“创二代”接班

郑悦

尽管现实永远比电视剧精彩，尽管掩上的朱门背后总有各种豪门恩怨上演，对于现代企业而言，创始人企业中的交班更引人注目。特别是在东方社会，“创一代”的民营企业权杖到底应该传贤、传子，还是传制度？答案似乎大相径庭：“混合接班”，新希望集团董事长刘永好选择女儿加专家；“任人唯贤”——均瑶集团总裁王均豪要择优选用；“梯队培养”——海丰集团董事长杨绍鹏选择了职业经理人；而万科集团董事会主席王石则根本反对培养接班人，因为归根到底，“基业常青靠制度不靠接班人”。

显然在创始人传承上，各家有各家的想法。尽管成功的CEO各不相同，但人们依然没有放弃寻找相同之处的努力。一项针对英国40位CEO成长历程的研究表明，成功经验有4条：经验的宽度；早期在一个业务部门全面责任；管理挫折的能力；善于学习。没有人天生就是CEO，在创始人传承这个问题上，企业可以通过制度、方法培养和寻找接班人，从而实现基业长青的可能。在2014中国绿公司年会上，新希望集团、均瑶集团、海丰国际控股有限公司分别分享了各自的经验。

新希望：女儿+专家

新希望集团：创立于1982年，是首批中国农业产业化国家级重点龙头企业之一。连续十年位列中国企业500强，在2012年福布斯中文版首次发布的A股最大的100家上市家族企业榜单中位居榜首，旗下新希望六和股份有限公司在2012年《财富》杂志评选的中国企业500强中位列第65位。截至2012年，集团在海内外15个国家建立了554家公司，员工逾9万人，销售收入突破900亿元人民币。

今年63岁的刘永好，更愿意用 “变革”来形容自己的接班问题。这主要是指新希望集团成立已经32年，创业团队的年纪都达到了50、60岁，这样的团队是否能率领公司在新的格局之下发展成为他思考的问题。他非常理解这些人对公司的感情，但不可忽视的现实是在这个年龄阶段，创新思维相对薄弱。在互联网的冲击下，新希望从事的农产业也在面临新的挑战，这是现实需求。特别是在新希望在海外拥有近40家工厂之后，更感觉需要有年轻人在市场营销、产品开拓上实现突破。而从个人方面，刘永好也希望有个一个团队、一个体系逐步接过管理的担子，实现企业的可持续发展。

在公司业务的乳业板块进行了尝试之后，新希望决定加速培养年轻人。一个很简单的例子是去年公司年会，各事业部进行工作总结，老一套的完成和未完成状况、肯定和注意之处等等，令人昏昏欲睡。但是乳业板块，一个由70后领导，80后和90后为主的团队，用互联网语言，模拟动画，市场化手段进行汇报，让董事会看到了贴近市场和用户的可能，因此加速了这场从点到面的变革。

成立于1998年的新希望六和股份有限公司是新希望的主体公司，2013年销售收入700亿元，员工5.6万人。六和在饲料、鸡鸭领域行业领先，但是也会面对禽流感、食品安全、养殖过剩、价格波动等问题，在这种情况下董事会实现了换血。2013年5月，四个60岁以上主要干部一起为30、40岁的年轻人“腾地方”。刘永好也从六和董事长退到董事位置上，成立了女儿刘畅和陈春花联席董事长，陈春花兼CEO、陶煦任公司总裁的组织管理结构。

陈春花博士后，是华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师，长期进行企业组织管理研究，数十年担任很多大型公司的独立董事。她上任之后，通过大半年的组织变革，实现管理扁平化，在产销分离、贴近市场上做了很多工作。刘永好说：“选择她是因为她的产学经验，和此前担任过六和总裁的经历，并且一直作为新希望主要的战略决策顾问，对公司情况非常了解。因此创造联席董事长制度，在年龄和经验上都可以和刘畅进行组合搭配。”在集团层面，刘永好也引进40多岁的集团副总裁，加速管理层的年轻化。

