集团管控与权力配置

2014-12-09林慧婷王茂林

现代管理科学 2014年12期

林慧婷王茂林

摘要：文章在梳理管理控制系统和企业集团权力配置理论的基础上，以我国某煤炭集团公司为例，研究了其集团管控的特点和权力配置的基本情况，并分析了其中可能存在的不足之处。根据相关的理论和实践经验，文章提出了集团管控需要实现集权与分权的合理配置并实现企业组织架构扁平化、管理层级简单化、总部管控核心化的改进路径。

关键词：集团管控；权力配置；煤炭企业集团

一、引言

文章以我国某煤炭企业集团为例，分析了该集团公司的管控模式和权力资源配置的特点，指出其中可能存在的不足之处，并提出了相关建议。本文对我国现阶段企业集团管控模式的构建具有一定的参考价值。

二、文献综述

理论层面来看，讨论企业集团组织架构与管理控制体系的决定因素时主要考虑战略主导观（罗伯特N.安东尼，2004）和信息支持观（Radner，1993）。战略主导观提倡将公司的战略安排与治理结构、管控系之间建立相互对应的关系，由于业务多样性和广泛性的特点并存，集团的高管将集中于组合管理和授权给业务部门的总经理进行产品市场战略的开发；信息支持观则认为忽略其他因素时，企业内部组织架构的设计主要取决于内部信息处理效率。Jensen和Meckling（1976）通过权衡信息成本和代理成本得出了组织设计与控制的模型。汤谷良、王斌等（2009）分析了华润集团6S管理控制体系并提出了可能存在的问题及改造方案：（1）集团管控与设计理念之间的关系问题；（2）从流动性和有效性的角度分析信息缺陷问题；（3）从组织架构推动集团管理扁平化的措施；（4）从价值和功能的角度推动集团组织的建立与完善。

当前，众多世界500强中名列前茅的企业早就开始重视企业集团管控模式的构建与创新，他们当中有特色、有代表的例子成为业界的典范。通用电气公司从操作管控向战略管控的转换为企业管控效率的提高提供了重要支持，而经过多方面的调查和研究，壳牌公司将其管控模式定位于战略核心管控；华润集团公司的“6S”集成管控体系堪称业界的经典。不难看出，以上的企业在当前激烈竞争环境中取得成功的关键要素之一在于对集团公司强有力的管理和控制。

从集团与子公司之间关系的角度来看，集团母公司对子公司的管理实际属于法人间的管理，属于法律地位平等的范畴，但由于母公司对子公司拥有控制权，并对子公司进行管理，属于间接管理。陈志军（2010）提出了母子公司间建立“集团公司定位—组织结构设计—集团公司部门职责—子公司治理—管理控制模式—子公司部门职责—主要工作流程”的管理架构体系，并提出了“权变管控、协同运营”的集团管控理念，基于子公司治理作为与不作为提出了行政型、治理型和管理型三种模式。任伟林（2012）对比了当前国际上企业集团母子公司的管控模式，分别分析了美国、德国、新加坡等国内企业管控模式的特点。汪莹（2013）结合某集团公司的管控特点及可能存在的问题，认为集团公司管控模式的选择受到多种因素的影响，其中最重要的是外部环境、子分公司在企业集团中所处的地位、企业所处的发展阶段以及母子或总分公司间的依存关系。

从企业集团管控模式的研究来看，集团集分权程度不同，集团的功能也有所不同，但集团的管控模式无疑可划分为以下三种：财务管控模式；战略管控模式；经营管控模式。

丁铭华（2010）在分析企业集团管控特点的基础上，研究了协同与管控的内在逻辑关系，指出新的经济条件下必须要有新的管控路径变革，并结合发展协同经济的要求，构建了“协同——集成——管控”的发展模型。张园（2012）提出国有企业财务管控存在着诸多问题，包括内部制度管理不完善，资金管理效率低，会计信息失真，预算体系不健全等。罗乾宜（2012）从央企现有管控模式及存在的问题出发，认为财务管控是企业集团管控的核心方面，并提出需要从根本上创新集团财务治理与管控模式的基本原则，包括集团总部领导力与分权化趋势的结合以及多元控制。陈洁（2010）从分析企业集团财务职能定位入手，对财务管控模式的选择策略进行研究。纳鹏杰（2012）以股改后2006年～2009年沪深股市3 958个A股上市公司为样本，考察了企业集团财务管控对上市公司现金持有水平的影响，实证发现集团控股上市公司现金持有水平较高，国有集团控股的更高集团财务管控方式显著影响上市公司现金持有水平，上市公司ERP财务信息系统能够提升公司现金管理水平，提高其现金持有水平，而集团选派的CFO可能会通过财务公司和ERP配置现金，降低其控股上市公司现金持有水平。

