HR 瞄准最佳伙伴的方向

齐向宇

大学军训练习打枪时，教官教我们六字箴言：“据枪、瞄准、击发”。其中，最重要的是瞄准。确定三点一线，即目标、准星、缺口要成一线。眼睛通过准星和缺口盯着目标，逐渐扣动板机，有意瞄准，无意击发。教官将动作要领讲得很清楚，可我们大多数还是以脱靶告终。教官无奈地说，脱靶的原因就是没有“瞄准”。

若干年后，在北京的峰会上，诺和诺德中国公司副总裁王淑红女士在大会发言时，也用了“瞄准”一词。她说：“在企业战略大调整的今天，HR如果还在做‘调调人，发发钱，讲讲课，打打小官司的工作，那就真应了‘HR将死的咒语。企业要转型，HR更要转型，转向哪里，要看你瞄准哪里。高效的HR团队一定要聚集‘人气，外迎市场‘天气，内接职场‘地气。成为业务部门伙伴无疑是HR要瞄准的目标。”

HR，摆脱受气包角色

记者：据我所知，您的大学专业是航空英语，在大学生被誉为“天之骄子”的年代，您没有选择服从分配找一份“稳定”的工作，而是通过“面试”这种时髦的形式，进入Ameco公司——一家中德合资企业人力资源部做翻译。1997年，又转战诺基亚公司，2004年，来到您现在供职的诺和诺德公司。入职25年的资深HR高管、两次进入跨国公司的“空降兵”、四个专业领域修持有道的CHO。您的职涯履迹在HR业界很值得关注，能否简述一下您职业生涯中难忘的一笔财富，以此实证成功HR的基本素质。

王淑红：您过誉了。我一生最难忘的是我走上了HR这条职业道路。正是因为这一份工作，我意识到，即便是“天之骄子”，到了工作岗位，还是需要学习很多知识，光靠大学课本上的知识是远远不够的。在我工作的第五个年头，当时公司即将离职的老板为我指了“另一条道路”——往人力资源方向发展。在那个年代，国内对人力资源这个词还没有一个明确的概念，市场也没有成熟的资源，更不必说专业人才，在一个很少有人涉足的领域，其目标、定位都是模糊的。当时，我和同事还真是摸索了很长时间，因为我那时对HR的工作是完全陌生的，也没有太多可借鉴的参考，只能和同事去书店买书，学习人力资源相关知识，渐渐厘清这份工作要做什么、怎么做。有变数，才会有更多的可能。强迫自己去做一件不懂的事情，不要害怕挑战，面对挑战的同时也锻炼了自己独立工作的能力。如何做调研、架构，思考为什么、从哪儿入手，如何搭建一个从无到有的体系。经过几年的磨练，我尝试着把德国先进的测评体系本土化，并构建了一套开拓性的培训体系和绩效管理系统，现在回想起来，还是蛮自豪的。

1997年，我有机会到德国汉莎航空公司工作了半年。也就是那半年，我体验到了心理学在人力资源管理上的应用，这激发了我对心理学的兴趣，也让我有缘加盟了诺基亚。那时我很年轻，并没有在乎职位，来到诺基亚从招聘经理助理做起。与原来公司不同，诺基亚公司是一种矩阵式组织结构，人力资源部门的员工有自己的人力资源汇报线，你能做什么，贡献什么，都要依靠你自己来解决。2001年，手机市场带来的巨额利润使得国内诸多企业蜂拥而至。为了保证诺基亚已经建立的市场份额不再丢失，改革销售模式和组织架构迫在眉睫。公司高层决定把配合管理各大代理商的区域办公室扩展到基层，同时在各省设置销售人员。为了配合组织架构改革，公司要求我们在最短的时间内找到新架构下新增加区域的总经理和销售经理。那段日子，我感觉自己就像一个旋转不停的陀螺，筛选简历、与猎头合作、测评培训……不过尽管如此忙碌，我还算做得井井有条。我印象最深的就是2003年的那个“海外人才项目”，我们在最短的时间内，从3000多份海外简历中层层筛选出20位进入面试的候选人，并最终确定5位进入公司的人选。

