必须改变管理咨询服务的价值主张

陈果

管理咨询服务形成行业只有大约60年的时间，它产生的时代背景是现代企业治理模式形成，所有权和经营权分离，职业经理人阶层出现，被称作“咨询顾问”的专业人员在董事会和职业经理人之间扮演了协调关系的角色，为企业所有者提供业务策略方面的建议，在财务、人力资源、营销、供应链等运营领域的为职业经理阶层提供先进经验学习、效率优化和组织变革的服务，辅之以信息技术工具等实现手段，最终提升企业的业绩。近年来，管理咨询行业似乎在面临着一场悄然的革命，随着信息化社会的发展，先进企业实践容易在网络上找到，咨询公司过去秘不示人的知识秘笈、方法套路被公开传播，同时，职业经理人的社会总量不断增加，MBA教育普及，甚至是咨询顾问加入企业担任高管，企业和咨询公司之间的信息不对称越来越小，传统管理咨询服务的稀缺性、独特性、原创性越来越低，企业购买管理咨询服务的动力在下降，可以观察到，很多80年代成名的大牌咨询公司不是倒闭，就是被具有良好赢利模式的相关企业收购。

那么传统管理咨询服务的价值主张面临的挑战在哪里呢？管理咨询为企业服务的过程是：分析业务问题、提出解决方案并且帮助企业实施，客户从这个服务中得到了三个层面的价值：

一是“方法价值”，即咨询服务将企业业务现象抽象为结构化、概念化的“模型”，从而提纲挈领，化繁为简，例如平衡计分卡、供应链管理、客户关系管理等，以及各个专业领域，例如供应链的物料需求计划、人力资源的职位评估、营销的4P模型等，都是咨询中最常用的模型;二是“Know-how价值”，在通用模型基础上，参照企业或行业的最佳业务实践，运用数据对标企业或行业水平，三是“变革价值”，在实施建议上，咨询顾问帮助企业的各层面人员达成理念共识，提升技能，推动状态转化。咨询服务交付是价值实现的过程，高水平的咨询公司在三个层面上都能提供让客户感知到价值;而站在客户的角度，这三层价值必须转换为自身的商业价值。传统咨询过程在第一和第二层价值产生模式是启发式（heuristic）的，即基于直观或经验，判断商业现象，在既定逻辑框架下给出解决方案，这些解决方案与结果优化的关联性是不可确知的，这是传统咨询的商业价值受到越来越多质疑的原因。

管理咨询的方法价值和Know-how价值的创造方式必须改变。云、大数据等技术成为影响业务的新因素，为咨询价值创新提供了改变途径：一是循证式（Evidence Base），即决策推论基于可衡量的证据链，例如利用信息技术对企业业务进行活动级的监控，可以方便地找到关键改进瓶颈，又如测量员工的能力和性格特征，从而发现工作绩效的根因;二是洞察和优化，利用统计学、运筹学方法，对商业规律或组织行为进行预测，找到约束条件下的商业决策最优解，发现商业现象与影响因素的关联关系，在供应链优化、薪酬激励策略、产品研发方向、客户细分选择等领域提供更显性的决策依据;三是整合内外部能力要素，企业的组织形态越来越动态、无边界，基于伺服式架构（SOA），打破企业封闭的价值链，再造企业价值网络，创新商业模式。咨询这两方面的价值可定量、可衡量，并直接与企业业务价值相联系;结构化方法和行业经验将越来越不成为咨询公司差异化的能力，提取业务数据、拥有数据资源和分析能力成为咨询公司新的价值主张。

无论技术怎么发展，企业管理作为一种组织行为，咨询的变革价值是不可替代的。在新环境下，组织形态越来越多样，各种变革挑战层出不穷，企业更需要借助外部力量来塑造变革领导力、创新企业文化。

总之，在当今商业环境下，管理咨询要得以生存和持续发展，价值主张必须从传统的“方法、经验、变革”向“数据、分析、创新”转化。