餐饮企业如何有效破解员工流失难题

刁丽娜

（信阳师范学院国际交流合作处，河南 信阳 464000）

餐饮企业如何有效破解员工流失难题

刁丽娜

（信阳师范学院国际交流合作处，河南 信阳 464000）

餐饮业受行业特性限制，人才流动速度快、频率高。员工流失率居高不下不但使企业陷入“用工荒”的窘境，更在相当程度上妨碍了企业的健康发展。文章就如何选人、管人、育人、用人，最大限度降低员工流失提出应对策略。

餐饮企业；有效破解；员工流失

作为劳动密集型产业，餐饮业每年在吸纳劳动力就业方面发挥着重要作用。然而，受其固有的工作时间长、劳动强度大、薪酬水平低、发展空间受限等特性制约，餐饮企业在吸引、发展和保留优质员工方面始终面临无法破解的难题。员工流失率居高不下不但使企业陷入人力资源短板的窘境，更在相当程度上妨碍了企业的健康发展。如何打破业务无以为继的局面，如何选人、管人、育人、用人，最大限度降低员工流失，已成为餐饮企业人力资源管理亟待解决的关键。

1 员工流失对餐饮企业的影响

人力资源的合理流动促进了员工队伍的新陈代谢和优化组合，而一定时期内人力资源的流动过速则给企业造成不可估量的不利影响。在餐饮企业，各类岗位人手紧缺已司空见惯，人事部门常年殚精竭虑地为降低员工流失率不断进行培训、约谈和薪酬设计。然而，到最后所有的努力都付之东流，员工仍然义无反顾地离开。居高不下的流失率制约着企业持续健康发展，甚至对企业造成致命打击。

1.1 增加企业成本

员工的流失不仅会给企业带来离职费用、重置成本等显性成本的大幅增加，还会伴随商业机密的泄漏、对企业形象和声望的影响、客户的流失、竞争力的下降等带来更大的隐性成本损失[1]。所有成本随流失员工的岗位、行业、地区和员工个人情况等因素的不同而存在较大差异。根据流失成本模型，流失成本=离职成本+职位空缺成本+替换/招聘成本+培训成本+损失的生产率成本-节省的成本[2]。此成本仅计算了有形成本，如果加上那些因员工尤其是一线核心员工流失为企业带来的无形成本损失，整体成本增加更是不容小觑。

1.2 挫伤团队士气

员工的离职向企业内部其他人员传递了企业外部有更多选择机会的信息，尤其是当离职员工获得了更好的发展机遇或者取得更高的收益时，往往导致其他在岗人员思想波动，影响工作积极性和工作效率。大量的员工流失不仅会给团队建设带来消极影响，而且动摇员工对企业的信心。尤其当是影响力人员离职，更容易引起群体心理震荡，挫伤团队的整体士气，造成人心涣散。

1.3 降低顾客忠诚度

企业员工离职尤其是一线服务人员和高级营销管理人员的离职通常带来顾客满意度和忠诚度下降的结果。在长期的客户服务中，如果企业雇员与客户之间形成了良好的互动，拉近了与消费者的感情距离，建立起了长期的相互信任的互惠关系，客户更倾向于选择忠诚于已经建立起相互信任关系的雇员。当这些员工离开企业，一旦服务质量下降即会影响顾客对服务的满意程度，其忠诚度也会随之下滑。忠诚度是顾客对某一品牌或是服务选择的反映：这不仅是顾客对使用过、拥有过、消费过的产品或服务的体验，更是将不同特点的产品或服务进行权衡做出的选择。这种选择不仅是物理特性上的，更包括情感和心理上的依赖和认同[3]。

1.4 削弱企业竞争力

作为企业重要资源的一种，人力资源的流失会严重削弱企业的核心竞争力。餐饮企业由于其行业的特殊性，员工在行业内部流动的可能性较大，跨行业流动的几率较小。如此一来，管理人员流失会造成团队的涣散甚至是整个企业的混乱无序；一线员工离职会导致技能与经验的流失；销售人员的离职则会转移现有及潜在客户甚至外泄商业机密。这些资源一旦转移到竞争对手企业，加剧了企业间资源的不平衡和竞争的压力，对原有企业的发展甚至是生存都将产生一定程度的威胁。

