建筑企业对项目部有效监控研究

2014-11-27姚星明

中国经贸导刊 2014年32期

摘要：建筑企业承揽工程项目后，以其为对象成立项目部，由项目部具体负责项目全过程的施工和经营管理。这种体制可能使企业面临对项目部管理失控的局面。本文在充分认识建筑企业和项目经理部之间关系的基础上，提出了通过选派好项目经理、建立高效的组织机构、建立健全对项目部的各项管理制度，以实现对项目部的有效监控。

关键词：项目部项目经理组织机构激励和约束

上世纪八十年代，我国开始在建筑领域进行经营管理体制改革，与国际接轨，引进“项目法”施工大大提高了企业的生产效率。但是在实践中，由于企业和项目部的关系没有理顺，企业选派项目经理没有一个严格的标准，没有围绕工程项目建立科学合理的企业组织机构，企业对项目的日常管理浮于表面，对项目部的各项工作没有形成完善的监督管理制度。所以建筑企业需要在正确认识企业和项目部二者关系的基础上，通过一定的组织和制度安排，来协调企业和项目部之间的关系，从而实现企业对项目部的有效监督和控制。

一、正确认识项目经理部和建筑企业的关系

建筑企业要对项目经理部进行有效监控，必须正确认识二者之间的关系。实践中这一认识仍然存在误区。误区一，认为项目经理部是建筑企业的下属单位，对项目部的经营管理企业事事都要过问，致使项目经理部不能放开手脚，被企业“捆着”搞生产经营；误区二，认为项目经理部和企业之间是承包关系，二者之间是一纸“合同”关系。基于这种认识，从项目部自身而言，缺乏对企业整体利益的考虑，仅仅考虑项目部自身的小团体利益；从企业而言，对项目部放而不管，企业失去了对项目部的有效监控。

实际上，项目经理部是建筑企业为了履行与建设单位签订的施工合同，在企业管理层的领导和授权下组建的，由项目经理全权负责，对工程项目从开工到竣工整个实施过程进行全面综合管理的企业内部组织。它首先是企业下属的一个单位，必须服从企业的领导，接受企业的监督和管理，以保证企业整体利益的实现。同时它和企业之间又是一种经济责任内部合同关系，项目部和企业要签订《项目管理承包合同》，由项目部代表企业对工程项目的各生产要素和生产过程进行组织管理，实现企业在该项目的经营目标。

可见，企业对项目部的管理，既不能管得太死，事事过问，也不能以包代管，不闻不问，必须从项目经理的选聘、组织机构的优化、激励约束制度的建立等方面进行有效的监控，以实现项目目标和企业的整体目标。

二、如何选派项目经理

项目经理是由建筑企业法定代表人任命，接受其授权和委托，在一定的职责范围、工作期限等条件下，在项目实施阶段全面负责工程项目的组织实施，对施工项目进行全面管理，是建设工程项目管理的责任主体。同时，项目经理首先是一个自然人，人就要有投机行为，如果所选派的项目经理投机主义过强的话，那么企业对其监控将会很难，这样必然损害企业的整体利益。因此，企业要实现对项目部的有效监控，首先要选派好项目经理，这是在以后项目实施过程中进行有效监控的基础。

项目经理的选派须注意以下几个问题：一是项目经理必须有较强的企业大局观和高度的责任心，个人利益必须服从项目利益，项目利益必须服从企业利益。二是项目经理应具备较高的建筑施工专业技能和项目管理知识，并且熟悉与工程建设有关的经济、法律知识，能够高效地领导项目部的各项工作有序进行。三是项目经理应具备国家要求的、符合有关规定的、从事工程项目管理的资质条件。

三、组建科学高效的组织机构，以实现对项目部的有效监控

要实现企业对项目部的有效监控，我认为建筑企业应建立矩阵式组织机构，即企业围绕项目管理的各项职能设立按照业务系统划分的职能部门，负责在各自的职能范围内对项目部的监督管理工作。项目经理部设立相应的职能科室或职能人员，项目部的职能人员均来自企业职能部门。被选派到项目部的职能人员同时接受企业职能部门和项目部的双重领导，既为各自的项目部服务，同时要对本职能部门的经理负责；对项目部职能人员的工作绩效实行派出部门和项目部双方共同考核，并与其工资收入直接挂钩。这种组织形式可见图1：

这种组织结构形式有利于实现企业职能部门和项目部之间的权力分权，职能部门负责本职能范围重大问题的指挥权，项目经理对工程项目现场业务工作具有最高指挥权，保证了工程项目目标的实现。同时有利于充分发挥职能人员的监督作用，实现信息的有效沟通，项目部各种经营管理信息可以及时反馈到企业职能部门，从而为企业管理层进行决策和实施管理提供信息。这样把项目部的各项工作置于职能部门的监控之下，真正做到了管而不死，放而不乱，从而堵住了企业对项目部管理上的诸多漏洞，易于实现企业对项目部的有效监控。

四、建立健全企业对项目部的激励和约束制度

（一）企业要建立对项目部日常工作的管理制度

建筑企业要针对项目部的各项日常工作如施工生产、工程质量、工程成本、安全生产等工作进行监督，建立相应的管理制度并付诸实施。

1、建立施工检查制度。企业要定期对项目部进行文明施工检查，检查结果要和项目部的收入挂钩，奖优罚劣。

2、建立竣工验收管理制度。当项目部完成施工合同约定的施工任务，工程符合竣工验收条件时，建筑企业的主管领导要按照国家有关规定组织或参加工程竣工验收。

3、建立项目质量检查制度。企业要加强对重点工程、高难度工程的质量工作进行监督管理。首先，企业质量管理部门要制定质量计划，由总工程师审批后由项目部执行，企业质量部门要负责检查项目部对质量计划的执行情况，并将结果及时通报总经理和总工程师。检查中发现的质量问题要及时解决。

4、建立安全业务系统化管理制度。企业对项目部的安全工作要实行定期检查，发现安全问题及时整改。重大、高难工程要制定施工安全措施计划，由企业主管安全的领导审批后严格执行。

5、建立项目成本监督考核制度。企业财务部门要针对项目成立成本考核监督小组，全面审查项目部的成本报表，考核项目部月度、季度、年度成本指标的落实情况。

（二）企业要建立对项目部的有效激励制度

建筑企业和项目部之间的关系前面已有阐述，要充分发挥项目部和项目经理的积极性，企业必须建立一套科学完善的激励制度。针对不同的项目制定不同的激励政策，并体现在与项目部签订的内部承包合同中，激励的内容不仅要包括奖金等物质激励，而且还要包括个人晋升、精神荣誉等非物质激励。

（三）企业要建立对项目部的考核和审计制度

项目经理部是建筑企业内部相对独立的生产经营单位，企业要依据有关规定和《项目管理承包合同》等合同文件对项目部的工作进行考核，以作为项目部工资总额和奖罚依据，同时也是企业对项目部监督和管理的一项重要工作。考核的内容主要包括各项技术经济指标的完成情况、各基础业务建设情况等。