2014年中国十大金融人物

编者按：2014年，是中国金融界更新换代的一年，在2014年多家商业银行的新董事长、新行长走马上任，大型银行如中国农业银行、中国邮政储蓄银行，股份制银行如中国民生银行、招商银行、中信银行、平安银行等。此外，还有些人在2014年完成了华丽转型以及有着卓越的表现。回首2014，处处体现出一个“新”字：党和国家新的领导集体高瞻远瞩，打开了金融发展的新局面;新的掌门带来了新思路、新动力;新技术、新产品为行业带来了新的冲击，多元经营也产生了新的机遇。广大百姓和国际市场对中国金融有了更多的信心和期待，而欣欣向荣之下隐藏的新风险也需要我们加倍警惕。本期《银行家》以此为出发点，精心甄选出年度十大金融人物，以此透视中国银行业2014年的一系列变革与得失。

刘士余：新舞台 新航程

2014年10月，中国银行业迎来这一年最引人注目的人士调整，中国人民银行副行长刘士余挥别其18年的央行官员生涯，以一种全新的姿态履新中国农业银行出任党委书记一职，待股东大会通过后将兼任农行董事长。从央行领导转战商业银行，业内戏称“下海”。

事实上，翻看刘士余的履历，商业银行对于他来说并不陌生。现年53岁的刘士余1987年至1996年先后工作于上海市经济体制改革办公室、国家经济体制改革委员会、中国建设银行。履新农行之前，漫长的央行职业生涯里，他做过央行银行司助理巡视员、副司长、银行监管二司副司长和司长，工作都是直接和商业银行打交道。18年的央行官员生涯里，刘士余分管过多个央行核心部门及重要事务，包括金融稳定局、金融市场司、条法司、支付司和部级协调等，在利率市场化、存款保险制度、互联网金融监管、支付清算市场化改革等方面都颇有见地。刘士余是我国金融业监管层中典型的“实干派”，对近年来对中国金融发展进程中的每一项重大事项与改革举措，诸如金融危机、央行分拆、金融机构重组、国有银行改革、农村金融改革、互联网金融等，他都有着独到而深刻的见地。

如今调任农行这家国有大型银行，其背后的深意，显然是旨在将其多年积累的丰富金融监管与调控经验与金融机构实际运营相结合，推动国有大型银行在实践中不断去落实、实施相关政策，不断在实践中开展创新和推进改革。

2014年是农行全面深化改革的开局之年以及经营转型的攻坚之年，也是该行2013年～2015年3年规划实施承上启下的关键一年，更是中国金融改革进入深水区的一年。在这一关键时点掌舵中国农业银行，业内关注的焦点是这位新掌门率领农行应对经济“新常态”的挑战。2014年10月20日，刘士余首次亮相农行并在农行总行领导班子（扩大）会议上讲话，表示“坚持‘一张好的蓝图干到底”，这一表态实际上是对农行战略定位的肯定，“三农”仍然是农行区别与其他国有银行最重要的战略举措。

但是，摆在刘士余面前亟待解决的还有经济“新常态”带来的新问题。从改革角度来说，一方面目前农行正值转变的时机。由于业务的快速发展，农行未来面临一定的资本压力。11月7日，金融稳定委员会（FSB）宣布将中国农业银行纳入全球系统重要性银行名单，这意味着农行相应的资本监管要求将在目前基础上进一步提高。然而，与国外银行相比，农行资本结构较为单一，其一级资本存在较大的改善空间。2014年6月底，其一级资本充足率仅为8.65%。发行优先股是一种补充资本金的途径，此前农行公告称，将发行不超过800亿元的优先股用于补充其他一级资本，农行已成为四大行中优先股发行最多的一家银行。但用刘士余的话来说，“农行也需要通过证券化业务，将信贷资产通过证券化等方式打包出售，信贷资产由表内转到表外，减少对资本的占用，缓解补充资本对资本市场造成的压力。”由此看来，资产证券化或许将成为刘士余推动农行改革的突破口。

另一方面，随着我国经济金融改革开放不断深化，面对客户国际化、银行资本国际化、同业竞争国际化、监管国际化和人民币国际化趋势的不断加深，中国银行业的经营环境已发生了深刻的变化，国际化发展成为中国银行业重要的战略选择，而刘士余要做的，是如何比肩已经迈步在前的诸如中国银行、中国工商银行等同业伙伴，带领农行进行全球化的探索与布局。

互联网金融领也是刘士余在央行时的主要分管领域之一，他的诸多观点对互联网金融行业影响颇深。业内分析刘士余执掌的农行可能会提升互联网金融在战略中的重要性，如果刘士余下决心抢占农村市场，把互联网金融率先铺进农村，大力推进农村互联网金融，无疑是另一个突破口。

在农行改革的关键时刻做出关键位置的关键调整，以刘士余在金融危机、央行分拆、金融机构重组、国有银行改革、农村金融改革、互联网金融兴起等诸项重要金融改革实践领域的经历，在金融改革、互联网金融创新等范畴内的见解，刘士余接力“三农”改革、推进资产证券化与国际化、大力发展互联网金融等措施无疑会使未来的农行更令人期待。