回过头来看，在诺基亚工作的那段时间，公司的业务和组织发展规模都很迅速，每天都有超级多的事情要去完成，总有一种被人追着跑的感觉。业务部门的要求也比较高，大家都很忙，公司的业务部门压力很大，特别是2001年之后的几年里，市场份额在逐渐丢失，公司对手机销售进行转型。在支持他们做业务转型时，我们尽管很努力，但是贡献还是比较有限的。现在想起来，当时的眼界和能力还是有局限的。如果要做好人力资源工作，就要变被动为主动，主动了解业务，主动预测市场的需求。

记者：看得出来，您现在回想起这件事情还是心有千千结。通过您的职业轨迹和初涉HR领域所面对的一些困难，会给HR们做一个借鉴。我听好多HR曾经抱怨过：“我在单位就是夹心饼干中的奶油，上压下挤，费力不讨好”，那么HR怎么做才不会沦为受气包的角色呢？

王淑红：这就要看HR把自己定位成什么角色了。如果HR总觉得自己是一个替老板传话的人，那你也只能处在一个传达的地位。在处理员工和公司的关系时，HR要把自己当成一个“紧急处理者”和“救火队员”，能够调解源自企业内部各个层面的劳资矛盾、员工关系等等。整个公司应该像一个足球队，每一个部门都应该像球场上的球员，目标一致，可是角色不一样，所以HR要知道自己是踢哪个角色的。球场上瞬息万变，双方竞争是激烈的，如果HR跟不上步伐，坐等人家给传球，反应就会滞后，甚至会拖整个团队的后腿，费力不讨好。因此，HR必须走出人力资源部门，深入到公司的业务中去，成为公司的业务专家。在公司战略实现过程中，人力资源体系不应是被动适应的，而是主动、能动影响企业的战略实现。公司在

制定战略时，要分析其人力资源状况以及人力资源管理体系能否有效地支持战略。不了解公司的业务，就很难对组织、组织中的人提出一些实质的建议，只能是“跟随”业务部门的想法，更谈不上独立做出重要的决定。在诺和诺德，人力资源部门每年都会系统地了解业务需求，征集各方面的意见，制定第二年的工作目标，即检测我们的工作和公司业务的需求是否方向一致。正因为这样，我们的培训项目和人才项目都能很好地接地气。

要取得业务部门的支持，最重要地是要了解彼此，建立相互信任的伙伴关系。事实上，人力资源管理是整个企业共同的工作，每位部门经理都必须直面员工的管理问题。多数人力资源工作，比如员工招聘与录用、绩效管理、培训与发展、薪酬管理、企业文化和员工关系等的实施，都需要由部门经理与HR部门共同完成，甚至是HR委托或授权给部门经理独立完成。因为HR无法了解到每一个员工，只有一线部门经理才对自己下属的状况与需求最为熟悉。HR部门要做的，是制订HR管理的计划、流程以及策略，即设计制造HR管理产品、并提供顾问咨询和服务平台;通过培训一线中层经理，使之熟悉并善于在日常管理中贯彻这些计划、流程与策略。同时，人力资源部还可以通过重点培养一线中层经理的沟通技巧，以确保沟通渠道的畅通和有效。通过培训与沟通，让中层经理参与到HR管理全部活动中来，使得他们的管理能力得到提升的同时还能促进其业务的发展。在诺和诺德，HR的角色就是为新经理做入职辅导，对各层经理进行培训，明确他们的人员管理职责，HR更多地是像公司文化的守护者和催化剂。

在高速发展的企业里，特别需要人才，但是它更关注的是业务，业务要看实力，实力还是要回归到人。HR是通过人发挥作用，不像财务和业务的作用那么显现，但是要想不沦为受气包，我认为应该做到我所说的这些。

记者：正如您所说，HR要了解公司的业务，才能更好地为各部门服务。您是英语专业出身，后又涉及HR、心理学领域，可谓是跨界能人。也正因为您自身不断充电学习，才做上了公司的高管，可是现在很多人对HR应是专才还是通才这个问题一直争论不休。HR在竞争日益激烈的职场中会发现，当经历了一段充满冲劲的起步期后，自己的职业发展会遇到瓶颈，晋升机会少之又少，想要跳槽又受制于有限的工作经历和背景，可以选择的发展方向并不多。如何顺利突破瓶颈，实现职场成功蜕变是摆在HR面前的现实问题，您怎么看待这个问题？