有关集团公司人力资源管控方面的研究，主要集中在对现存模式的特点介绍和可能存在问题的分析方面。赵琛徽（2011）提出考虑到集团人力资源管理模式形成的因素，并提出了相应的人力资源管控设计的步骤。李沫（2012）以某国有企业为例，发现该企业的人力资源管理呈现出多元性、多层次性、高端性与复杂性，并分析得出可能存在的人力资源管控问题和解决方案。

从权力配置的角度来看，包括战略管理权力、投资管理权力、财务管理权力、人事管理权力、信息系统管理权力与营销管理权力等六个主要方面。

正如Jensen等（1976）认为获取效率的基本前提在于决策权主体具有充分的信息和专门的知识，但如果从责任和知识对应的角度出发而分割决策权则会引发“代理成本”。因此，合理考虑权力的集中与分散程度是组织设计过程中需要关注的重点。

三、案例简介

H能源集团是一个以煤炭、煤矿、煤化工为主营业务的大型企业集团，其中的主要盈利部门在Y煤集团公司，Y煤集团公司每年提供整个集团近70%的盈利创收。近年来，该企业集团从战略管理、集团管控、企业公司治理结构等方面进行了重要的改革，在管理控制上探索出符合自身发展的特色模式。该公司创立了“六统一”的管控框架，将人力资源、投资、资金、计划、经营、公司战略等协调统一，从跨区域、跨行业的角度将相关资源的配置和企业管控统一起来；同时按照相关部署，提升企业战略规划，建立百年战略，从科学发展和可持续发展的角度制定企业发展路径。Y煤公司从企业文化等方面也拥有突出的特点和成就。纵观该公司各方面的特点和成绩，具体表现如表1所示。

归纳而言，该企业通过从良好的经营理念和先进的企业文化中获取了产品市场竞争中重要的核心竞争力，同时，在长期的探索和学习中形成了对企业重要决策手段和战略方向的准确定位与把握。

分析企业管控方面的特点及设计逻辑，可以从以下几个方面具体分析：

1. 战略管控模式。战略管控模式下，企业集团总部在战略和企业投资等方面起决定性作用。同时，企业相关战略需通过战略规划和协同计划进行管理。集团总部作为企业的业务核心与权力核心，在权力配置方面，存在较为明显的集权控制特点。Y公司集团总部在业务流程的监控方面成为关键，而各分、子公司成为战略的重要执行者，包括财务、风险管理和战略协调等各方面。

2. 战略管控模式下的战略管理权力配置。依据集团战略管控模式的特点，集团总部属于高度集权的管理，包括了战略决策和管理等职能。该企业采用“制定—实施—评价”的战略管理模式，通过设置战略管理委员会、战略管理部等分别负责不同的战略管理流程阶段，同时在分、子公司设置战略管理部门配合总部的主要战略导向，并结合本公司业务制定相应的战略方案，上报集团公司进行审批等。

3. 战略管控模式下的人力资源权力配置。人事管理是实现集团总部主要职能的一项管理。该集团的人事管理采用的是集团总部管理子公司等高层经营管理人员，由集团总部派出或推荐总经理等高管，并按照规定的程序实现任免。同时，集团公司对子公司的管理人员有监督和管控的权力，在人力资源的考核方面，本公司引入经营指标、关键因素指标等，同时结合管理指标等对主要岗位的管理人员实现考核、约束和激励等。

4. 战略管控模式下的信息系统权力配置。随着信息化进程的不断推进，信息系统在企业中扮演的角色越来越重要。总部作为集团的信息中心，对企业集团公司信息化具有重要的指导意义和作用，包括ERP等信息系统越来越多的为企业集团所运用和关注。同时，由于管理模式和管理策略上的不同，集团公司各子公司之间存在较大的信息化差异，因此，集团公司需要通过不同的权力下放程度从信息化的角度实现对分子公司的管控。

在此基础上，集团公司的权力配置还包括财务管理、投资管理、营销管理、薪酬管理，预算管理等各环节的权力资源分配，相关关系如图1所示。

四、案例思考：集团管控中的权力配置逻辑

从该企业集团控制体系的根本特征出发，本质上来看，企业的集团管理和权责分配存在一定问题，针对这些问题需要采取相应的措施以提升企业管控效率，优化企业权力资源配置。

第一，集团集权程度过高，权力配置不合理。企业集团集权程度较高时，容易造成分、子公司管理效率低下，并导致对分、子公司高级管理人员的激励不足等。集权管控模式存在于产品相对单一且技术和市场相对稳定的公司，但Y集团公司属于以煤炭为主的多元化经营，过于集权化的管理容易降低整个集团的经营效率。

