我在管理咨询过程中与企业HR和公司高层接触较多。在这个过程中，我们经常谈到人力资源的策略、人力资源的创新，大家都希望成为每个方面的专家，把事情做好。但是实际上，公司在意的是HR能否适合公司的发展，能否对企业以及企业的可持续发展作出贡献。从这一点上看，HR有时候可能更多地是从自身的角度而非公司角度看问题。我认为这可能是需要创新的最大原因。

Susie Bates：我的回答基于我在北京人力资源行业32年的工作经历。我认为，世界范围内的人力资源创新与中国人力资源的创新是两件有些差别的事情。中国的人力资源管理在过去三十多年的发展是一个有趣的、完全自主的、不一样的征程。我希望发生在中国人力资源行业的最大创新，就是会有更多人来支持HR。在中国，多数成功的跨国公司都依靠与员工的紧密连接，因为只有与员工建立这样一

种连接，才能做好我们想做的事。

中国的HR应该更有雄辩力。许多中国HR面临的挑战是无法与老板进行有效的沟通。如果在管理过程中，HR能深吸一口气，对CEO说：“老板，请给我10分钟……”我认为，这就是他们爱公司的方式、他们的成长方式，也是我们发现潜在问题的方式。这就是我认为目前中国HR应该进行的创新。

程功：我也同意前面几位嘉宾的观点。现在，我们所处的创业环境跟几年、十几年前相比，发生了巨大的变化，而且这个变化仍以加速度的方式在继续。在这种环境下，人力资源工作不能再封闭起来，而要与业务相连。也就是说，人力资源战略应该是对业务战略的一种支持。过去几年，很多在华外资企业都在开展本土化的工作，逐渐对本地的文化加深了解。同样，中国也要走出去，逐步地向国际化看齐。在这个过程中，人力资源管理不能再固守过去在本土的做法，也需要借鉴国际上的一些通行做法。无论是从商业环境还是从内部创新的角度来说，HR都要去思考怎样在自己的岗位上进行创新，以便支持企业主导业务的发展，最终取得业绩上的突破。

冉毅波：中国企业逐渐走向海外，这就要求中国人力资源管理也要走向国际化。在这个过程中，除了本地的人才创新趋势动态以外，还要考量国际化的人力资源管理趋势。

全球经济一体化，人力资源如何创新

Susie Bates：只有了解员工才能够创新。在中国，20世纪80年代的思维模式是“老板让做什么我们就做什么”，员工们都在按规矩做事;90年代末到本世纪初，可以看到趋势转向“我可以提出问题”;今天，许多新生代员工已经开始颠覆旧有的规则。可能你会觉得惊讶，我认为这些人才是中国工业中真正的基础力量，这些人才能够挑战一些新事物。

我所了解的一家公司，雇佣了35000名员工，面临的挑战很多，其中一项是90%的员工都要面对的问题——父母渐渐变老，而自己必须工作，年老的父母没有其他子女来照顾，这是很多中国员工面临的问题。这家公司做了一件非常适合中国市场的事：提供员工照顾父母的渠道。这不仅能提高员工的忠诚度，使员工能够全力以赴地工作，而且解决了中国人“以孝为先”的问题。这个点子特别棒，而且执行起来并不简单。

程功：70后和80后承受的生活和工作压力很大，而对于新一代的85后、90后来说，他们更渴望生活的多样性。在这种大的市场环境和就业压力下，我们也在思考是否可以适应人才在择业上的变化，探索出更多更加灵活的用工方式，使员工无论是在上班时间还是工作地点上都更富有弹性。这也符合我国劳动力市场趋于老龄化的变化要求。

创新可以是在大的战略层面、组织结构层面，也可以是在非常细小的方面。关键是，要在组织内部营造一种创新的文化，HR要对组织文化负责，这不仅能为开展业务创造好的环境，也能给人力资源工作的创新提供一些帮助。

吴涛：激发员工的热情，让他们更投入工作，这是一个很大的话题。我们公司每年做一个活动，请客户来交流和分享经验。我发现，当大家在探讨商业策略、商业结构时，企业和企业之间没有太大差别，唯一的差别就是在如何激发员工活力、使员工更投入地为公司做贡献上。我们经常讲创新、讲变化，那么创新从哪儿开始？我觉得应该从改变思维方式开始。所谓思维方式的改变，就是必须以员工为中心。