2 应对员工流失的策略

造成员工离职的因素多种多样，企业对于员工流失不可仅仅采取“头痛医头，脚痛医脚”的方式片面地解决员工流失问题，只有从雇佣制度本身入手协调好劳资关系，才能为和谐的雇佣制度创造良好的基础，从而全面有效地解决员工高流失率的难题。

2.1 科学选聘所需人才

人才是企业发展和兴衰成败的关键，只有科学选人，重点育人，合理用人，才能真正达到企业和人才的双赢。首先，结合餐饮企业结合自身实际量身定制人才选拔程序，明确人才选拔的依据、应聘人员的标准、人才选拔的渠道和方法，避免盲从。其次，在选聘人才时，餐饮企业必须考虑到资源配置与组织战略目标的适应性。单方面强调组织目标的实现或是人才价值的体现，都不能实现利益共分享。因此，要确保双方价值的共同实现就必需确保人力资源的合理规划和实施，做到人岗相适，人尽其用，最大限度地避免人才的闲置、滥用或流失。再次，餐饮企业要加强与高校的合作，进行人才的联合培养和技术的联合开发，并成为高等院校的实践教学基地,开启“订单培养”模式，互惠互利，发掘酒店储备人才。

2.2 综合运用激励机制

所谓激励，简单地讲就是将外部适当的刺激转化为内部心理动力，从而增强或减弱人的意志和行为。激励能够提高员工的自觉性、主动性、创造性和工作热情[4]。依据Maslow的层次需求理论（Hierarchy of Needs Theory），员工经过努力取得良好工作绩效后，期待组织对绩效的物质性或精神性回报，即组织对个人主导需求的满足[5]。物质的激励作用是单一的、有限的。对于餐饮企业而言，改变单一的激励方式，根据员工需要层次和需要结构的变化，有针对性地采取多种激励措施相结合的方法，通过内外部诱因的驱使，才能充分调动员工工作的积极性、主动性和创造性。

个体差异性普遍存在于员工中，个体的需求层次和需求结构也总是在不断发生变化。在不同的时期，表现出来的各种需要的迫切程度是不同的，但每一时期只有一种需要占支配地位，对行为起决定作用[6]。企业应根据员工的个体特点和企业发展的进程，及时改进激励机制，进行“感情调整”，以最大限度地发挥激励机制的作用。

2.3 完善培训体系

培训有助于员工的职业发展，能够提高员工的工作适应能力和工作绩效，增强员工对企业的忠诚度，降低人员流失率，有效实现企业与员工的共同发展。培训有助于员工增长知识、增强技能，提高酒店运作效益；同时，开心、开脑和开放的育人的环境，促使员工不断成长并在工作中更有拼劲和奔头。其一，岗位轮换。岗位轮换是通过横向的交换，使管理人员或员工在多种岗位上轮流从事工作，使其在熟悉多种工作技能的同时，增强对各岗位及其之间的认识，锻炼员工的能力和适应性。其二，交叉培训。即同一个企业内部员工跨区域、跨范围学习和交流。交叉培训为员工提供向同一企业不同区域的同行学习的机会，员工在丰富工作阅历，开阔视野的同时，个人的技能和经验均得到提升。另外，跨区域学习，使员工接触到不同的工作环境、工作伙伴，面对不同的消费群体，了解不同的消费市场，为拓宽员工的职业发展空间和向上通道打下良好基础。

2.4 制定良好的职业生涯规划

职业生涯规划是指企业帮助员工就员工未来的发展方向、事业目标制定计划，并帮助员工实现这一计划的过程。餐饮企业在招聘员工时，应根据所聘员工的自身特点、岗位职责、员工的个人意愿和企业的发展目标，针对不同级别、不同岗位的人员制定不同的职业生涯规划。在实施过程中，餐饮企业应该尽量向员工提供帮助和指导，尤其注重培养和锻炼有发展潜力的员工，帮助他们能够更好的脱颖而出，实现职业生涯规划的目标。职业生涯规划促使员工对个人和企业的发展充满信心，从而更乐业、敬业和稳定，更安心留在企业中工作，并充分发挥自己的能力和水平，为实现个人和企业的共同目标而努力。调查表明：通过进行职业生涯规划，员工对企业的忠诚度比未进行规划的企业高2.2倍，大幅度减少了企业员工的离职率[7]。可见，职业生涯规划对企业留住人才是十分重要的。

