四个经营特色与五个策略主轴的智慧—CTBC的经营特色

李利 侯敬雯 陈霞

中国信托商业银行（以下简称CTBC），是台湾地区中国信托金融控股公司的全资控股银行，营业范围包括存贷款、外汇、信托、信用卡等。截至2014年一季度，该行总资产达31124亿新台币，税前净利润272亿新台币，员工10158人，分支机构在台湾有147家，海外100家，是台湾最大的民营银行，也是台湾中型银行的典型代表。CTBC在发展中，历经了与内地银行类似的利率市场化、岛内外环境变更等问题，其最终以精确的定位、优质的服务、精细的管理脱颖而出，尤其是公司业务（台湾地区称法人金融）中的四个经营特色和五个策略主轴，值得国内银行特别是中小型银行借鉴。

CTBC在利率市场化进程中，深刻认识到必须以精准和特色的定位来增强核心竞争力。该行根据实际情况，将自身定位为中型银行，并以此明确了中型客户为主要客户群体。其将一般产业客户以年营业收入规模进行分层， 长期坚持以中型企业作为核心客户群的发展策略，对于台湾地区中型企业的渗透率高达13%，并与其中75%的客户建立了深入的业务合作关系，净利润贡献率在台湾银行中达到36%，成为对公业务的主要利润来源。

近年来CTBC积极扩大服务客户群体，将小型企业以及私人银行的高净值客户作为目标客户，扩大对公业务的金融服务范围，增加中间业务收入和高利差资产。目前CTBC大型、中型客户约各占45%，小型客户约占10%。由于积极发展小型客户业务，其资产增速快于中大型客户，资产占比呈逐年增加趋势。（见表1）

随着利率市场化的推进，授信类产品的利差越来越薄，业务开展也越来越困难。CTBC大力发展非融资型产品，以多元化非授信产品获利。截至2013年年末，CTBC非授信产品市场排名大都进入前三名。如衍生金融产品市场占有率为9%，员工福利信托市场占有率为56%，均在业内排名第一。出口押汇业务市场占有率10%，业内排名第二。外币存款市场占有率8%，业内排名第三。依靠非融资型产品优越的获利能力，CTBC在台湾主要银行中成为法人金融获利能力最高的银行，净利润达到105亿新台币。

CTBC充分利用中国信托金融控股公司的平台，加强和集团旗下金融子公司的协调与合作，增强产品交叉销售能力。如CTBC和集团内中国信托人寿签订了《共同营销契约书》，共享客户资源，并明确了产品销售的奖金分配条件和支付方式。自2013年合作以来，CBTC已协助中国信托人寿销售IPO基金16.48亿新台币。

CTBC将客户群区分为大型、中型、小型企业，并将特殊产业或性质的客户群体单独列出（如金融同业、服务业、不动产业以及公营事业），不同的客户群体由不同的专业客户经理（RM）服务，每个业务团队另有产品经理（PM/PS）支持，组成专业的服务团队，为不同客户群体量身打造不同的金融服务。专业而快速的服务团队，使得七成以上公司客户选择CTBC作为主要业务往来银行。

CTBC为不同客户提供差异化的服务。对于大型客户，CTBC提供定制化服务。由于大型客户大多属于跨国企业，CTBC针对个别客户进行集团营运模式分析，并提供定制化贸易相关产品，同时利用众多海外网点优势，为客户提供完整便捷的资金调度服务，满足大型客户拓展海外的金融需求，成为其最佳合作伙伴。对于中小企业，CTBC以创新的金融商品满足中小企业客户全方位需求。CTBC以产业为基础，创新发展差异化产品及风险管理策略，并搭配中小企业信用保证基金及配合政府推动产业融资项目，提供客户简单、标准、贴近需求产品。同时在交易流程上不断精简，除此以外，还为中小企业客户配置专属VRM （Virtual Relationship Manager，即客户维系经理），提供在线实时交易与咨询及在线系统操作协助。

CTBC相对于传统商业银行具有深厚的产品研发能力，对于客户需求及市场动态具备快速调整和反应能力，因此产品在对公产品市场上长期处于领先地位。如定制化的跨境贸易服务、提供整合服务的现金管理平台、独具特色的法人信托服务、联贷和银团贷款以及资本市场衍生金融产品交易等。CTBC有40%的收入来自台湾岛外，根据客户经常在岛内外调拨资金的特点，CTBC创新及定制化现金管理服务，范围涵盖收付款服务、跨境资金调度、网络银行、ATM等，并以此辐射B2B、B2C以及政府机构和公共事业的现金管理客户，在岛内银行中处于领先地位。又如在确保交易安全前提下，向客户提供便利的传真服务及各项帐务通知等。随着海外市场的拓展，CTBC针对两岸三地客户，利用强大的电子网络，不断优化交易平台功能，满足客户跨境资金调度及收付需求，并获得了大量企业结算存款。截至2013年年底，该行外币存款额在岛内排名第二，仅次于具有外币先天优势的花旗银行。