James Argento：我同意以上几位的观点。对我

来说，创新不是独立的行为，创新总是融合在当下的工作当中。有时就是把最基础的工作做好，做得更成熟。实施更重要。这听上去是一个很小的事情，我把它称作一个小型的创新。

Horst Gallo：人力资源工作要多样性发展，首先要达到思想的多样性。5年前，我和我所在的公司还只需要考虑“我付薪水你做事”，但现在，无论是个人还是公司，都做出了许多在过去看来是匪夷所思的改变。IBM过去三年在中国拓展了数十个地方办公室，其中70%的员工参加工作不到十年，50%的员工不到两年。他们讨厌被控制，寻求沟通、反馈和灵活性，希望自己管理自己的生活。在北京、上海的员工更注重灵活性和事业，而成都白领更关注安全感和基础福利，其他地方也各有不同。要设法满足员工不同的需求，这确实是一项庞大的工程。所以，HR需要以多元化的思维去思考和解决“人”的问题。

时勘：我一直从事中国的EAP研究，我觉得改革的关键就是把它提升到组织水平。中国企业在过去几年经济增长很快，但在与国外企业并购时效果并不理想。原因在于，当地居民担心中国企业的进入会使他们丢掉自己的就业机会。中国企业在走向国际时，不能再像以往那样，简单地把大量的国外人力资源专家请过来，介绍国外的先进经验、做法。中国要从被并购的外国公司那里学习一些当地的人力资源管理方法。除此之外，中国经济的高速发展也蕴含了一些中国文化在其中。我们的文化也可以走出去，这就是所谓的“流动性”或者“开放”。我相信，这会对人力资源管理产生一些重要影响。

冉毅波：文化的融合也是我们全球人力资源管理协会所关注的，怎样在这方面做得更多，特别是在创新遇到阻力的时候，我们怎样去战胜它，把人力资源的创新做得更好？

Susie Bates：如果想做出改变，我们最终要从理念上改变员工。我的建议是，要跟着员工的利益改变。HR仅仅起到传递、辅助和促进作用，而结果的最终达成取决于员工。我在中国从事医疗行业接近十年，我建议我当时所在的公司将一些北京的小医院改造成大的全球性的医疗公司，让护士、医生还有患者等人参与组织的建设，采纳他们的意见。这些想法最后得以实现，并带来良好的商业结果。“去吧，大胆挑战这个过程”，这种开明的思想在组织中变得越来越强大。我们需要一个相互信任的环境，一个可以大胆质疑“为什么”的环境，这是中国人力资源创新的重要部分。未来，希望看到中国人力资源界将重点放在更多的“软”技巧上，比如情感技巧、沟通技巧上。另外，我也想看到有更多的中国男性来从事人力资源工作。

Horst Gallo：在中国企业，领导是非常重要的，大部分企业是老板直接领导员工，事无巨细，疲于应付。这在中国是普遍现象，也是文化所致。这导致企业效率严重低下。对于这个问题，我认为最重要的一点就是：老板们要懂得去授权。为什么中国企业认为授权很困难？因为他们找不到可信任的人来帮助自己。如何能在企业中建立信任关系，让具备不同技能的人才为我所用，这是一个很重要的问题。在这个问题上，我们更应该抛开国籍和地域的因素去思考。

James  Argento：跨国公司如何创新，我的意见是，要给员工更多的关注和空间。领导和管理者要具有创造性，就要多思考重大的事情，通过思考来分辨出哪些需要按照章程做，哪些可以权宜以后再行动，先处理那些真正能快速达到目的的事情。我注意到，在许多跨国公司，这些问题很多时候并不特别明确，有些员工虽然脸上呈现出明白的表情，但实际上只是上令下行而已。如果想真正了解中国，必须灵活处理，哪怕只是交流都会在提高效能方面显示出重要的作用。人力资源的未来是开放式的，作为HR职业人，我们还有很多需要探索和需要传递出去的东西。

时勘：我认为，未来的人力资源应该重视两件事：一是纪律，二是沟通。富士康员工坠楼事件发生后，我们24位心理学家去做过调查。富士康在员工管理上更多地偏向军事化和半军事化，这种管理思想对于80后、90后员工来说是难以接受的。于是我们派去一些志愿者，对富士康公司的HR、工会负责人、企业领导人进行心理学知识培训，吸取国际上EAP的一些做法，也把我国一些比较具有个性化的关爱方式传导到企业当中，这些举措已经获得了一定效果。当然，要做好这项工作还有一个要求，就是沟通。台湾人和内地人同为中国人，为什么我们之间的冲突甚至要比中国人与德国人、美国人更大呢？这可能也预示着虽然同门同宗，但管理方式未必相同。所以，人力资源工作最需要的就是：沟通，沟通，再沟通！

责编/张晓莉