田国立：进取改革 乘势而为

2014年是田国立执掌中国银行这家百年大行的第一个完整年度，也是田国立经略中国银行、各项战略举措开始大规模落地的第一年。

2013年7月中国银行年中工作会议上，也是田国立就职100天的日子，他首次对全辖各机构一把手全面诠释了他关于中国银行的战略构想——担当社会责任、做最好的银行，提出人民币国际化、利率市场化、移动互联是中国银行新时期的三大机遇，并且明确提出“最好的银行”的七大标准，这些也是田国立心目中要着力破解的问题。延续此前的“田氏风格”，2014年以来，田国立围绕这三大机遇、七大标准所采取的各项措施开始落地实施、生根发芽。

针对七大标准中合理高效的组织架构、简单清新的企业文化的问题，自2013年7月会议上提出“精简机构、合理设置部门、提高工作效率”后，田国立就针对总行机构臃肿、层级过多的问题，酝酿总行组织架构调整。2014年3月，田国立主导下的中国银行大规模组织架构调整正式公布并逐步落地。中国银行为调整方案设定“加、减、乘、除”四方面目标，“加”即加强网络、渠道建设的力量;“减”即减少管理层级，裁减机构;“乘”即增强分支行的积极性;“除”即除去“大企业病”。根据调整后的方案，原公司金融总部、个人金融总部、金融市场总部、风险管理总部、运营服务总部五大总部被拆解;总行机构精简后将只有36个一级部门和6个直属机构，总行部门数减少13个。组织架构调整背后蕴藏的，是企业资源配置结构的优化，暗合的正是田国立为中行设定的转型思路——通过调整结构而非做大规模来实现效益最大化，最终成为其所期望的“最好的银行”。

同时，针对中国银行劳务派遣用工占比高达20%，国有大型银行中劳务派遣员工人数最多、占比最高，员工凝聚力不高的问题，田国立态度坚决，强调“即使再大的成本，我们该付的也要付，不能把矛盾推向社会”，践行“担当社会责任”的战略，成为唯一一家实现劳务派遣用工全员转换的国有企业。劳务派遣员工全员“变身”的成本是高昂的，仅2014年全年由此新增人事费用22亿元，但用工政策调整和资源配置倾斜后基层一线员工队伍迸发出的激情和干劲也在中国银行已公布的财务指标上有所体现，而这也许就是田国立所反复强调的银行家的大格局。

而对于田国立眼中的三大机遇，其对于人民币国际化机遇的把握更是在2014年表现得淋漓尽致。田国立2013年接受媒体采访时就认为，“人民币国际化是一个过程，将对经济生活产生深刻的影响。从历史上看，每一种货币的国际化都将重塑本国银行国际地位，给银行带来的业务机会是难以估量的。中国银行作为我国国际化程度最高的银行，最有条件获得人民币国际化的红利。”2014年，田国立乘势而为，牢牢把握“人民币热”持续升温的“大势”，并且利用各种机会讲好中国银行在“人民币国际化”方面的故事、做大中国银行“人民币国际化的红利”。据不完全统计，2014年田国立足迹遍布五大洲，先后在中荷经贸合作论坛、第四届两岸及香港《经济日报》财经高峰论坛、中英金融论坛、中国—韩国经贸合作论、中捷商务论坛、国际金融论坛2014年全球年会、亚太经合组织（APEC）工商领导人峰会等各种场合发表演讲，提出“人民币国际化：全球金融稳定的重要选择”、“人民币活跃给亚太经贸带来红利”等观点，推广中国银行的人民币业务，已经成为中国银行人民币业务的“首席推销员”。从结果上来看，2014年中国银行人民币业务也的确收获颇丰——人民币清算行连下三城，成为法兰克福、巴黎、悉尼三地海外人民币清算行;前三季度，中国银行办理跨境人民币支付清算业务173万亿元，同比增长92.4%，继续保持市场第一。

在完成总行组织架构调整、分行组织架构改革陆续落地后，随着人民币国际化的进一步推进，利率市场化不断深化，以及移动互联对生产生活方式和社会组织与商业运作模式影响的持续渗透，我们有理由相信中国银行将在田国立的带领下进一步拥抱并把握住他眼中的三大机遇，再创百年中行新的辉煌。

常振明：国手布局 谋势在先

2014年8月25日，港股上市公司中信泰富获得监管机构批准，完成了对控股母公司“中信股份”的收购，8月27日，中信泰富更名为“中国中信股份有限公司”，标志着中信集团终于完成了4年的整体上市计划。新的中信股份包含中信集团绝大部分优质资产，股东权益高达2250亿元人民币。此外，中信股份不再是国有独资控股，而是引入了社保基金、淡马锡等27家境内外投资者，公众持股比例达到了22%，符合了联交所的上市规定。上市完成之后，“新中信”在香港综合型企业中，营业收入、营业利润、资产均排名第一。在这起港股最大收购案中，身兼中信泰富董事会主席和母公司中信集团董事长于一身的常振明，无疑是背后重要的谋势布局者。

常振明早年是一名职业棋手，曾入选围棋国家队，1979年获得第一届“新体育杯”围棋赛季军，位列聂卫平、陈祖德之后。他的企业运营战略思维，无疑打下了围棋理念的深深烙印。2006年7月，常振明以中信集团副董事长的身份到香港兼任中信泰富董事;2008年10月，中信集团择机在中信泰富谋得控股;2009年4月，常振明接替荣智健中信泰富董事会主席一职;2011年12月，中信集团完成股改成立中信股份;2014年8月，注资中信泰富收购中信股份，中信集团完成境外整体上市。在离任建行行长一职，重返中信的8年中，常振明落子稳健，步步大手笔，带领中信集团打开新局面。