王淑红：在民营企业里，我们会看到很多30岁出头的年轻人成为副总、CEO，但是在类似于诺和诺德这样的跨国公司，还是很难的。正如你所说，HR的工作内容就是相关的六大模块，一个萝卜一个坑，想要晋升，除了有很强的业务能力之外，还需要机遇。当机遇来临之前，我们能做的，只有不断地努力学习。对于我个人来讲，我很庆幸自己曾经在德国汉莎人力资

源部工作过，正是在那里，我亲眼目睹了心理学在人力资源上的应用。这使我明白，HR如果只局限在自己的几大模块里，那你永远只是一个“HR”。在这个大变革的时代里，公司业务发展变化也非常快。面对变化，HR首先要自问一下，我要有什么变化？我自己准备好了吗？还在用以前的方式工作吗？公司的业务你了解多少？公司的员工你了解多少？现在外部的经营环境是什么样的？内部的结构要调整成什么样？你能否拿出一套解决方案？如果这些都做不到，职业瓶颈就不可避免了。

作为成功的HR，应善于用业务语言描述HR问题、善于结合HR专业知识与业务知识来发现并解决企业内部问题、关注并支撑业务绩效等等。HR之所以能够成为成功的战略伙伴，主要依赖于个人因素、岗位设计以及HR组织架构和预算。事实上，前两项所占的影响比重最大，而个人因素的比重在三者中最高，其中HR的胜任能力起到了最为关键的作用，然后才是经验、动机和受教育程度等。

HR，以支持业务架构为己任

记者：从诺基亚到诺和诺德，您已经成为HR领域成功的先驱者。我了解到，您在供职诺和诺德公司之前，该公司的人力资源总监已经空缺了一阵子，相信那个时候，很多员工会对自己的角色定位萌生困惑，您到诺和诺德以后，就对人力资源部进行了一系列改进。现在看来，这些做法都是成功的。您作为一个“空降兵”来到诺和诺德，却能沉稳着陆，这其中有哪些技巧呢？

王淑红：首先我要感谢我在诺基亚的工作经历。当时的诺基亚公司分为两大部门——手机部和网络部。人力资源部门是汇报给公司总部的人力资源部门，所以我们更像是一个服务平台。人力资源部和业务部还有其他部门都有各自的目标，当然总的目标就是提升经济效益和公司竞争力。但是那个时候人力资源部并没有与业务部门密切地结合在一起，所以我们在工作的时候，总觉得隔了一层纱：业务部的需求和我们的目标之间并没有一一对接，有时我们的方案也不一定能解决对方的问题。这就给双方的工作带来很多不便。而在诺和诺德，人力资源部的工作是直接汇报给业务部门的总经理，总部对HR的要求更多的是满足业务需求，这样就更方便我们清楚自己该做什么。当然，每个公司的组织架构是不一样的，没有好与不好之分。诺和诺德总部之所以放权给我们，是根据医药行业特点还有其他方方面面情况而设定的。尽管是外资企业，也要实行经营本土化，人才本土化。诺和诺德中国区的高管大多是中国人，即便是外国人，他们也会说中国话。所以说，无论是在诺基亚还是在诺和诺德，HR要想充分实现自己的价值，无所谓是“空降兵”还是“老员工”，只要把自己当成各个部门的业务伙伴，朝着一个目标努力，为公司能做出真正的贡献，就一定能够沉稳着陆。

我清楚地记得，来到诺和诺德以后，我做的第一件事情就是重新规划公司的人力资源愿景。通过反复地开会讨论，我们确立了一个观点：每位员工都是优秀的，我们要做的便是让他们的潜力得到最大发挥。这就是后来的“诺和诺德之道”的第2条“追求卓越”、第6条“尊重个人”和第7条“注重个人业绩与发展”。随后，我对人力资源部的组织构架做了改进：在公司的每一个区域都增设一个HR，并增设培训课程开发部和相应的HR岗位。这项改进瞬间解决了之前HR工作很难深入业务部门一线的问题，而且分工更明确。这正应合了“诺和诺德之道”的第9条“优化工作方式，并力求简单”。此后还有一系列的薪酬体系改进等等，这些都做得非常成功。要问我成功着陆的技巧，那就是把自己的角色定位成公司的业务伙伴，我们做的每一项工作，都是为企业战略和员工积极性考虑的，所以大家才会欢迎我们。

