财务创新 为企业点睛——通过恒逸集团看化纤企业财务管理模式创新（下）

文/江西财经大学会计学院 倪德锋

恒逸集团价值创造型财务管理模式的成功实践,对于正处行业调整时期的化纤企业摆脱困难、扭亏为盈具有较大的参考价值

倪德锋曾任恒逸集团财务部经理、投资发展部经理、投资总监、副总经理，高级经济师。现为江西财经大学会计学院在读博士，研究方向为集团型企业财务管理、价值管理和业绩评价。

恒逸集团价值创造型财务管理模式超越了传统的“服务型财务管理”，拓宽了企业财务管理职能，提升了价值创造职能，实现财务管理部门由成本费用中心向价值管理中心的转变，由一个被动的价值创造服务部门转变为主动的价值创造管理部门。

价值创造财务管理模式实践

实践之一：直接价值创造职能

恒逸集团实施价值创造型财务管理模式以来，不仅有效控制和分散了公司所面临的行业周期波动、成本上涨所带来的行业风险和经营风险，并有效满足和保障了公司快速扩张所面临的资金需求，直接创造了企业价值。

通过成本管理，降低成本费用，扩大经营杠杆价值。成本差异战略是化纤行业最主要的竞争战略，公司也将低成本作为企业的核心竞争力。为此，公司财务管理部利用信息化软件

SAP系统建立了成本费用管理体系，制定了成本费用控制制度，明确成本考核办法。一是精细化管理。详细分解成本明目，把原辅料消耗、水电费、人员工资、折旧、三项费用等项目分摊到每一大类产品和每类产品的每种规格中，使得管理层、经营者和员工对每个规格的成本构成一目了然，做到心中有数；二是加强成本考核。把成本指标列为生产经营考核的主要内容，每年按行业先进和历史先进水平确定预算指标，按“集团公司、生产企业、车间、班组”四个层级下达考核指标，每月公布考核结果，进行差异分析；三是加强技改投入。公司每年下达技改预算，用于节能降耗、工艺优化、设备更新，以保证装置稳定运行。多年来，企业生产实施严格的成本控制和考核制度，取得行业内最佳的业绩，如主导产品PTA，扣除PX原料成本，每生产1吨PTA完全加工成本（包括三项费用）远低于行业平均值300～500，这是公司保持盈利的核心竞争力。

利用战略机遇实现企业整体上市，拓宽直接融资渠道。公司财务管理部利用2009年～2011年行业复苏带来的超景气周期，通过借壳ST光华实现主营业务整体资产上市。公司从一家私人企业变成公众公司，不仅实现资产证券化，而且打通了直接融资渠道，企业的品牌形象和市场价值得到提升。同时，公司投资发展部积极开拓债券市场融资。2006年至今，公司陆续在银行间债券市场发行短期融资券、中期票据、私募债等债券品种，共17期，累计募集资金达到130亿元，节省财务费用近3亿元，债券融资额占公司融资总额的40%。这不仅为公司实现快速发展、巩固行业地位的战略目标提供了强有力的资金保障。同时，在行业困难期也为企业经营与发展提供了充足的现金流，改变了依赖单一银行融资的局限性。为企业优化融资结构，降低企业间互保风险，积累了优质的信用资源，并树立良好的市场融资形象。

做好利率询价，打通境内外融资通道，挖掘企业融资潜力，降低财务成本。公司财务管理部依托企业自身的产业链模式，做好利率询价，打通境内外融资通道，利用境内外人民币和美元的利差和人民币升值预期，大量使用境外美元负债，享受美元低利率和人民币升值优势，大幅度降低了财务成本。例如，通过设立香港子公司开展原料转口贸易，在国内开立信用期限为90天的信用证调整为在香港开立信用期限为180天的信用证，不仅延长付款期限，缓解企业的资金需求，而且可以享受香港较低的美元利率。

“评价什么就能得到什么”这句管理名言同样适用于企业价值创造活动。

除此之外，公司财务管理部还利用不同银行，各自的经营特色分别开展结算和融资业务。例如，通过中国进出口银行开展出口卖方信贷业务；通过中国工商银行开展票据池贴现业务；通过中国银行开展外汇风险管理业务等。2013年以来，人民币延续了稳步升值的态势。同时，人民币与美元的贷款利差保持在3%左右。公司结合外部金融市场走势和内部进出口业务特点，提高美元融资比例，利用美元利差和人民币升值降低企业融资成本。

在业务操作中，公司在同等条件下优先选择国外原料供应商，采用美元信用证结算的同时，配套信用证押汇等组合品种，由此可延长付款期限，增加汇兑收益，也可以利用低成本美元押汇降低融资成本。通过融资策略的调整，集团2013年财务费用同比减少3.5亿元，从而在行业低谷期为企业实现盈利提供了坚实保障。