在常振明看来，博大精深的围棋文化是他独特的企业管理、为人处事理念的要旨。“围棋是一种战略思维，它最充分地体现了东方文化的特点”。“时刻注意调整局部与全局的关系，这是就围棋。”利用香港法制环境，改善公司治理，打破国企内部改革阻力，是公司选择在香港上市的主要原因。借助中信泰富这块局部，迁册完全市场化的香港，有利于倒逼中信集团加速混合所有制改革，在整体上实现更具效率的公司治理，同时也有利于中信集团在香港发展业务，并借助香港平台进一步提高国际化水平。

常振明不喜欢顺风棋，逆境往往更能激发他的潜能，由于这个特征，从业31年常振明往往被委以“救火队长”的重任。2000年，由于原董事长贪污受贿被判无期，中信嘉华银行濒临破产。次年，常振明接掌嘉华总裁一职，采取了一系列大刀阔斧的行动，斥资42亿元收购华人银行，中信嘉华规模和业务大幅度扩大，到2002年上半年净利增长22.6%，中信嘉华银行起死回生。2004年调任建行行长，2005年3月建行董事长张恩照事发辞职后，常振明短期代行董事长职权，于股改引资的关键时刻，稳定了建行队伍，为随后郭树清接任建行董事长奠定良好基础。2009年4月，常振明再次临危受命，担任因外汇合约巨亏的中信泰富董事长兼总经理。5年之后，中信泰富成为中信集团借道赴港上市的桥头堡，常振明带领集团为国企混改踏出了划时代的一步。

常振明一生纵横金融业各个领域，但与中信密不可分，他只离开过中信2年，曾任中信实业银行副行长、中信证券董事长、中信控股总裁、中信嘉华银行总裁、建设银行行长、中信银行董事长、中信集团董事长、中信股份董事会主席等职。以集团董事长的身份运筹整体上市庞大计划，或许是国手常振明职业生涯中登峰造极的一步，然而商业“棋局”永远不会有收官终了之时。常振明指出，并购完成后，“下一步的主要工作是进行整合，将两家公司真正实现合二为一”，中信的业务整合还有许多挑战，“内地和香港两地有不同文化和管理上的差异”，在不同市场监管要求下，要尽可能统一集团内所有子公司的企业管制和架构，并找到最佳办法把一些互补或重叠业务进行合并，“争取在年底之内将所有整合的内容基本完成”。

对于长远发展，常振明对整合后的巨无霸很具信心，“不仅我们的业务结构如镜像般与中国经济行业结构高度契合，我们还有一支具有远见卓识和丰富经验的管理团队，能充分把握中国经济发展所带来的机遇”。他表示，今后在各个行业中，希望中信都能成为行业的领军企业，做到金融和非金融并行发展。同时，通过香港平台加快国际化步伐，使中信的业务面向全球！

李建红：意气风发，续写辉煌

招商银行股份有限公司2014年7月10日晚发布公告称，公司董事会会议选举招商局集团董事长李建红任招商银行第九届董事会董事长。公开资料显示，李建红现年58岁，英国东伦敦大学工商管理硕士，吉林大学经济管理专业硕士，高级经济师。

9月19日，在由上交所主办的招商银行中期业绩说明会上，李建红在互动环节中表示，实现管理层新老交替后，招商银行新任班子将坚持以服务为主线，打造轻型银行，实现招商银行的二次转型。新班子坚持加快转型和稳健发展，坚持以服务为主线，提升专业化能力，再造差异化竞争优势，业务发展以零售金融为主体，以公司金融和同业金融为两翼。以这种“一体两翼”的战略打造轻型银行，实现二次转型的新突破。

10月20日，招商银行召开2014年第二次临时股东大会，新任董事长李建红首次出席股东大会便抛出重磅举措。“尽管招商银行已经是混合所有制商业银行，但它的体质可能还没有完全符合混合制优质企业的结构和体系，经营班子也做了交流，认为还有进一步完善的空间。”李建红在股东大会上表示，“董事会下一步在加强经营高层管理的同时，将按照市场化原则，进一步完善体制、机制，尤其是高管的激励和约束机制。”与此前简单的小范围股票增值权激励不同，本次改革的方向可能是对高管的薪酬结构做出调整，甚至直接实施股权激励，薪酬更多地将与银行经营业绩挂钩，固定现金比例降低，绩效奖金和股权激励提高，同时将通过机制改革进一步加强高层管理的约束。

11月21日，招商银行与招商地产战略合作方案报告会举行。李建红等领导出席并见证签约仪式。会上，李建红表示两家兄弟单位的合作是双方在面临自身发展需求与新的市场环境下，基于招商局集团提出“产融结合、产业协同”的战略要求所实施的有效落地，是国内重要金融企业和房地产企业之间一次较为全面的深度战略合作，希望招商银行和招商地产在前期良好合作的基础上，充分发挥双方在人才、专业、市场和行业的四大优势，加大力度，加快速度，尽快复制推广，为实现招商局集团的可持续发展，打造出“产融结合”的独特竞争优势而努力。