记者：上海希典管理咨询有限公司日前针对人力资源管理职能转变的调查显示，目前，83%的企业人力资源部门只具备职能化结构，只有少数具备业务导向化结构。不过被调查的企业中，有44%表示，未来两年内有从职能化转变为业务导向化的趋势。这个趋势说明，人力资源部门的职能转变已成为大多数企业的共识。事实上，人力资源部门的职能转型也是当前管理界关注的焦点之一。美国当代最具影响力的管理咨询大师拉姆·查兰曾说过，全球那些对HR感到失望的CEO（首席执行官）希望手下的CHO（首席人力资源官）能凭借他们的技能，将员工和业务数据联系起来，从而找出企业的优势和劣势，令员工与其职位相匹配，并为企业战略提供人才方面的建议。然而，很少有CHO能担此重任。他们熟知人员福利、薪酬和劳工关系，专注于参与、授权和管理文化等内部事务。

但他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能完成企业的业绩目标。我想请教一下王总，支持业务，遵循“三重底线”（TBL），是HR价值最大化原则吗？

王淑红：是的。人力资源部门可以分为两种组织结构：一是职能化的组织结构，具备如招聘、培训、薪酬等传统HR职能的结构;二是业务导向的组织结构，包括HRBP（业务合作伙伴）、COE（专家中心）和SSC（共享服务平台）三大功能的结构。HR与企业核心业务是可以互相促进的，业务部门的人如果有人力资源方面的知识，能够更顺利地开展业务;而HR如果有其他业务知识的话，也有利于他们进行招聘、测评、培训等工作。虽然HR本身不能直接给企业创造经济效益， 但是HR可以通过自己的工作，帮助业务部门创造更大的效益。在诺和诺德，我们每个部门都有相应的人力资源伙伴，同时，还设有专门的专家团队，负责组织发展、培训、薪酬等等。 这样既有通才又有专才，大家彼此合作，可以比较好地对应业务部门的需求。

记者：目前，很多国外知名公司的人力资源部已经成为企业的SSC、COE和HRBP，这些外资企业已经把人力资源团队打造成其他部门的业务伙伴，特别要像营销部门那样建立“客户为上”意识，即人力资源团队要以营销服务意识指导本部门工作，要为组织中包括CEO在内的各级管理者和员工提供服务。我们知道，在公司中，最受老板重视的应该是业务部门，因为他们是为公司赚钱的功臣。人力资源部在很多情况下被认为是一个只说不做的部门，他们也不直接面对外部客户，员工就是他们的内在客户，那么HR如何找到组织的痛点，更好地体现内部客户的价值呢？

王淑红：曾有一位资深人力资源经理谈道：“当前企业中HR的专业性越来越强，但在实际工作中，我发现这种专业优势很多时候并没有起到积极的作用。这些人会花很多的时间把负责模块的管理工具和技巧琢磨得更加完美，却不屑于考虑业务部门的现实需求。很多时候拿出去的东西让业务部门摸不着头脑，不但无法帮助业务部门实现目标，反而会增加不同业务部门之间的矛盾。”戴维·尤里奇说过，价值由接受者决定。他指出，人力资源部门需要清楚地确定业务部门将从HR的服务中接受到什么。除非业务部门认为HR的服务为他们创造了价值，否则HR的工作就毫无意义。因此，HR的工作应当从理解业务和业务需求开始。从这一点讲，我们要创造的是对方在乎的价值，也就是他们的需求。从去年的下半年开始，制药行业发生了很多的变化。我们公司也相应做出了很多的调整。人力资源部门的贡献就在于及时地捕捉公司的需要，对销售人员的工作能力进行重新定位并且制订人员培训计划。

HR，找对瞄准点最重要

记者：作为全球糖尿病制药行业的领先者，诺和诺德对健康的理念有着更为深刻的解读，这样的行业特性以及企业文化也成为诺和诺德启动“诺和健康项目”的驱动力。HR作为公司的业务伙伴，是怎样具体帮助企业实施“健康”主题的呢？

王淑红：和以往任职的企业不同，诺和诺德的美女和帅哥非常多，因为我们所从事的是治疗改善糖尿病的行业，大家都比较注重健康的生活方式。很多同事都热衷于健身，公司也为大家提供方便，比如公司提出健康生活的四项主张：体检、戒烟、运动、饮食;提供比如健身俱乐部会员制和运动会项目等等。在公司内部积极推广健康生活的理念和方法，也有很