2.5 建立良好的企业文化

企业文化是“组织成员共有的价值和信念体系”，是企业在长期的发展过程中所形成的独具企业特色的、被企业全体员工所共同认可的精神纽带。良好的企业文化增强企业凝聚力，引导企业树立明确的发展目标，并对员工产生良好的激励和约束作用，使员工对企业产生归属感，所以，塑造良好的企业文化对于降低员工流失率意义最大。其一，理解员工、关心员工，让员工感受到企业浓浓的“人情味”。在日常工作中，餐饮企业的管理者要经常与员工沟通交流，了解员工的内心想法以及特殊需求，并帮助员工进行协调进行解决，塑造关心人、尊重人、温馨和谐的工作环境，使员工真正从内心萌生归属感。其二，重视领导与员工之间的沟通和人际关系的改善。良好的沟通可以使领导者及时了解员工的内心想法，帮助员工走出思想误区；员工与员工之间人际关系的和谐，增强团队精神，提升企业效益。其三，建立良好的企业文化氛围。良好的企业文化氛围提升团队凝聚力，是企业留住优秀人才的关键。因此，餐饮企业需要对员工经常进行企业文化的培训，使员工对企业的企业文化产生深刻的认识，并能运用到实际工作中。

2.6 规范劳动关系管理

劳动关系是员工与雇主在实行劳动过程中建立的社会经济关系。劳动关系中既有合作又有冲突，规范劳动关系就是要缓解、调整冲突，创造组织良好的工作氛围和良好的人际关系环境，最大限度地促进劳资双方的合作，以提高组织管理效率，实现组织目标。劳动关系一旦建立，当事双方就应当签订劳动合同，以明确雇佣双方的权利和义务，既是对员工合法权益的保障也是对员工离职的一种有效约束。在劳动合同期内，一方面企业能够贯彻“各尽所能、按劳分配”的原则，有效地引入竞争约束机制，促使员工良性、有序流动，并提高劳动生产率和企业的经济效益；另一方面企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业，否则，违约方须向另一方缴纳违约金。这种约束既保护了员工的合法权益，有利于调动员工积极性，又使雇佣双方互为制约，务必正确形式权利，严格履行义务。

人作为企业经营与发展中最积极的因素，是企业管理的重中之重。餐饮企业更应该在结合自身特性的基础上，科学选人，重点育人，合理用人，为员工提供职业发展的阶梯，提供教育、培训、轮岗、晋升等发展机会。领导者和决策群体只有将拥有浓厚人情味的、具有人本文化氛围的企业文化深植人心，真正将人本管理落到实处，促使员工们人到心到，才能最大限度的规避人才梯队缺失的危机，确保餐饮企业人力资源的可持续性。

[1]张玉娟,李柱.员工流失成本计量研究综述[J].财会通讯, 2009(12),33-35.

[2]谌新民,刘军勇,刘中虎.员工解聘成本收益分析[M].广州：广东经济出版社,2005.

[3]刁丽娜.论品牌忠诚度[J].信阳农业高等专科学校学报, 2012,22(1),50-52.

[4]何爱华,邓域.浅谈企业激励与跨文化管理[J].东方论坛, 2007(5),123-126.

[5]Maslow,A.H.Motivation and Personality[M].New York：Harper,1954.

[6]刁丽娜.工作满意度与高生产率关系研究[J].现代商贸工业,2011(3),44-46.

[7]周才芳.企业人才流失及对策研究[D].南宁：广西大学, 2006.

F272.92

A

1671-0037（2014）11-32-2

2014年度信阳市哲学社会科学规划项目调研课题：信阳餐饮企业员工流失原因分析及对策研究（2014GL103）。

刁丽娜（1977-），女，硕士研究生，讲师，研究方向：人力资源管理。