招商银行正值二次转型的关键阶段，这次合作必将实现优势互补、互利共赢，有助于招商银行培育服务优质集团客户的能力。同时，合作标志着在招商局集团鼓励产融结合、创新发展的大环境下，招商银行和招商地产全面开启了具有战略性的跨界合作，预示着招商地产与招商银行通过实业与金融的多维度互动合作，通过谋求发展模式与业务的创新，助力招商局集团的跨越式发展。

《2014年第三季度普益标准银行理财能力排名报告》显示，2014年第三季度，招商银行理财产品丰富性排名靠前，并在发行能力、收益能力、以及信息披露规范性这三个单项能力的排名中均居前五强，这促使该行获得了综合理财能力排行榜第一名。招商银行2014年第三季度报告显示，该行理财业务保持持续快速增长，1～9月，该行累计发行理财产品54153.19亿元，同比增长51.32%，其中表外理财产品运作资金余额为7914.03亿元，较年初增长35.86%。11月26日，美国《环球金融》杂志2014年度中国之星颁奖典礼上，招商银行获评“最佳财富管理服务”大奖，是唯一一家在财富管理领域获得奖项的银行。

一系列新举措新成就无不彰显着这位新领导的风格和作风。招商银行继续秉承“打造中国最佳财富管理银行”的经营理念，财富管理坚持提供“以客户为中心”的财富管理服务，致力于为客户提供专业化的财富管理服务和因人而异、度身定制的资产配置方案。李建红稳重、从容的领导风格可见一斑;从战略部署调整看，招商银行未来将重点加强战略管控，通过深化战略研究、细化战略目标、优化战略措施和强化战略管控，确保战略目标实现。这显现了李建红高瞻远瞩、高屋建瓴的领导智慧;新常态新挑战下，面临困扰各大银行的不良贷款问题，招商银行将全面加强风险管控，并且将加强执行力作为关键，确保风险管理的体系、流程及工具及时和全面覆盖所有业务领域。轻型银行的发展理念必然为招商银行带来更多发展机遇。这也显示了李建红审慎、务实、创新和与时俱进的领导态度。相信未来招商银行在李建红的带领下，必将乘风破浪，勇往直前！

李国华：金融普惠 首惠“三农”

与一般的国有及股份制银行不同，中国邮储银行脱胎于中国邮政体系，“传承”了邮政系统的渊源血脉，烙印着不怕细微、但求稳妥的朴实精神。作为银行系统中的重量级大鳄，邮储银行在全国各地的枝桠众多、服务范围广泛。但限于种种原因，邮储银行的发展又似乎太过于寂寞无声、循规蹈矩。既无其他大型商业银行的各项指标标杆前茅，又无特色型股份制银行的强势猛进。邮储银行在发展定位日渐明朗、公司治理不断完善的同时，仍面临诸多“而今迈步从头越”、需要全力拓展的战略及业务方向。斯此大任，落在邮储银行董事长李国华肩上。

在履新邮储银行董事长前，李国华在邮储的工作身份是中国邮政集团公司总经理、党组副书记，作为体量巨大的邮储集团核心管理团队成员，李国华在邮储工作多年，是深懂业务、又善管理的邮政系统“老人”，于2006年从国家邮政局副局长任上赴任邮储集团。与邮储银行多年以来不善自我宣传式的闷声改革、发展历程相似，李国华本人也朴实、低调，尽管身居显赫要职，也鲜见其在公众场合“高谈阔论”。作为重量级银行，邮储的发展一直备受关注，尤其是其与其他银行竞争方面稍显乏力的现状，让市场倍感关心，而何人能够引领邮储银行打破“平庸”一直被广为关注。李国华在中国邮政集团工作多年，是本系统内人士，又具有国家邮政局的多年从仕经历，丰富的经验与务实的工作能力，使其成为接任邮储银行这样一艘庞大巨舰的理想人选。李国华上任后，邮储银行的发展脉络逐步清晰，在多个核心方面的定位准确并逐步乏力，若齐头并进之势不断延续和深入，邮储银行的崛起必可期待。

在李国华带领下，邮储银行的定位进一步下沉和清晰，在波澜壮阔的农村金融服务领域布局、深耕，同时秉承邮储银行服务社会的责任与理念，在战略定位上着重服务“三农”、服务社区、服务中小企业，将“做好中国普惠金融”作为邮储银行一以贯之的核心理念。在日益激烈竞争的金融业环境中，邮储银行将致力发展成为特色化大型零售商业银行，走普惠金融的可持续发展商业道路。与其他银行致力服务中小企业和做大零售服务不同，邮储银行服务的客户对象和服务范围更加贴近基层地气，更加贴近最底层的金融服务需求。在邮储银行的普惠金融发展实践中，李国华强调“以大促小”，扎根“小”的金融服务需求，坚持从“小”处入手，充分发挥深入县域、扎根农村的独特优势，将小额贷款作为长期、核心的战略业务。针对小微金融服务如此细致和深入的战略定位，在同体量级别的银行中并不多见。虽然邮储银行并非专业定位服务农业、农村、农民的银行，也不必过分承担普及基本金融服务责任，但李国华将邮储银行战略聚焦在充分利用覆盖城乡的网络优势、规模庞大的资金优势和百年邮政的品牌优势，以商业可持续的原则开展普惠金融服务上。他坚持“金融企业若不能实现商业可持续，就不是在履行社会责任，而是在增加社会负担，我们必须用商业可持续原则来做好普惠金融”。如此之决心，也预示着未来邮储银行广阔的发展前景。

