水样组织：动态环境下保持领先的组织形态研究

摘要： 企业在动态环境下保持领先需要具备一定的柔性和活力。组织的柔性体现在技术柔性、员工柔性、企业结构柔性、以及企业文化柔性四个方面。组织的活力体现在保有危机感、主动打破平衡、文化包容变革、以及坚持与韧性四个方面。本研究将具备柔性和活力的组织概括为“水样组织”，像水一样的组织可以更好地驱动企业不断成长。展望未来，企业要变成水样组织，需要关注以下相关实践问题：未来企业有组织无结构；相信组织的力量；难点在于人性；改变从高管团队做起。

关键词：组织柔性；组织活力；水样组织

中图分类号：C936文献标志码：A文章编号：1009-055X（2014）05-0010-06

21世纪是受到全球化与网络技术深刻影响的时代，企业面临更为动荡与复杂的竞争环境。资本、技术、智力的全球化流动使得企业趋向于无界。企业竞争愈加激烈，传统模式面临危机，互联网与移动技术的提升解决了地理位置与组织上的分散，市场需求变得更为多样化与个性化，持续的变化正在成为一种常态。在充斥着变化与挑战的时代背景下，企业如何有效地应对快速的变化并获得持续成长和领先？本研究从组织形态的角度来探索问题的答案。

一、适应动态环境的柔性管理

在高度动态的竞争环境中，企业超额利润不再是来源于专门化的惯例，而是来自企业的柔性化能力。拥有高绩效表现的企业必须具备极强的柔性化管理能力[1，2]。

（一）组织柔性管理的思想与概念

如果说，1897年诞生于美国的“泰罗制”开启了企业现代管理之门，那么，柔性管理则是继科学管理之后的又一次革命。关于组织柔性管理的研究最早可以追溯到1937年哈特等人[3]有关经济周期对企业影响的研究，随后，霍普夫在《管理论文集》中从优化学角度对组织柔性化问题进行了阐述。他指出，最优化状态是各个相关因素之间的综合平衡，这其中可能需要牺牲部分团体利益。而动态最优化状态的实现则要求组织具有较高的灵活性（也就是柔性），从而使企业绩效实现动态最优。20世纪50年代开始，由于西方大公司普遍出现官僚制度与集中化体系失效的趋势，组织柔性化问题受到了广泛关注。自20世纪70年代开始，学者们开始致力于研究增加组织柔性的方法。而20世纪80、90年代出现的包括企业流程再造、全面质量管理等在内的系列组织柔性管理主要集中在企业生产制造过程中。

柔性指主体能够通过自身的变化从而适应新的环境与情况，并兼有易曲性，不折断的意思。柔性管理是现代组织管理领域的研究热点之一，企业柔性越来越成为企业的一种核心能力，这种核心能力是企业面对环境的变化所应具备的有效的反应能力[4]。柔性管理是与刚性管理相对而言的。刚性管理是“以物为本”的管理方式，管理者依靠等级森严的组织结构、严明的规章体系以及赏罚分明的绩效考核制度来对员工进行管理，以生产为导向。这种管理方式在传统的农业经济及工业经济中被普遍采用，曾极大地促进了生产效率的提高。然而，刚性管理已经逐渐无法适应新时代发展的要求。与刚性管理相反，柔性管理的本质是“以人为本”的管理方式，是能够随着时间与环境等变化而变化的，能够迅速反应的新的管理模式。它体现出和谐、融合、协作、灵敏等特征，强调跳跃与变化，速度与反应，灵活与弹性[5，6]。柔性管理是一种倡导企业主动适应变化、制造变化、利用变化从而提高自身在动态环境中的竞争性的管理模式[7]。

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第5期陈春花：水样组织：动态环境下保持领先的组织形态研究

（二）组织柔性管理的构成要素

1.技术柔性

过去，企业可以凭借成本优势与销售优势成为行业中的佼佼者。然而，技术能否发挥优势已经代替成本优势成为最关键的因素之一。信息时代的许多重要商机都要求各种技术和资源，而现在，很少有企业能够独家拥有所有的技术和资源。那些具有前瞻性的、战略性的及关键性的技术将为企业带来竞争优势。技术柔性主要包括两方面：首先，企业必须保持技术上的领先，具备及时更新技术的能力，这样才能迅速推出符合消费者需求的产品与服务。其次，企业的生产制造过程和设备需具备技术柔性。生产制造过程可以在一定范围内实现从一个产品到另一个产品的自动转换，企业可以通过引进柔性制造系统得以实现。而设备的柔性则强调其可重复利用性及可系列化[7]。技术柔性能够有效适应消费者分散化的需求，为企业迅速应对外界环境的变化提供物质基础。