多经验分享。总之，在公司里就有一种健康的氛围。在诺和诺德的办公区，绿色植物遍布每个角落。走廊里，每隔一两个工位就可以看到正在喷吐水雾的加湿器，很多人说我们公司的走廊像一座生态园。除了能捕捉到的绿色健康色调，在办公区的很多角落还有空气净化器。这些细节设计也是在营造关爱健康的氛围，让员工可以随时意识到健康的重要性。健康的环境是靠细节营造的，健康管理不是靠人力资源部每天发几个电子邮件，或者培训一次就能够倡导出来的，健康是习惯，是长期的话题。办公用纸双面打印、统一为员工发放长期使用的杯子、放弃一次性纸杯等等，这些绿色的环保理念同样是健康的企业文化元素，环境的长期熏陶对员工来说至关重要。

诺和诺德作为糖尿病研究领域的领导者，始终以让公众生活得更健康为己任。我们的员工经常会面对糖尿病相关的各种知识，而糖尿病更是一种生活方式的疾病。这种耳濡目染的警示作用也成为公司进行健康管理的先天优势。诺和诺德在员工入职培训的时候，甚至会有个“扎针”的桥段。糖尿病患者需要每天监测血糖、注射胰岛素。在丹麦总部，诺和诺德员工需要按患者的作息时间和食谱生活两天时间，用生理盐水模拟胰岛素进行注射，为了让大家亲身体会患者的生活变化，公司一方面让员工感受到其产品为患者带来的生活便利，另一方面也让员工真切体会到健康的重要性。这种形式最重要的意义是让员工对健康理念产生认同，既然需要和患者分享健康的生活方式，员工自己的意识自然要更坚定一些。

记得我刚到诺和诺德工作时，有个同事患了癌症，作为HR，我当时的第一反应是，员工是否有完善的保险，我的同事也都在考虑该怎样去帮助他，能否让公司出面组织捐款。从那时候开始，我就意识到，在诺和诺德，员工之间有很好的关爱氛围，在别人困难的时候大家都会想到如何去帮助他人。同时，在这种关键时刻，如果因为同事的病情而对自己的健康过度思虑反而会造成不利的影响，让大部分人在面对危机时有良好的心理呈现也是公司要做到的。从2008年开始，公司推出了健康心理加油站，员工出现问题可以及时打电话给专业的心理咨询师，任何一个员工或者其直系亲属在遇到心理问题时随时可以得到专业人员的帮助，过程规范，内容保密。

在特殊时刻，诺和诺德也会将心理干预发挥到更独特的层面，比如在汶川地震时，公司就在第一时间率领心理咨询师专程赶往成都办公室进行集体心理干预。这项咨询方式可以有效地将问题扼杀在摇篮里，帮助员工缓解工作压力，平衡工作与生活。也许需要咨询的员工并不多，但是我们必须让所有的员工知道出现问题后，可以有个渠道为他们进行疏导;而且让他们意识到，心情低落不是丢人的事情，况且所有的心理咨询都是保密的。除了直接的心理帮助以外，员工俱乐部活动、员工生日祝贺、员工长期服务奖励项目也都以各种新颖、有趣的形式展开。比如公司每年5月左右都会举办的家庭日，很多时候，诺和诺德会安排公益性的主题，让大家带领家属走到户外。这是一种对员工的关怀，也是社会责任的宣导，同时，员工也会从帮助别人的活动里认识到自身价值，让大家拥有更感恩的积极乐观的心态面对生活与工作。

总部的活动相对容易组织，在区域里的管理层也总能通过一些办法促进员工健康。今年是诺和诺德在中国成立20周年，诺和诺德的员工以5000米健康长跑的形式庆祝了这个特殊年度。对员工来说，要把健康管理当成自己的责任，而对公司来说，也不能把健康管理单纯看作是福利，看成是为大家报销多少费用这样一种简单的行为，实际上，这是一种生活方式，是应该渗透到公司血液中的。

记者：戴维·尤里奇曾说过，如果HR希望成为真正的业务伙伴，首先就得把业务目标当成自己的目标。HR必须具备由外而内的视角和思维。我们必须要更重视这些活动的产出。很多企业引用eHR系统，调整HR架构，设计新的HR体系。不幸的是，这些活动没有扎根于业务需求，HR活动变成孤岛。当HR战略和业务战略互不相关时，规划就成了两堆废纸。只有HR真正帮助企业实现战略落地、达成业务目标时，才算是真正转型成功。在诺和诺德，HR是如何助力组织变革的？