第二，管理层级过多，两套管理纵向部门庞杂，干部队伍臃肿。在公司治理结构和组织架构方面，企业金字塔层级过多，实际控制人控制权和现金流权分离程度较高，产权链条过长，往往形成复杂的集团内部法人治理结构，容易导致管理过程中存在道德风险和逆向选择的等代理问题，并容易引发权责划分不清等情况；两套管理班组的治理结构，干部队伍臃肿，管理层人浮于事、办事效率低下；集团总部过高的集权程度和不完善的晋升激励机制，也容易导致机构中管理人员工作积极性下降。

第三，事业部制的组织机构责任不明确。公司治理结构采用事业部制，目的在于较清晰地划分职责和权利，并较好的调动经营管理人员的积极性，利用事业部制管理，能够有效地实现对经营市场的细分和专门经营。但在该公司，由于集团对权责利划分存在较为模糊的现象，同时诸多管理机构造成事业部制管理相对混乱，容易造成人、财、物等资源的浪费。

第四，集团公司定位存在问题，运营公司与投资公司的定位相对模糊。集团公司正确定位对于整个集团的运营和发展具有重要意义。当前公司集团经营存在诸多问题，主要体现在运营公司和投资公司定位模糊，集团是运营为主还是投资为主的职能划分不明；模糊的定位和不明确的治理结构，容易引起整个集团公司在推进改革方面出现这样那样的问题，造成整个集团管控的效率降低。

五、改进之道与持续发展策略

本质而言，战略主导观下的集团管控，战略决定结构，结构跟随战略（钱德勒，2002），在集团整体管控架构下，我们需要通过制定合理有效的管控模式，以战略为主导，实现权力的合理配置。

1. 放权让利，合理配置简单化、扁平化的组织结构。针对企业集团较高的集权程度，需在现有权责分配基础上，有步骤的实现适度放权到分、子公司，集团公司只保留核心管控和资源配置的权力，让分、子公司享有更多的经营自主权。

减少管理层级，重新梳理管理控制关系，实现扁平化的企业组织架构，合理配置资源，整体组织结构和管控框架需要合理调整，将职能相近、工作相似的部门和员工实现有效整合，实现模块化的工作职责配置并将复杂的系统标准化，降低控制链条上各层级之间的低效工作模式。

2. 夯实总部决策力和控制力，降低总部的运营干预。集团总部在整个集团经营过程中扮演何种角色，需要发挥怎样的作用，是一个值得思考的问题。结合当前企业中存在的相关问题，文章认为，集团总部在对财务拥有决定性管理控制的前提下，更多的需要对核心资源配置、战略决策和权力配置等实现整合和调度。而针对整个企业集团中各分、子公司之间的权力配置，我们认为需要在一定程度上减少干预，划分清各事业部的权责关系，从技术指导和业务指导等方面同时入手，并实现有区别、有差异的管理模式，从而实现企业整体运营效率的有效提高。

六、结论

本文结合我国某集团公司的管控模式和权力资源配置特点，重点分析了当前企业管理控制中可能存在的问题，并提出了相关的建议和改进措施。文章认为，该集团管控中主要问题在于集团总部集权程度过高，造成整个治理效率低下，分、子公司管理人员的动力不足，缺乏创新的激励机制；管理层级过多，事业部制的组织架构管理权责不明确，引致企业整体的管理水平降低等。文章提出了相关的建议，认为需要在把握核心资源配置、战略决策权的同时，需要企业集团合理的放权让利，实现更加合理的权力配置，这对有效提高企业管理效率具有重要意义。本案例作为当前我国企业集团管控中的重要案例，其相关经验值得借鉴。

参考文献：

1. 罗伯特.安东尼等.管理控制系统.赵玉涛等译.北京：机械工业出版社，2004.

2. Radner R.The organization of decentrali- zed information processing.Econometrica： Journal of the Econometric Society，1993：1109-1146.

3. 纳鹏杰.企业集团财务管控与上市公司现金持有水平研究.会计研究，2012，（5）：29-37.

4. 汤谷良，王斌.多元化企业集团管理控制体系的整合观.会计研究，2009，（2）：53-60.

5. 陈志军.集团公司管理——基于三种管控模式.北京：经济科学出版社，2010.

6. 任伟林.国有企业集团母子公司的管控模式.统计与决策，2012，（11）：178-181.

7. 汪莹，周艳.基于并购重组的煤炭企业集团管控模式之选择和构建.经济问题，2013，（7）：71-73.

8. 丁铭华.基于协同经济的企业集团管控路径研究.经济管理，2010，（2）：65-69.

9. 罗乾宜.大型央企集团财务治理模式及其制度创新.会计研究，2012，（4）：50-57.

10. 陈洁.企业集团财务职能定位与财务管控模式选择.财政研究，2010，（10）：63-65.

基金项目：中国人民大学科学研究基金（中央高校基本科研业务费专项资金资助）项目“产品市场竞争与企业创新”（项目号：14XNH240）；北京市属高等学校高层次人才引进与培养计划项目（项目号：CIT&TCD201404036）；北京工商大学国有资产管理协同创新中心资助。