在特色化发展方面，李国华也显示出对银行业务发展战略的“门清”和超前思考。相比其他银行，邮储银行由于历史定位及发展路径所限，其在零售端的竞争力被某种程度上长期抑制。经历多年沉稳改革，邮储银行实现了从储汇机构到零售银行角色的转变，李国华接任邮储掌门人后，更加强调邮储银行在突出零售业务的基础上，形成多业务支持核心业务发展的框架，以此作为他设计、打造“升级版”邮储银行的核心和重要切入点。在推进邮储银行零售业务全面发展的同时，为进一步适应现代化商业银行转型的信息化需要，李国华引领推进了邮储银行在IT治理体系完善基础上的新一代整体应用架构。

朴实奋进的邮储银行，在中国金融体系中的重要作用无可替代，邮储银行以其资金优势，正在发挥着金融市场稳定器的作用。作为行业巨舰，邮储银行肩担市场使命和社会服务使命，正如邮储银行标志性的墨绿色标志一样，普惠金融服务的践行者必将在中国大地上赢得致远宽厚的绿色发展空间。

今日，邮储银行普惠金融之路，得“华”引领，必能踵事增华，华彩绽放。

洪 崎：以创新管理和稳健经营拥抱新常态

2014年8月19日，民生银行发生了建立以来最大的从事变动，行长洪崎升任董事长，开始执掌民生银行帅印。洪崎成为民生银行成立以来第三位董事长，作为民生银行创始人之一，担任民生银行行长八年，拥有人大经济学博士头衔的他，正在开始民生银行的洪崎时代。

确立专业化、集团化和国际化新战略

在坚持“民营企业的银行”、“小微企业的银行”和“零售高端客户的银行”战略不动摇的前提下，洪崎提出了新常态下民生银行的新战略，即专业化、集团化和国际化。洪崎认为，要应对利率市场化、金融脱媒和新常态下的经济结构调整与转型，必须实现专业化，否则在资本净输出的时代，无法为业务国际化的客户提供高效率、低成本的金融服务。集团化战略，一方面是为了应对金融脱媒和利率市场化对传统借贷业务利差的冲击，另一方面可实现为客户提供包括银行、证券、保险、信托等业务在内的一站式、一揽子金融管家服务。洪崎指出，民生银行要在三到五年内，成为一家保险、证券、银行、租赁、基金、信托在内的全牌照金融集团。以香港分行为跳板，民生银行将通过国际并购和机构设置并重策略，实现网点和业务的国际化，以满足核心客户“走出去”战略对金融服务的需求。

率先实施银行业员工持股计划，建立长效激励机制

11月8日民生银行发布公告，以定增方式实施员工持股计划，计划以5.68 元/股的价格向公司核心员工非公开发行总额不超8亿元普通股。员工持股计划构成员工薪酬重要部分，将员工自身利益与银行发展有效绑定，同时设定3年限售期并给予10%的市价折价，有助于保持核心员工和业务的稳定性，同时激发员工为银行的长期发展和公司经营管理效率的提升做出努力。员工持股，尤其是高管人员持股，可一定程度上化解所谓的“内部人控制”问题，实现管理层与股东利益的一致，大大改善民生银行的公司治理和市值管理。洪崎认为，通过员工持股计划，核心团队与民生银行成为利益共同体，民生银行的事业就成为了员工自身的事业，就会对这份事业有忠诚度。

以全面风险管理拥抱经济新常态

洪崎认为，目前中国经济正从旧常态到新常态，经济从重规模增长转为结构调整，他预计未来几年，中国经济增还可能降至5%～6%。他指出，经济结构调整中风险与机遇并存，要规避风险，抓住机遇，需要有守有攻有舍有取，进退有序。洪崎说：“我们要把全面风险管理的笼子扎起来。这样即使经济增长率真的降到6%，民生银行也能生存下去。风险管理的笼子扎紧以后，我们就知道，哪些可为，哪些不可为。如果没有风险底线，遇上大的经济调整时，会输得很干净，死得很难看。”为了建立全面风险管理机制，洪崎提出了“四个坚持”：第一，信贷决策制衡机制要坚持（即贷前调查、贷中审查和贷后调查相互制衡）;第二，第一还款来源评审一定要坚持;第三，资金流向监控一定要坚持;第四，全过程贷后管理要坚持。

坚守诚信打造民生软实力

洪崎认为，银行的规模、利润、网点、人员、科技、设备都是它的硬实力，银行的制度、机制、理念、核心价值观都是银行的软实力。他认为，软实力才是保证一家银行持续发展的基础和动力。洪崎指出，以客户为中心，一诺千金是民生银行服务的价值理论。洪崎认为，要成为卓越的银行，在战略、文化方面一旦确定后，要结合实际，制定完整的坚守诚信的要求和标准，并持之一恒地执行。