2.员工柔性

员工是企业所有有形的资源中最具有柔性的，原因就在于员工具有学习、感知与适应的能力。建立灵敏反应的员工队伍是企业实施柔性管理模式的关键[8]。员工柔性主要体现在其学习与创造能力上。现代企业的许多工作都是建立在知识之上，有效率的经济组织必然是那些具有快速传递和有效利用信息能力的企业[9]。因此，员工的学习与创新能力就变得至关重要。首先，企业的工作由于突发情况而出现瓶颈时，只要拥有那些善于学习并掌握多重技能的员工，便能够使企业得以正常运行，而这对于处于动态竞争中的企业而言非常重要。环境的不确定性越大，组织的学习需求也就越大。组织学习的目的就是为了提高组织的适应性与效率。其次，员工的创新能力是现代企业持续发展的必要条件，是实现人员柔性的关键。企业员工，包括管理者，必须不断打破旧有的思想与观念，将创新意识渗入到每个人的基因之中，才有可能有效地利用开放的信息环境，保持组织的革新能力，成为企业实现快速转型的根本动力。

3.组织结构柔性

传统的组织结构是建立在科学管理的基础之上的，是按照专业化劳动分工来组织企业生产经营的，依靠专业化与职能化提高效率。然而，这种传统的金字塔型的组织结构由于组织层次多，关系复杂，强调行政命令，信息流通受阻，对市场反应迟钝，无法适应经营环境的复杂变化[10]。因此，采用柔性管理的企业的组织结构逐渐趋向扁平化、网络化与虚拟化，表现出极强的应变能力[11]。柔性组织结构具有一定的动态性，能够通过自我调整来适应外界环境的改变，同时，还为组织内部成员提高了自我完善的发展条件。在柔性化的组织结构中，由于授权、放权等措施提高了员工的自主性与积极性，使员工的学习与创造能力得到充分发挥，扩大了知识信息的传播及企业信息能力的转换，有利于企业创新性研究活动的开展[12，13]。

4.企业文化柔性

企业文化是企业在实践中创建和发展的用以解决企业外部适应性和内部整合问题的一套共同价值观，与价值观一致的行为方式，以及由此所产生的一系列结果及表现形态[14]。企业文化是增强员工凝聚力和向心力的重要手段，同时也是企业实现柔性管理的重要部分[15]。现有的大部分企业的企业文化是一种硬性的文化，这种文化的特点就在于具有一定的牢固性、一致性，但其缺点也非常明显——缺乏开放度和包容度。柔性的企业文化是能够与现有系统相匹配，又具有一定开放度和包容度，鼓励员工创新与组织学习，为随时而至的变化创造条件。企业文化柔性的核心是企业价值观念及经营理念在动态环境中的持续更新，以形成相应的有利于柔性管理的组织氛围。

二、保持持续领先的组织活力

一个企业要几十年持续领先，重要特点之一就是组织非常有活力。在实践当中，只有那些不断自我改变、具有组织活力的企业才可能持续领先。

（一）激发组织活力带来的实践成效

2004年发表的《领先之道》一书[16]，总结了1992年到2002年间领先的中国企业，分析它们为什么能够领先。2002到2012的又一个10年里，作者持续观察中国领先企业。一些领先企业没有了，像波导；一些领先企业持续领先。持续的跟踪发现，一个企业要保持领先，核心条件之一就是企业的组织活力要够。华为、海尔、联想、宝钢、TCL这些持续领先的企业，都是组织激活做得特别好，这些企业不断进行组织变革，并且成功了。

组织激活的效果有时候立竿见影。新希望六和现在着力的重要一方面就是组织激活。新希望六和2013年7月份进行了组织变革，接着三季度盈利就开始大幅反弹，这和组织变革是有直接的关系。

组织激活对于国家的改变也是一样重要的。邓小平改革开放的目的是为了推动经济发展，但他动作最大的就是组织变革——先设四个经济特区，再开放沿海14个城市，然后推进中西部推进，最后全面变革。

为什么组织激活的力量如此强大？因为不管处于什么样的环境，在组织维度，一个企业始终会面临两大挑战：一个挑战是组织能不能适应外部的变化；另一个挑战是组织能不能让内部的人保持激情。很多企业能够判断变化，但是组织能力跟不上。外部变化常常会迫使企业进行战略调整，但是如果组织能力和战略不匹配，战略就不能实现。

（二）保持组织活力的核心要素

1.保有危机感

有没有很强的危机感，这常常是领先或优秀的企业所缺乏的。能不能让组织一直有危机感？好的组织是可以做到的。任正非总是说他没有成功过，说华为一直都在成长的路上，《下一个倒下的会不会是华为》[17]的著作名称也是任正非给出的建议。比尔·盖茨经常说微软离破产永远只有180天。张瑞敏说他总是战战兢兢，如履薄冰。最近，俞敏洪提出了一个危机论，说新东方走到现在再不变就得死。一个组织如果想活下来，想变好，就要有足够的危机意识。

