兼并整合浪潮下中小型乳品企业的命运和出路

文∕王丁棉

（广东省广州市奶业协会）

21世纪以来，中国奶业发生了翻天覆地的变化，中国的养牛人用10 多年的时间走完了欧美要走50 年的发展历程，使一个人均奶类占有量不到6 kg的贫奶国一跃成为全球第三大产奶国。国际乳业联合会主席此前曾经表示：“近一个时期以来，全球奶业增量的一半来自中国”。中国奶业的快速、蓬勃发展，引起了全球同行业的广泛关注。

目前，中国奶业正处在由小、散、过于注重发展速度的发展模式向标准化、规模化和强化质量安全的发展模式的转型期。2008年的三鹿牌“婴幼儿奶粉事件”，差一点将中国奶业推向“毁灭”的边缘。虽然该事件已经过去6 年了，但“乳品质量安全及行业信任危机”依然困扰着整个行业的发展。2013年是“求变”的一年，奶业行业在此期间发生了许许多多的事情，政府也相继出台了多项新政，包括乳品企业兼并重组政策。2014年是“寻求突变”的一年，“整顿、规范、净化、并购、整合、发展”将成为2014年中国奶业发展的关键词。

现在全国人民都在做“中国梦”，我们也期望2014年的中国奶业会有更好的发展，期望着社会对奶业行业的信任度有大幅的回升。但对于中小型乳品企业而言，他们是希望与忧虑并存，眼下他们最为担心的是自己会不会在这一轮的兼并整合浪潮中成为那些“大鳄”口中美味的午餐。关注这些企业的命运和出路，或许可以让他们在未来的发展中少走弯路。

1 2013年中国乳品企业的并购整合情况

在兼并整合大潮到来之前，已有部分乳品企业拉开了并购整合的序幕，并开始小试牛刀。在这一年并购重组中，既有以向国外扩张为目的的涉外并购，也有旨在提高竞争力的国内企业的并购整合。

1.1 涉外并购整合

2013年7月，合生元国际股份（广州）在法国投入亿元以并购入股的方式成功加盟法国一家奶粉供应商（大牧场）Isigny SainteMere，并占其20%的股权。据称，这是中国，也是其它国家进入法国奶源生产界的第一家企业。

2013年9月底，现代牧业与美国一家国际私募基金KKR和鼎晖联营合作，在华组建一家新的合资公司专营奶牛养殖业，其中现代牧业占18%股份，KKR占61.5%，鼎晖占20.5%。合资公司初步选在山东开办2 个万头牧场，未来2 年合资公司的资金投入将达8.5 亿元人民币。

2013年11月，康师傅对外宣布，要与日本朝日集团旗下的奶粉企业和光堂在中国上海组成合资企业，专营进口品牌奶粉，合资公司中康师傅占45%股权，朝日集团占55%。

1.2 国内企业的并购整合

2013年5月8日，原仅占1%股份的蒙牛，增资32 亿港元并购现代牧业，成为我国2013年第一宗乳品企业并购上游企业的案例。

2013年6月，蒙牛以124.6 亿港元对广东雅士利进行并购，占雅士利89.82%的股份，并以此弥补了蒙牛婴幼儿奶粉板块的短板。而奇怪的是，完成上述并购后，蒙牛又在3 个月内将13.24%的股权（作价约16.49 亿港元）退返给雅士利；2014年1月6日，雅士利、蒙牛联合发出公告，雅士利将原属雅士利的一家郑州的乳品加工厂的100%股权转售给蒙牛与White Wave 所成立的合资公司，售价为3.77 亿元人民币。在未来的中外合资公司中，蒙牛的股份占51%，而White Wave占49%。

2013年9月上旬，伊利投入3.1 亿元加盟沈阳辉山乳业；2013年9月，亚盛集团斥资13 亿元选址甘肃进军奶牛养殖业，拟建4 个大规模牧场，总存栏将达3 万头；2013年11月下旬，圣元乳业宣布，对上海纽贝滋营养乳品有限公司旗下品牌“育婴博士”进行并购重组；2013年11月15日，蒙牛宣布，投入1.647 亿元认购原生态牧业股份。

2 并购整合政策出台的最大受益者是谁

政府此次出台的并购整合政策，对中国乳品企业来讲，是有人欢喜有人愁。对中小型乳品企业而言，它们原本就在市场拓展上有很大的局限性，即使不被兼并、整合，但因缺乏雄厚的资金作支持，也无法大规模地打开市场。毫无疑问，在此次并购中，那些大的乳品企业才是赢家。

由于大企业与中小企业在规模、资金、实力的对比悬殊，且政府出于管理上的需要，制定的政策肯定会倾向于大企业。从中国乳制品工业协会推选出来的伊利、蒙牛等6 家第一批受国家政策鼓励扶持兼并的企业来看，大型企业所占比例较大，且国家还会有相应的扶持资金。多年来，这些大企业一直与中小企业进行着博弈，希望可以将中小企业挤出市场，从而瓜分其腾出的市场。业内认为，2010年的一轮“大清剿行动”以及这次的并购整合行动的背后，依然有大企业的影子。因为大企业十分清楚，中小企业有很顽强的生命力，只是通过市场竞争很难将它们打败，而且中小企业也不会轻易将市场交出来。

