基于平衡计分卡的企业战略绩效管理实证研究

2014-12-17◆孙洪/文

上海质量 2014年12期

◆孙洪 / 文

罗伯特·卡普兰（R o b e r t.S.Kaplan）和大卫·诺顿（David.P.Nordon）通过对12家在业绩评价处于领先地位的企业为期一年的研究，提出了平衡计分卡理论，并在1992年《哈佛商业评论》发表了《平衡计分卡理论：驱动业绩的评价指标体系》，被评为“世纪最有影响力的75个理念之一”。1996年，他们又首次提出将平衡计分卡提升至战略层面，《平衡计分卡：化战略为行动》的出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。

一、平衡计分卡的基本原理

平衡计分卡根据企业的愿景和战略方向，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个角度来评价企业的业绩，强调“平衡”的理念，即财务与非财务、结果与驱动、长期与短期、内部与外部之间的平衡，财务指标是企业追求的结果，其他三个方面的指标是取得这种结果的动因。

（1）财务层面。财务层面主要是评价企业财务业绩方面的成果，显示企业战略的实施是否对改善企业的盈利做出贡献。通常包括三个财务主题战略：收入增长/组合，降低成本/提高效率,以及资产利用/投资战略。财务目标通常与企业的获利能力有关，指标主要有主营业务收入、利润、现金流量、货币汇款率、投资回报率、成本等。

（2）客户层面。企业为了实现财务维度的目标，企业怎么做才能使客户满意。这一层面反映的是顾客对企业的要求和期望，通过企业的产品、质量、服务、专业化、创新等是否符合顾客的要求来体现。通常的指标有：市场份额、顾客满意度、顾客忠诚度、客户获得率、新增市场情况。

（3）内部流程。在内部流程层面，管理者要确认其与擅长的关键内部流程，这些流程有助于提升企业的内部效率，关注导致企业整体绩效更好的，特别是对顾客满意度有重要影响的过程、决策和行动。这些流程帮助提供顾客的价值主张，以吸引和留住目标细分市场的顾客，并满足股东对卓越财务回报的期望。内部流程指标主要包括三个方面：一是评估企业创新能力的指标；二是评估企业生产经营业绩的指标；三是评估企业售后服务业绩的指标。

（4）学习与成长。学习与成长是财务、客户、内部流程三个层面发展的基础。它能够反映企业为实现长期发展所做的基础投资，这些投资更关注于员工的能力、员工的态度、信息化建设、企业创新能力、团队文化和协作能力等。

二、XLX公司基于平衡计分卡设计的战略绩效管理体系

（一）XLX公司背景简介

XLX公司是一家从事化肥的研发、生产、销售的国家大型化肥生产基地，产能规模位于河南省第一，国内前十强，是中国唯一一家在新加波、中国香港上市的化肥企业。随着公司的快速发展与企业规模的不断成长，对公司的管理支撑能力也不断提出了更高要求，为此公司高层领导着眼于未来的发展，希望导入国际领先的平衡计分卡战略绩效管理体系及其IT系统，帮助公司从战略绩效管理层面搭建和完善公司的管理平台，使公司的战略规划能快速得到执行与落实，同时各业务单元与职能部门能更高效的协同配合，推动业绩持续的增长。

（二）XLX公司战略准备度分析

战略准备度调查以战略中心型组织（SFO）的五项原则为理论基础，将五项原则进行细分成若干小项形成调查表，从中、高层中抽样，根据得分在五项基本原则上的分布，分析XLX公司当前战略准备度。（见图1，评分标准：绿4分以上，黄3分至4分之间，红3分以下）

综合分析，根据SFO各五项原则的综合评分计算出XLX公司综合得分为3.16分，比较接近于“组织发展型”企业，该类企业普遍的特点是领导有很强的事业推动力，员工在操作层面的执行力也比较强，但管理体系缺乏系统性，难以将高层战略和员工工作进行有效衔接，公司通常处于从运营导向的管理模式往战略导向的管理模式转变的管理变革转型时期。

图1 战略中心型组织SFO五项关键原则评估

从XLX公司战略绩效管理评估得分与各级标杆企业得分对比可以看出，与对标企业中相对最优秀的“明星组织榜”企业4.38分的平均得分相比，存在比较大的差距(约低39%)，比较接近于“组织发展型”企业，尤其在“原则2. 将战略转化为可操作的行动”、“原则4.使战略成为每个人的工作”和“原则5.使战略成为持续的流程”的差距方面差距更大，这也更进一步表明XLX提升战略绩效管理能力的必要性和紧迫性。

（三）XLX公司战略管理体系建设

1.实施步骤

针对XLX公司现状，基于平衡计分卡的战略管理体系建设分为五个阶段。阶段一是项目的准备工作；阶段二是开发公司级战略地图和计分卡；阶段三是开发部门级战略地图和计分卡；阶段四是制定战略管理体系；第五阶段是导入平衡计分卡战略管控IT系统（具体实施步骤和内容见图2）。

2.构建各层级的BSC

2.1 公司级战略地图和计分卡的开发

战略地图提供了一个理解组织战略的统一模式，有助于把组织愿景转化为行动。把四个角度的平衡计分卡框架与战略主题的概念结合起来，就产生了战略地图，它用来清晰、连贯地描述战略的基础框架。基于公司的愿景和发展战略，XLX公司从财务角度、客户角度、内部流程和学习与成长四个维度制定公司级战略地图（XLX公司战略地图如图3所示）。