尽管目前民生银行利润增速有所放缓，但这个“最好的时代，也是最坏时代”，洪崎依然以民生银行未来充满信心，他相信民生银行将抓住经济下行带来的收购、兼并机遇，实现银行的快速发展，成为中国股份制银行的排头兵。

孙建一：一种精神 始终如一

深圳，中国改革开放气魄与精神的象征，平安集团星辰大海征途的起点。平安集团及控股下的平安银行摇篮于此、发展于此，荆坎数载、广踏征途，终将“平安”打造成坚实、奋发与厚重的精神坐标。在平安的发展中，现平安银行董事长孙建一自平安集团在深圳“拓荒”伊始即耕耘其中，走出蛇口、广推寿险、境外合作、引入外资、架构调整、并购联合、做大集团等平安发展中历次关键决策都有孙建一的亲身参与和强力推进，在他身上闪耀着一种击破藩篱、用心致远之精神风范。

平安的发展是中国企业摸索尝试、曲径向前的成功式范例，这其中有来自大环境和内部参与者等多方面的阻力和限制，唯有勇具胆识的创新之人才能强心应对、攻坚克难和引领团队。孙建一本人的果敢南下创业平安之举及在平安发展中诸多次关键时刻的突破之举，都是这种精神的典型写照，他最早辞职武汉南下深圳的经历至今仍让人津津乐道。1990年孙建一来到深圳之前，已是武汉人保公司分管业务的副总经理，且正接受进一步转正的考核。在如今看来也“级别”不小的位置上，孙建一硬是“耗时”长达一年坚定说服人保公司同意其辞呈。到深圳后，之前的级别不在、待遇已无，在保险行业以相对“高龄”的普通业务员从头做起，前后对比下的差别不可不谓强烈。孙建一作为当年中国保险业最年轻的正局级干部，毅然打破所有的偏见，为了不负中国保险业在市场经济下做大做强的伟大时代。拥有如此的能力和气魄，孙建一将平安保险稳步做成行业内的标杆性品牌，平安保险在业内不断推出新产品、新方案，广积厚累的平安保险为整体集团尤其是平安银行的薄发奠定了最关键基石。

平安以保险为基，以一贯之地打造现代化综合性金融服务集团，这一过程并非坦途，一如抽芽快长的绿苗遇到的并非都是雨露光泽，更多的是暴风骤雨。1993年，平安拟增资扩股，在中国第一次决定引入外国资本，与摩根士丹利、高盛两家华尔街巨头展开艰辛谈判，在艰苦卓绝的工作之后，孙建一带领的谈判小组终于达成了引资目标，将平安的发展引入新的阶段。在随后的集团架构搭建和整合中，孙建一参与并发挥战略性作用，将平安逐步从单一保险推进到综合金融。

为拓展平安作为金融集团的第一步，2002年平安决定涉足银行业，通过收购方式曲线进入。彼时，已是平安信投投资董事长的孙建一牵头与汇丰银行合作注资福建亚洲银行，并更名为平安银行，达成了平安金融集团搭建中至关重要一环。此时的平安银行更名伊始，业务及综合实力无法达到平安集团发展中资源整合目标所需。更大也更为重要的一次并购开始酝酿，此次并购成功将一举推进平安综合金融集团大步完善。作为中国最早面向公众发行股票并上市的商业银行，深发展进入孙建一等高管层的视野，同样经历艰苦谈判和充分准备，2012年6月深发展与平安银行正式合并，同年9月，作为平安集团副董事长的孙建一以100%的通过率出任平安银行董事长。至此，开启了如今在中国金融业发展中异军突起、特色鲜明的平安银行大踏步发展之路。

“失去的，我倒真没想过”孙建一如是说，看似无心的一句话却可以彰显他个人的做事风格和过往经历。孙建一曾坦言，平安的发展就是不断打破框架、挣脱计划经济各种束缚的过程。其所在行业的特殊性，折射出整个社会普罗大众自我价值认同的变迁。而孙建一在中国金融业不同专业公司担任各种职务，亲历并引领中国平安发展全过程，正在开启平安集团和平安银行耀眼历程新篇章。

破除束缚、一心致远。很难说是企业文化塑造了个人精神，还是个人特质墨化了企业风格。果敢、创新、低调而又远怀追求的个人魅力和精神特质，带来的是持续稳健的事业发展和强大的人格引力。

平安如一，一种精神。

董建岳：创新形象 服务小微

26年前，广发银行在开拓创新的经济环境下应运而生。2009年6月，董建岳出任广东发展银行董事长，由此开启了事业的又一高峰。在金融体制改革的大背景和董建岳董事长的带领下，2011年4月8日，广东发展银行迈入全新的发展里程，正式变更企业名称为“广发银行”，同时发布了主题为“汇聚”的红色新标识，开始在全国打造和推广全新的品牌形象。“广发银行”的新名称，全面体现了由董建岳董事长领导下的广发银行的国际视野和全国战略，同时也进一步凸显了广发银行未来向全国“一流商业银行”迈进的战略规划与定位。