借助领先业内的非银行金融产品，CTBC还为客户提供了完善的服务。在境外基金销售量、银行保费收入上，CTBC在台湾的市场占有率都是第一。尤其是法人信托业务，涵盖信托服务、代理服务和保管服务方面，业务规模在当地市场遥遥领先。其中员工福利信托及股务代理均长期领先市场，特别是员工福利信托市场占有率达到56%，是对公业务中重要的盈利产品。产品的多元化和创新性，保证了CTBC市场占有率的迅速提升。

一是实行区域化经营，确定不同的目标客户及经营方式，并具备较强的产品创新和自我监控能力。二是发展结构融资产品，提供各式融资服务，在跨国融资及项目融资等业务居业界领导地位。具体产品包括即期换汇、远期换汇、外汇交易、外汇选择权、换汇换利交易、利率交换、商品避险等，产品市场占有率9%，位居首位，FX（（Foreign Exchange）交易量长期领先当地市场，是岛内银行中唯一具有Warehousing（仓储保管）能力的银行。

首先在深耕台湾地区市场之外，CTBC加快拓展岛外市场的脚步，将大中华、东南亚、北美作为海外业务的重心，通过香港、新加坡、纽约三大市场区域中心与台湾市场进行联动营销。其中大中华市场以海外台商、大型内陆企业及亚洲企业以及中型内陆企业作为目标客户，以强大的跨境实力及大陆网点布局提供联贷、跨境金融等服务。东南亚市场以ASEAN（东南亚国家联盟）中型贸易型企业、当地大型企业以及具有成长性的产业为目标客户，结合跨境平台和海外资源提供跨境金融服务。北美市场以美国及台湾企业、当地贸易出口商、当地具有成长性产业为目标客户，针对与亚洲区有联系的客户群体提供特色金融服务。其次，配合客户国际化的脚步提供完善的跨境服务。CTBC通过优化协同营销机制、搭建跨境合作平台，不断促进跨境平台的协调，为客户提供多元化、专业性的跨境金融服务。

在授权上，CTBC的授信审批、风险管理等部门与前台部门的协调机制高效、完善，授权体系人性、合理。授信审批采用授信人制度及双签制度实行风险控管。其中，授信人制度是指任命具备诚信、经验及风险判断能力的主管（包括业务端及审查端）授信人资格，并且充分授权其行使信用风险案件审核的权限。以该制度来识别信用风险、建立独立客观的信用风险审核机制，落实信用风险监控的责任问题。其中授信人权限分为授信人（CO， Credit Officer）及资深授信人（SCO， Senior Credit Officer）两级。双签制度的推动与执行，可同时兼顾业务操作的效率及明晰信用风险控制的权责问题，以确保信贷资产的质量。信用风险管理部门与业务前台部门间的沟通主要通过日常的初步评等会议（Rating）讨论、客户拜访、信用风险审核委员会（Credit Committee）对授信案件进行沟通协调。

在产品部门考核机制上，CTBC对产品部门的考核项目依年度策略计划制订，分获利项目及策略性产品项目两类考核。获利项目除盈利指标外，视情况依各产品线特征斟酌考核AP或EP指标，策略性产品主要考核重点产品数量、产品项目执行成效、新产品件数等指标。

在客户部门与产品部门协调机制上，客户部门与产品部门的组织设计为矩阵式架构，即客户部门需对其负责客户的所有产品线负责，产品部门需对其负责产品的经营渠道负责，交叉负责的客户及产品在绩效上则通过双边记账予以体现，从而解决了两个部门绩效考核的问题。

银行业内有句话，叫“零售看招商、同业看兴业、小微看民生”，虽然一定程度上说明了各行特色，但总体说来，内地银行特色并不明显，产品、服务同质化现象严重。利率市场化后，银行利差将越来越小，如何提升服务的附加值，提供有别于他行的附加服务，提高自身的核心竞争力，是每家银行尤其是中小银行迫切需要解决的问题。而这一切都建立在银行对自身和客户群体切实、精准的定位上，例如是定位做全能型银行，还是聚焦型银行（特色银行）;是以对公业务为主，还是以零售或其他业务为主。只有明确、清晰、有利的定位，才能确定适宜的客户群体，发展有特色的业务。

内地银行在业务拓展中，对于客户经理配备、业务授权、绩效考核等问题存在诸多困惑，或者说感到很难找到一条均衡之道。参考CTBC的具体操作方法，其“RM+PM”的营销模式、双签授权模式、双边记账考核机制都是不错的经验借鉴，可以有效提高管理效率。但归根到底，应该认识到市场利率化中市场无形的手的作用，只有银行真正成为市场的主体，并根据市场规律运作，才能从根本上解决管理的问题;才能以客户为中心去考虑产品设计问题，才会从关心自身效益的角度去进行精细化管理。

CTBC立足于市场不败的一个重要基因就是不断创新，无论在产品上还是在管理上。内地银行不缺创新的想法和人才，但缺乏支持创新思路落地的土壤。与爆发增长的互联网金融相比，银行缺乏创新的体制和创新的动力。培养支持创新的土壤，需要金融体系的进一步改革和完善。