战略图对企业的战略重点做了定性的描述，但是要对战略进行管理还需要围绕战略目标开发衡量指标和行动方案，战略目标、衡量指标与行动方案构成了计分卡的基本要素。不同于其他的绩效指标，平衡计分卡的指标是基于战略图的，这可以确保衡量指标与战略是紧密结合的。平衡计分卡相当于战略的帐目表，它把组织共有的目标、指标和营运术语进行分类，从而把整合组织互相关联起来。XLX公司的计分卡共分解了32个战略指标、58个衡量指标和27个行动方案。

2.2 部门级战略地图和计分卡的开发

图2 XLX公司平衡计分卡实施步骤

图3 XLX公司战略地图

平衡计分卡战略执行体系可以将战略目标和指标层层落实到各业务单位和职能部门，使各单位在执行本单位战略的同时形成对企业层面战略的有效支撑，这可以确保战略的纵向一致性。同时平衡计分卡的分解过程非常注意各业务单位之间、业务单位与职能部门之间及相关职能部门之间的横向协同，使得企业所有业务单位和部门在执行企业战略的过程中能够相互支撑。依此类推，部门的计分卡可以分解到个人，切实将企业的战略转变成每个员工的行动。这样一个分解流程可以确保企业的战略制定是自上而下进行的，战略的执行则是自下而上的。

XLX公司共开发了23个部门级的战略地图和23个部门级计分卡。

2.3 制定战略管理流程体系

战略执行工作不是明确了目标、设置了指标和目标值高层就可以高枕无忧了。环境是变化的，战略本身也存在一个回顾与调整的动态过程，因此战略执行也不可能一蹴而就。XLX公司在平衡计分卡创建的过程中完善了动态管理流程，从组织、制度等多方面保障战略真正落地。

2.3.1 建立战略管理规划部

XLX公司建立了战略规划部，可以很好解决传统的管理模式中有关部门在战略执行中的职能分割状态，能够系统管理与协调一切与战略执行有关的活动（具体职责参见表1）。

2.3.2 建立战略管理回顾和分析制度

平衡计分卡的成功还要有平衡计分卡报告与会议制度来支撑，通过定期对各级BSC进行回顾和分析，进而对企业战略目标和指标做出调整，这样一个过程确保平衡计分卡成为完整的战略执行体系，从而确保企业战略得到强有力的执行。

2.4 建立平衡计分卡战略管控IT系统

iBSC战略绩效管控系统是一个战略落地的过程监控、分析和管理工具，监控主要通过使用适时相关数据，利用红绿灯状态或图形识别关键信息；分析是帮助企业从多角度、多层次分析和探讨战略执行数据，从而获得问题或问题根源所在；管理是用于促进高管层、经理、员工之间的交流，并且向高管层持续提供重要活动的反馈信息，从而助其把握公司健康正确的发展方向。

表1 战略管理规划部的职责

系统功能主要包括：p-战略计划，创建和维护各级战略图与计分卡、创建和维护衡量指标、行动方案、战略目标等；D-运营计划，衡量指标驱动模型的建立和维护、衡量指标预测值的维护、任务执行过程维护等；C-监控分析，本模块是系统中最常用的模块，主要对衡量指标和行动方案的进展状态进行监控和定期的绩效分析；A-回顾改进，对战略回顾会的会议决议事项以及衡量指标、行动方案等的改进措施进行查询和维护。

iBSC战略绩效管控系统包含了各战略要素的分析报告模板，如：对战略目标的监控分析、对衡量指标的监控分析、对行动方案的监控分析、对战略执行情况的整体概述分析等。

三、基于平衡计分卡的企业战略绩效管理体系优越性分析

1.实现了绩效评价与战略目标的结合

通过对财务、顾客、内部经营过程、学习和成长等方面的评价，将企业战略转化为具体目标和评价方法，在运用财务指标保持对短期经营业绩关注的同时，又通过非财务指标揭示了企业在保持长期财务业绩和竞争优势方面取得的成果。

2.建立了以因果关系为纽带的战略绩效实施系统

平衡计分卡所包括的四个方面并不是相互独立的，它展示了财务业绩和业绩动因之间的一系列因果关系。比如说，为了改善财务业绩，企业就需要对顾客群和市场进行调整，调整后的顾客群和市场将有新的需求变化，企业为了获得调整后顾客群体的满意，就必须对企业的内部业务流程进行改进，而这个过程又需要企业对员工能力进行培训。平衡计分卡就是根据这一系列因果关系建立综合的评价系统。

3.跨越了制定战略与实施战略之间的鸿沟

如何将企业的战略目标转化为员工的日常行动，是近30年来战略研究的重点，平衡计分卡通过四个管理程序——阐明并诠释愿景和战略；沟通和联系；计划并制定挑战性目标值；战略反馈和学习，弥合了战略制定和战略实施之间的脱节。平衡计分卡将企业战略目标及实施战略的措施具体化为各部门、小组和个人的业绩评价指标，实现了企业战略与各部门、小组、个人的结合。同时，平衡计分卡从开始制定起就注重各部门之间的协调和沟通，它通过对学习与成长方面评价增加了企业上下交流的机会，使各部门在如何实施战略上达成共识。