广发银行是中国金融改革的先行者和全国首批股份制商业银行，近年来，董建岳董事长带领广发银行全体员工先行先试，强化改革与创新。在经营管理体制领域，董建岳出任董事长后，大胆革新，重点开展了人力资源和组织架构改革，取消任命制，在广发银行历史上第一次实行双向选择、竞聘上岗。同时，取消了“大锅饭”，实行按需设岗、以岗定薪、岗变薪变的现代薪酬制度。通过强化组织架构改革，董建岳意在推进流程银行建设，推进全行风险管理垂直体系等制度化革新。

面对日趋激烈的商业银行竞争市场，董建岳在深入开展市场调查的基础上，果断率领广发银行开展金融产品创新，严格遵守“以客户需求为导向进行市场细分”的发展策略，推动形成广发银行个性化、多元化的产品格局。近年来，广发银行产品线不断丰富完善，业内领先的广发银行信用卡业务，通过数次跨行业的合作，在业内引发巨大反响。目前，广发银行正继续创造性拓展在商旅、百货和交通领域的全国性联名卡业务。同时，董建岳坚持听取客户心声，号召全行开展持续的客户调查和回访，通过为客户群提供增值服务，分析客户行为特征，根据客户需求不断研发和推广各种创新服务。信用卡的一项基本功能就是预借现金，可以为客户提供资金周转及应付突发事件。但出于风险控制考虑，国内发卡银行给予客户的预借现金额度普遍偏低，并不能完全满足客户的现金使用需求。在董建岳董事长建议下，广发银行提升了优质客户的提现额度，使客户更进一步体验到广发信用卡的便利性。这些新功能和新服务大大提高了广发卡的品质和竞争力。

当前“金融脱媒”现象日益突出，利率市场化进一步推进，商业银行面临发展转型和结构调整的激烈挑战。面对新形势和新问题，董建岳带领广发银行全体职工，挖掘市场新价值，重点关注中小企业金融服务，进行差异化经营突围。广发银行将中小企业业务、零售银行业务、金融市场业务和网络金融作为重点发展领域，实现细分市场的全面领先，推动业务转型。针对小企业“短、小、频、急”的融资需求及独特的风险特征，董建岳领导广发银行创新开发小微企业专属融资产品，如近年来的“快融通”、“市场贷”、“捷算通卡”、“生意人卡”等，广发银行凭借在中小微金融产品领域的差异化经营，从大众客户中挖掘商机，实现了业务的迅速增长。

2014年9月22日，在董建岳董事长的推动下，广发银行与百度正式签订战略合作协议。双方将在互联网金融领域、大数据业务、地图产品、直达号等创新领域开展全面深入合作。未来广发银行将借助百度的大数据分析技术，为其提供网点、小企业中心、ATM等选址和布局建议，以及网点周围客流分析等服务。此外，广发银行还发布了两款自营自建的互联网创新产品，将互联网金融将作为未来的战略重点。

历经26年发展的广发银行充满勃勃生机，相信在董建岳董事长的带动下，广发银行以创新为发展动力，以个性化和多元化战略赢取市场，以差异化经营挖掘小微金融商机，一定能在重重挑战的银行业发展环境中加快业务转型，早日实现“一流商业银行”的战略目标。

董文标：进退得时，虽千万人吾往矣

10月30日，中国民生银行披露2014年第三季度报告。报告显示，前三季度民生银行业绩增长平稳，在规模、效益和结构等多项指标上继续名列股份制银行的前列。一切都波澜不惊，除了董事长签字一栏，“董文标”三字已悄然更替。此前的8月18日，他辞去民生银行董事长一职，就任民企投资航母——中国民生投资股份有限公司（下称“中民投”）董事局主席，开始了新的职业征程。

自1995年2月作为第一位正式员工加入民生银行，董文标佩戴00001号工牌，在这家“中国银行业改革的试验田”中工作了19年。从38岁到57岁，从副行长、行长到董事长，他总是在民生银行的关键时刻，出现在关键的岗位;相应地，民生银行也从成立之初的13.8亿元资本金、2000年董文标就任行长时的400亿元资产规模，发展为资本金超过2000亿元、资产规模超过3.6万亿元的大型企业，在全球500强中名列第330位。在不到20年的时间里，他为民生银行打下了最深刻的个人烙印，在成就民生银行的同时，也成就了自己，成为中国银行业中名副其实的“第一职业经理人”。

华丽转身之际，本不是品评论定的最好时机。但检校19年的历程，一个不争的事实是民生银行在中国银行业激烈竞争的环境中不仅脱颖而出，跑赢大市，而且着意打造出独具的特色，在多个领域独领风气之先。高调的公司治理建设、彻底的事业部制改革、疾风骤雨的“两小”金融，都是“试验田”中结出的硕果，广为银行同业瞩目与借鉴。

作为不持股份的职业经理人，通过公司治理建设，在股权分散、诉求多元的董事会中纵横捭阖，实现战略上的和谐一致，董文标的政治天分可谓高超;作为民生银行的掌门人，在传统商业银行模式尚在高歌猛进之时，义无反顾，坚定推动民生银行向现代商业银行业务模式的战略转型，其精明、果敢的气概和对银行把控力的自信令人赞叹。

民生银行已经在特色银行和效益银行的路上前行良久。董文标所留下的战略理念，包括“做民营企业、小微企业、高端客户的银行”的战略定位，以及对事业部制改革和以“两小”、“两链”为核心的分行转型的战略聚焦，还将会在很长一段时间内深刻影响着民生银行。就个人的作为对银行、进而对整个银行业的影响而言，董文标在当代中国首屈一指。