危机意识的关键是高管团队。从老板到高管，都必须要有危机意识。有危机意识不是一件难事，不骄傲就可以。持续领先企业为什么强大？因为他们永远战战兢兢，没一天好日子过。基层则需要有安全感，因为基层没有能力对企业成长负责，如果让基层一直有危机意识，那基层可能就做不好本职工作，从而影响产品的品质和成本。如果反过来，基层有危机感，而高层没有，后果将更可怕。

2.主动打破平衡

组织打破平衡有两种方式。一种是已经到了不得不打破的时候，一种是组织自己去打破，即弹性组织。好的企业，自己打破自己的平衡；不好的企业等外力逼迫，被逼转型。事实上，柯达转向数字技术，比其它企业都有条件，诺基亚引领智能手机也是如此，但是它们都固守自己，不愿意打破自身的组织平衡，等到外力逼迫的时候，就破产了。

体育精神很好的展现了这一点。人类精神当中至高的是体育精神。体育精神就是永远不满足现状，突破极限，承受失败。体育比赛可以说是伟大的“发明”，因为每个记录必将被打破，每个成功的人终将以承受失败、超越自我告终。就像刘翔，他不可能永远保持百米跨栏记录。我们现在更应该热捧他，因为他坦然地、高兴地接受失败，不断战胜自己。其实人类的进步就是打破平衡，探索未知的世界，所以平衡一定要靠自己打破。

3.文化包容变革

变革必然涉及失败，或者一定出现很多问题，组织文化能不能包容变革很重要。从操作层面讲，推进变革是比较容易的。只要不断表扬变革就行了，至于有没有完美的结果，不要过度追求。就像改革开放，四个特区只有深圳实现了完整可持续的成功。但是我们包容了另外三个特区，因为我们并不在意珠海、厦门、汕头的变革当下是否取得最好的成效。当时这四个特区确实变了，就应该被肯定。所以包容变革的文化很简单，就是不断奖励和肯定那个做变化的；如果要等到做出结果才肯定，就没有包容了。

4.坚持与韧性

有变革就会有阻力，因为变革都会涉及利益调整。触碰到别人的利益，阻力就会产生，有一些是消除不了的，只要不让变革阻力变成主流就可以。要进行变革，还会有当期利益损失。所以，坚持、韧性就很重要。至于如何坚持，依各人性格而异。有的老板个性武断，做出变革就一定要执行。有些人有很强的说服力，一直说到令人信服为止。我更多是用沟通的方式，借助成功样板的力量。

三、理论总结与实践展望

（一）具备柔性与活力的水样组织

如果企业要基业长青，在不确定的动态环境中保持不断成长和持续领先，就需要在组织形态上表现出组织的柔性和活力。组织的柔性体现在技术柔性、员工柔性、企业结构柔性、以及企业文化柔性四个方面。组织的活力体现在保有危机感、主动打破平衡、文化包容变革、以及坚持与韧性四个方面。图1水样组织驱动持续成长

在未来，一个拥有柔性和活力的组织的理想状态，本文将之概括为“水样组织”——像水一样的组织。水很纯净，不管有什么污染，都可以滤掉，很柔，具有无限多的可能，放在圆的器皿里就是圆的，方的器皿里就是方的，没有结构，怎样变化都可以；但是它又能够克服所有困难，滴穿顽石，磨圆棱角，包容一切。这种特征表现在一个组织里，就是每个人习惯协同，像水一样变换——在这件事情中，你可能是最普通的人，绝对服从另外一个人；在另一件事情中，你最重要，别人要服从你。如图1所示，具备柔性与活力的水样组织将驱动企业在动态环境下保持不断的成长和领先。

（二）实践展望

尽管这样理想的大型水样组织还没有出现，但这个方向很清晰。这样的方向要求企业在未来关注水样组织的相关实践问题。

1.未来企业有组织无结构

现在的企业组织都有层级有结构。这样的好处是易于分配资源、分配权力、分配利益。比如企业有10亿资金，用10亿资金来推动公司开拓10个产业，把组织设计成10个产业部门，1个部门1亿，则完成了分配。通过结构来分配，好处是有分工和效率；坏处是一旦有了结构，就会有路径依赖，有既得利益群体，甚至有腐败。结构经常被打破的话，腐败就可能减少。当组织要进行变革的时候，因为要保护既得利益，既得利益者就会变成阻力。

但是，当下的关键问题不在于结构优缺点的衡量，而在于技术的瞬息万变。以前，一个新技术转化为新产品要几年，现在的转化可以以秒为单位：昨天可能还在思考的问题，今天就产品化了。企业原来是有结构的，结构都是相对稳定的，稳定的结构无法匹配上快速的变化，无法匹配上极不稳定的外部变化。所以结构就会伤害新的决定，伤害面对变化的能力。结构和变化就形成悖论。稳定和不稳定形成矛盾。