3 中小型乳品企业对兼并政策的态度

对于此次的兼并重组政策，中小乳品企业基本上有两种反应。一种是害怕型。它们害怕自己被人兼并或遭到淘汰。业内有人预测，称这次的兼并潮和提高行业准入门槛，将会使国内至少1/3的中小型乳品企业遭到淘汰。另一种是不太紧张、不太理会型。这部分企业，多是区域型乳品企业，有较强的经营管理能力和盈利能力，有坚实的市场基础和品牌度，不管你吹东西南北风，我依然很自信，不畏惧大企业的“兵团压顶”，对家门口那一亩三分地市场精心耕作，自我感觉良好，不担心被他人兼并，对政府新政所提的新要求，他们会尽力去满足和适应。当中，还有一些企业日子过得很潇洒，例如广东的燕塘、绿雪、维记，江西的阳光乳业，陕西的御宝、银桥等，这些企业的规模都不大，年销售额都在几亿元至10 亿元以下，但利润却比大企业还要高，例如御宝乳业的年利润就达到了8 000 万元，银桥乳业的年利润约为5 000 万元。上述这些企业的年利润率一般都在10%以上，而伊利、蒙牛这些大企业乃至全国整个乳品行业的平均年利润大约只有5%。拥有如此扎实的市场基础和利润做本钱，这部分中小企业的市场底气很足，不惧怕与大企业的公平竞争。

4 中小型乳品企业在兼并浪潮中的出路

在兼并整合的浪潮下，如何才能保留自己的经营权和市场份额，是困扰中小型乳品企业的一个问题。从目前的情况来看，在700 多家乳品企业中，中小企业所占的比例大大超过2/3，而且每个企业都在“划地为牢，各霸一方”经营着自已的品牌。从商业角度讲，企业只有盈利，才能可持续发展与生存下去。因此，中小型乳品企业要明确自己的定位，确保盈利，才能在市场中谋得一席之地。目前的中小型乳品企业主要有以下3 种类型的出路。

4.1 乐观型

对原来就拥有扎实基础的一些企业，不论政府在政策上有无要求兼并或重组，它们都会根据自身的发展需要不断地优化产业链，提高标准和经营好市场。它们只要坚持做好企业的转型升级，就会营造更强的竞争优势来确保自己在市场上的一席之地。属于这一类的企业，只要遵循“顺其自然，做好自己”这一原则行事即可。

4.2 以变求存型

对一些基础不太好，产品与大型企业同质化高，抗市场风险能力偏弱，市场份额较小，掌控资源不多，缺乏资金技术，实力平平，甚至是已处在市场边缘的这部分中小型乳品企业，如果不进行改变，无疑很快会在未来的一个时期，遭到市场无情地淘汰。与其坐以待毙，不如拼一死战，苦寻生机。摆在它们面前的生存出路只有2 条：一是立即觉醒和行动起来，调动和用好一切资源与资本，加强实力构筑，争取在规定的时间内，按新政要求满足和符合各项硬件要求，以先保留企业的生产资格为第一要务；其二，主动出击寻找一些基础较好，有经营管理功底，有产品特色，有实力的同档的企业（哪怕对方的生产经营规模不是很大）结成合作伙伴。

4.3 主动出击型

对目前经营比较好、基础扎实、有一定实力，但掌控资源不多的这一部分企业，对自己的生存发展也不能太乐观。因为在这些企业的前面有想扼杀它们的那些大企业，后面有为活命而临死争扎或顽强抗争的中小企业。前后受敌，怎能安稳？这部分企业，可发挥和利用自己的特长与优势，成为其它中小企业的兼并者。比如对于婴幼儿奶粉企业来讲，因为当下的市场环境变数很大，如果企业的产品市场份额未达到5%～7%，不但分享不到市场的话语权，而且很有可能在一夜之间被人抢走市场份额。因此，这类企业可以通过并购和利用他人的资源来壮大自己企业的规模、实力和竞争优势，使自己立于不败之地。当然，在找兼并或整合对象时，最好尽量找那些双方有意向、有积极性、有需求、手上有一定资源（例如奶源或生产能力或市场份额等）的企业。在兼并、整合前，必须要对对方进行充分评估。广州合生元兼并湖南南山乳业旗下的一间乳品加工厂便是一个典型的、成功的并购个案。

5 对乳品企业并购的几点建议

对乳品企业并购提出如下建议：企业并购不能搞政府行为，三元并购三鹿和太子奶中的经验教训值得总结；兼并方应具兼并实力，不能依靠银行贷款去兼并他人；并购重组的双方，要有意愿，有需求；实施兼并前，需进行科学与客观的论证和评估；兼并不一定要求大、求洋、求远；要着力从有利于兼并后企业在技术、市场、能力和团队及竞争力培养等方面做更多的考虑。