激流勇进，最是那展手前行的决绝。挥别之时，董文标将其在民生银行的经验总结为四点。一是发挥民营企业的体制优势，灵活地激励员工充分发挥才智和能力;二是抓住宏观经济的良好机遇，充分享受增长红利;三是持续进行改革创新，并将创新成功地转化为最强大的生产力;四是打造具有敏锐洞察力、强大创造力和坚定执行力的现代银行团队，不折不扣地有效执行既定的战略。在这种顺势而为而又激励创新的商业智慧中，董文标未来的领军经略之路清晰可见。

对于再次创业的新起点——中民投，董文标依然雄心勃勃。在他的表述中，中民投以摩根财团为对标，投资地域横跨国际、国内两个市场，覆盖产业和金融两个领域，包含钢铁、新能源、矿产等九大业务板块，要在5年内成为具有国际竞争力的、受人尊崇的、有持续竞争力的大型投资集团。

银行的背影依稀尚在，产融结合的鼓角已闻。时届11月，中民投先后出手，18日以248.5亿元的总价拿下上海董家渡地王，24日通过增资扩股并购两家通航公司，而其在光伏、现代物业、海外投资等领域的布局据悉已经展开。董文标与中民投的未来充满着关注与期待。

以见诸报端的董氏语录作结，期盼在今后某年的金融十大人物中还能再见到他：“（中民投）这个事情比19年前创办民生银行时更有信心。”“做中民投，我的思路已经很清晰了”

凌 涛：民营银行的召唤

作为体制内官员，央行上海总部前副主任凌涛并不为外人熟知。凌涛出生于1954年7月，然而，在离退休仅剩一个月，却以决然的姿态离开央行系统，进入民企上海均瑶集团，并参与筹建一家民营银行，身份快速切换，还是让凌涛这位局级干部猝不及防地走到了前台。

筹建民营银行被视为中国金融业开放的最重要举措之一。在上海自贸试验区挂牌一周年之日，上海的首家民营银行终于获得银监会的“准生证”，且将落户于自贸区。中国银监会2014年09月29日发布消息称，同意浙江省杭州市筹建浙江网商银行、同意上海市筹建上海华瑞银行。对于上海华瑞银行，批复显示，上海均瑶（集团）有限公司认购该行总股本30%股份。

此前凌涛作为央行上海总部副主任，分管过调查统计研究部、金融稳定部、跨境人民币业务部、综合管理部。而凌涛离开央行系统后，其原领导岗位接任者尚未明确，目前央行上海总部其余几位党委委员暂时分摊了凌涛的岗位管理职责。

理论素养好，口才一流，对流动性管理、存款保险制度等话题讲起来头头是道，是能在大方向上把脉的人。这是凌涛留给业界的口碑。在外界看来，凌涛6月辞职、7月又履新，加盟均瑶的速度不可谓不快，几乎没给自己休息的时间。据公开资料显示，凌涛在央行上海总部的领导中排名第四，而作为副主任，他历任央行多个重要岗位，曾先后担任央行上海分行副行长、首任央行反洗钱局局长、上海总部金融稳定部、跨境人民币业务部、调查审计研究部、综合管理部主任等职位。

凌涛在金融市场的工作经验相当丰富，而且在上海自贸区获批及运营的一年时间里，他也是全程参与。他在政策把握和人脉资源上的优势，是均瑶力邀其加盟的重要原因。

凌涛有三点优势适合坐镇一家新银行。

第一，“他是一个‘上通资源的人”。一家民营银行从筹建到业务开展，包括如果未来还有一些新业务申请，必须要有一个上能跑动央行、银监的人，同时又能和本地政府保持良好关系，凌涛的从业背景能助他一臂之力。

第二，从单纯的银行存贷业务而言，银行管理层需要一个“有威信的人”来服众。

第三，凌涛“理论素养好，口才一流”，对流动性管理、存款保险制度等话题“讲起来都头头是道”，是能在大方向上把脉的人。在自贸区的工作中，凌涛参与较多，与之暗合的是，华瑞银行就注册在自贸区内。

而在华瑞银行方面，据此前的信息披露，华瑞银行经营模式为“特定区域存贷款”，即主要为自贸试验区内企业和个人提供金融服务，且为有限牌照银行，即吸收存款的规模以及每笔贷款的额度有所限制。华瑞银行之所以选择在自贸区设置网点，很大程度上应该也是为了紧抓上海自贸区建设所带来的金融改革机遇，分享改革创新的红利。至于业务限制，业内普遍认为不存在，尽管银行网点仅限于自贸区之内，但是区内区外的业务都可以办，只要该行系统支持就不会有太大的问题。

华瑞银行方面也曾公开表示称，银行获批筹建后，将按监管部门的要求，在风险可控的前提下，充分发挥民营机制的优势，为金融改革探索创新模式，充分发挥上海自贸试验区特色，形成面向自贸试验区、涵盖“结算、投资、融资、交易”的专属金融产品和服务体系，成为先行先试的窗口;为中小企业的融资难、融资贵探索解决模式，更好地服务实体经济;为客户打造差异化的智慧银行，形成良性共赢的生态圈，提供高效、智能、增值的服务和体验。