王淑红：随着外部环境的变化，每个公司都不得不快速调整企业战略以应对市场需求。员工往往感受到来自两方面的变化：外部环境的变化以及公司发起的变革，他们感受到巨大的压力和无助感，整个组织都会面临很多的不确定性：为什么变、变成什么样、变化后我在哪里、不认同公司的决定等等，我们会看到组织面对变化的众生相。没有人喜欢被改变，除非

他自己想改变。这是人们面对变化的自然反应。我们往往不是变革的发起者，但是公司的变革要想取得成功，离不开人力资源部的支持。我们在中间可以成为打通公司各层沟通的桥梁，让上下无障碍对话，让管理层及时了解员工的情绪和想法，以及他们的具体困难，也让管理层有机会向员工解释变化的原因和公司的方向是什么。改变是一个过程，我们要清楚规划每一个具体步骤所要采取的措施和达到的目的。面对变革，当务之急是要先稳定人心。我们会利用内外部资源，组织管理层进行讨论，让管理层认清变化，让员工接纳变化。员工的思想通了，目标明确了，他们才会恢复激情，投入到工作中去。

不仅如此， HR必须关注战略层面的人事问题，在目前的形势下、在未来的发展方向上，HR要善于提出具有战略性、前瞻性的问题，并且协助业务领导人思考人员和组织发展的问题。好的业务伙伴能够帮助经理人面对未来的挑战，提前做好应有的准备。

记者：您听过这样的说法吗，说HR经常做调配他人位置的事，而自己却是“灯下黑”。有人形容人力资源方程式如同汽车拉力方程式，有正驾、副驾之别， HR就该坐在副驾位上，您怎么理解这句话？

王淑红：HR不必太关注自己坐在哪个位置上，要坐就坐在贡献席上。人力资源处于公司战略执行的位置，人力资源战略应该从公司总战略推导出来，而不是相反。所以坐在副驾上也没什么不对。在诺和诺德，我们的定位是业务伙伴，和业务经理的工作是互补的，帮助业务经理招聘、培养和保留人才是HR工作的核心。CEO的主要使命是领导变革，把公司和员工带到一个共同的愿景，实现更长远的业务目标。在大型公司里，任何工作都不仅仅涉及到关于流程、产品、服务等公司的硬件部分，还要有企业文化和战略人才，寻找最能干的领导人，推动事业的前进，这些都涉及人们的心理和情感等软件因素，没有HR的领导力是根本不可能成功的。

我们要认可自己工作的价值，我们给他人提供培训，更要让自己得到培训和提升，这不需要他人提携，因为我们自己就是这方面的专家。如果HR本身素质不高，士气低落，那就不会有好的业绩，也就不会得到他人的认可。在诺和诺德，每年都会给人力资源部门至少三天的培训。此外，公司还给HR提供教练、导师。HR也会参加全国各地高端的企业HR培训峰会，与各个公司的HR进行交流、学习。如果我们感到自己处于灯下黑的位置，那不妨给自己点盏灯，既照亮自己又照亮他人。只有我们自己发光，才能照亮他人，才能有影响力。

记者手记：美国生物学家克林莱斯曾拍到一组这样的镜头：当鸟儿拍扇着翅膀刚刚停在沙地上准备寻找食物时，潜伏在沙子里的蛇猛地张开大口窜了出来。眼看鸟儿就要成为蛇的果腹之物，可是，顷刻间，鸟儿便从劣势转为优势。鸟儿在用自己的爪子一下又一下地拍击着蛇的头部。尽管鸟儿力量有限，它的爪子对蛇的拍击似乎构不成什么威胁，但是鸟儿一边躲闪着蛇的血盆大口，一边用爪子拍击着蛇的头部，其准确程度分毫不差。就在鸟儿拍击了一千多下时，蛇终于无力地瘫软在沙地上，再也爬不起来了。鸟儿和蛇的力量对比是悬殊的，可是它瞄准一个点，持之以恒地用爪子击打蛇的头部，最终赢得了这次力量悬殊的胜利。在采访王淑红女士的时候，她把HR所有的点都瞄在了业务伙伴上，目标明确，思路清晰，就像那个不断拍击蛇头的鸟儿，分毫不差。HR或许还在为企业转型感到手足无措，或许还在为职业前景感到迷失彷徨，那不妨把自己定位在业务伙伴上，或许，就能解开您此刻的困扰了。