利用国家和地方出台的税收优惠政策、专项鼓励和扶助政策，做好税收筹划和政策创收工作。例如，公司财务管理部每周通过政策咨询和学习，了解和掌握最新的政策资讯，为企业争取更低的税收成本和更多的补贴收入。为鼓励企业技术创新和新产品开发，国家对高新技术企业实施15%的企业所得税率和“研发费用”双倍抵扣政策，公司财务管理部组织生产企业、研发中心积极申报并成功获得高新技术企业。此外，公司财务管理部每年组织申报地方政府出台一系列的专项鼓励和扶持政策，如集团总部财政补助、大企业大集团补助、出口收入奖励、科技创新平台奖励、引进高端人才补助等等。

实践之二：间接价值创造职能

公司价值管理机构全程参与企业的运营、管理与决策活动，通过事前计划、事中服务和事后监督等管理方式，全面融入业务流程中，并在这个过程中间接为企业创造价值服务。

坚持战略导向，审慎投资决策，严控投资活动。2005年以来，恒逸集团围绕化纤产业链向上游投资，坚持实体经济，突出主营业务，确定了“突出、巩固和提升主营业务在行业中的竞争地位”作为战略发展方向，从而从战略层面，有效避免因盲目多元化发展所带来的决策风险和资金风险。对于项目投资决策，公司财务管理部利用审慎原则参与到投资项目评价中，测算和评估每个投资项目的预期收益、回报和风险，在重大投资项目决策中有一票否决权。在项目投资预算中，公司投资发展部每年编制投资总体预算，每月编制项目资本支出预算，每月对项目进展、用款、风险情况进行跟踪分析和评价，严格执行预算，严禁预算外支出。在项目运营管理中，公司财务管理部外派财务经理到项目公司，直接获取投资项目进展情况，及时跟踪了解，实施动态管理。同时，审核资金使用，保证按时按期支付投资项目资金需求，做到不因资金需求而影响投资项目的进展。

奉行主动管理，积极参与日常经营决策与管理活动。近年来，化纤行业产能过剩，竞争激烈，系统风险突出。为有效控制公司面临的经营和市场风险，公司财务管理部主动介入企业的经营管理和决策，奉行主动管理和服务的理念，每月参加经营协调会议，根据资金状况制定动态的销售和收款策略，对各产品库存实施动态管理。帮助营销中心做好不同产品、不同品种的盈亏分析，并依据盈亏分析提出优化的产品组合。如当某个规格的DTY销售较好时，为确保对应规格的原料POY平衡，就及时关停效益不佳的其它规格的POY；当FDY产品销售较差且盈利能力较弱时，就多生产POY产品。这样，根据效益最大化的原则，公司先后对POY、FDY和DTY产品及不同品种采取限产或停产的方式，控制库存水平，降低库存风险。

实践之三：保护价值不受损失

公司价值管理机构不但努力推动公司的价值创造活动，而且十分重视防范价值破坏风险。针对企业面临的决策风险、经营风险、操作风险，财务管理部采取了许多卓有成效的手段和方法。例如，财务管理部每月召开风险管理例会，讨论以资金为核心的经营风险、财务风险、汇率风险等，研究制订下阶段的经营计划、融资安排和风险对策，并定期向公司决策层报告。财务管理部除了对公司风险源建立预警机制外，还采用必要的保险手段和对冲工具，主动转移和规避风险，如购买出口信用保险降低应收账款坏账风险等。

对于日常外汇风险，公司通过远期结售汇、远期外汇买卖和外汇衍生产品等手段规避风险。公司审计稽核部根据上市公司监管要求，建立健全内部控制体系，定期或不定期开展财务审计和内控审计，借助SAP、OA、HR和资金管理软件等信息化手段，基本形成涵盖企业各项活动和各个环节以资金流为监控点的全面风险管理体系。

正确看待“财务创造价值”

恒逸集团价值创造型财务管理模式实施以来，取得了明显成效，但也存在一些误区需要关注和重视，希望能为我国化纤企业财务管理转型提供理论思考和实践参考。

首先，不同领导和部门容易对“财务创造价值”理念的理解产生分歧。有些人认为企业是靠经营部门创造价值，财务部门充其量只是配角，起到辅助支持作用。有些人认为，当前企业保本经营都举步维艰，靠经营难以创造价值，而财务部门则可以利用其管理专长和金融工具为企业创造价值。其实，“财务创造价值”不是仅仅指财务部创造价值，而是企业凡是有数据的地方就有财务管理的需求，就可能存在价值创造的机会，强调“大财务”的概念。

其次，加强监测和控制价值创造各项活动、各个环节和每个过程。要实现价值创造目标的实现，需要财务管理部利用专业特长、先进管理工具和企业信息化平台对企业各项业务活动、各个管理环节以及每个过程的价值信息和风险信息进行测量、汇集和修正，形成集中的价值管理和风险管控，引导这些环节的价值创造活动，实现对价值创造全过程的监测和控制。

再次，利用评价机制才能促进价值创造落到实处。“评价什么就能得到什么”，这句管理名言同样适用于企业价值创造活动。通过建立专项评价机制和奖惩办法，才能有效促进价值创造型财务管理目标的实现，帮助企业价值持续增长。