适者生存，为了适应快速变化的环境，未来的组织一定是没有结构的。

没有结构的组织，现在被理论描述出来的是“团队”。团队没有结构，典型的就是体育运动队。例如足球队，队长是领导人，还是教练是领导人，还是守门员是领导人，还是前卫是领导人？谁都是，又谁都不是。在球往前攻的时候，前半场的前锋就是领导人，他决定怎么踢；球到了球门，守门员就是领导者，所有人都得服从他，尤其是罚球时，守门员告诉队员站哪儿，就得站哪儿；一旦进入比赛场地，就是队长在组织全场，中场协调；一旦离开球场，就是教练说了算。这就是标准的团队，没有结构。

从目前来看，最接近这种组织理想状态的国内企业是华为。其实华为最成功的就是组织能力。华为一直在打破组织惯性，现在连一个固定的总裁都没有，只有轮值CEO，华为怕大家固化僵化，所以把传统管理岗位都打破了。

2.相信组织的力量

标准团队通常12人左右，规模很小。大规模组织要像团队一样灵活多变很难，但相信也可以做到没有结构。

组织不是用来掌控或者管理人的。一个好的组织提供人发展和创造价值的可能，让不能胜任的人胜任，组织本身是一个平台。组织可以集几万人、几十万人、几百万人的力量于一体。组织也可以带动几万人、几十万人、几百万人如一人。所以组织的力量可以非常强大。

中国企业比较相信领导人，不太相信组织。优秀的企业都是不再相信领导，转而相信组织，所以企业能量无限大。

因为领导人成功二十年之后会有很大局限性。这是为什么在组织结构设计中一定要有轮岗。华为任正非真正做到他本人不重要，只是承担一个角色，组织绝对最重要。在华为高管团队开会的时候，任何人都可以向任正非提出建议，他很谦虚地接受。新希望六和也在往这个方向努力：谁负责，谁权大，而不是因为职位是总裁或者副总裁；然后协同最重要，不是命令最重要。

3.难点在于人性

水样组织的成熟形态还没有真正产生。主要的原因在于人性，人要完全把“自己”打掉，才能有一个像水一样的组织，开放合作的组织，所以很难。

比较贴近水样组织形态的是3M。3M开发了60000多种高品质产品，员工可以用15%的上班时间做任何与工作无关可以激发创意的事情，一旦有了创意，其产品创意小组有非常大的自主权，由各种专门人才专职共同参与，任务无限期；自愿加入。如果失败，没有任何惩罚，如果成功，会立即获得很大奖励。

在华为，员工的级别序列从0级到26级这么分，入职就是0级，再往上升。华为人骄傲的不是当总裁或副总裁，骄傲的是自己是19级员工，或者是20级员工。所以华为人可以轮岗，他的收入跟他的岗位不相关，只跟他的责任相关。华为巧妙地用职级替代了结构，已经有些像水样组织了。

GE的杰克·韦尔奇推出无边界管理，就是想完全打破结构。只要这一件事你能干，就交给你，即使在管理权限上本来不管这事。韦尔奇的想法是将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通、完全透明。他希望以此解决生产的柔性化和机械化之间的矛盾。

4.改变从高管团队开始

要往水样组织的方向走，要从管理团队开始。核心管理团队首先变成真正的团队，有角色不要有结构，高管团队先实现决策多元，在A的问题上你得听我的，在B的问题上我听你的。把高管团队往水样组织方向推进了，才有机会往下推，达到组织整体的理想状态。

华为高管团队成员为责任而组成，因需要变动，对自己的责任负责。高管团队成员责任感越强，向更有柔性和活力的水样组织变化的可能性就更大。因为有足够的责任感，一个普通人都能够超越自己、创造奇迹。更重要的是，责任感存在于人类天性之中，甚至连动物都有责任感，这是生命的内在要素，只要把责任感激发出来，水样组织的到来就在不远处。

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Waterform Organization： A Study on Organizational Morphology with

Sustainable Leading Edge under Dynamic Environment

CHEN Chunhua

（South China University of Technology， Guangzhou 510640， Guangdong， China）

Abstract： Flexibility and vitality are needed to keep business leading under dynamic environment. Organizational flexibility includes technological flexibility， employee flexibility， structure flexibility and cultural flexibility. Organizational vitality includes maintaining sense of crisis， breaking the balance on ones own， cultural tolerance to change， and stick with toughness. Such organization with flexibility and vitality is named as water-form organization in this paper. Organization like water can lead to sustainable business growth. In future， to become waterform organization， business should pay more attention to the following practical problems： having organization without structure in the future， believing in the power of organization， difficulties lie in human nuture， changing from top managers.

Keywords：Organizational flexibility； Organizational Vitality； Waterform Organization

（责任编辑：余树华）