在今年年初的一次媒体采访中，陈春花也表示：“在2013年农牧产业受到冲击的情况下，外部情况不可控之时就要依靠内力，这就是进行组织变革的现实原因。而针对当期业绩，采取了激励基层而不是激励高层的做法。这些都受益于自己的管理学研究，因为高管主要是战略影响，而中层和基层才是扭转当期绩效的关键。”组织变革带给六和的影响将是长期的。在陈春花眼中，刘畅是个具有责任感并且积极正向爱学习的人。

实际上，刘畅作为“创二代”接班也并非是从小就安排好的。刘永好承认虽然自己为女儿设计了很多路，但是不太容易实施。刘畅看到养猪场又脏又臭曾非常抵触，身为家长只好支持她的各种决定——从出国留学、回国工作到自己创业。在经历了自己挤火车、扛麻袋进货等等历练之后，刘畅意识到无论什么行业企业经营的本质是一致，经过自己的深思熟虑之后才接了六和的班。

虽然将六和董事长的位子交到了女儿手中，但刘永好自己也有一个适应的过程：“刘畅上任之后，我习惯了自己的位置，一直自己在说话，结果独立董事说现在人家是董事长，你是打酱油的，你不应该多说话”。过了一阵子，刘永好才适应了自己的新角色。不过，刘永好最希望跟各位“创一代”分享的是，“创一代”在公司里有绝对的影响力、绝对权威，无论自己是什么职务，也无论自己担任什么头衔，影响力一直都在，这时更要相信年轻人，并且在这个过程中需要独立董事们多发挥作用，甚至有时候自己不去开会，半年不出现，实现真正的过渡，而接班这件事，“早考虑、早安排、早脱身、早发展”。

海丰：梯形经理人团队

海丰国际控股有限公司：成立于1991年，业务领域涉及集装箱班轮运输、船舶管理、船舶经纪、国际货运代理、拼箱、项目物流、物流配送、报关、仓储、集装箱堆场、码头、船代、散杂货等领域。目前，海丰国际下属航运集团和物流集团两大业务板块。根据Alphaliner的统计，以运力计，截止到2013年12月30日，海丰国际在全球集装箱航运企业中排名第26位；2013年海上集装箱运量超过198万标准箱（不含空箱）。

生于1959年的杨绍鹏，在国企、政府等工作过，1991年创业。航运行业的企业体量都非常大，像中远、中海这样的央企在世界上也无法排进前五名，海丰这样的民营企业只好做细分市场，提供短平快、密度高的服务，后来加入陆上物流配送、报关等服务，发展成国内最大的航运民营企业，2010年上市。2013年，面对全球航运业依旧低迷的局面以及激烈的市场竞争，公司依然取得了理想表现。海丰国际2013年全年收入12.673亿美元；实现净利润1.131亿美元，同比增长44.1%。

随着年龄的增长，杨绍鹏也面临着同样的接班问题。自己的独生女从英国学金融留学回来在汇丰工作了几年之后，面临结婚生子的压力离职创业——代理夫家百货公司的几个服装品牌。从行业来讲，杨绍鹏也认为航运行业太辛苦，不适合女孩子，因此尊重女儿的选择。但是现实又是行业竞争加剧，创业团队年龄老化迫使他必须寻找接班团队。

为此海丰在公司内部实行股权激励，培养了一批来自基层，有“跑船”经验的年轻人。杨绍鹏坦诚自己也从国企、外企寻找过人选，但最后都以双方磨合得不顺畅收场。与一般公司里的职业经理人不同，杨绍鹏把自己的股权不断稀释给进入公司管理团队的人，由此形成一个有归属感的梯形管理团队。杨绍鹏自己任董事长，CEO是60年代生人，之下的物流集团总经理是70后。而中层和基层干部以80后为主，也有一些90后。除了基层干部形成循环培养机制之外，杨绍鹏认为公司文化也是维系基业长青的重要原因。由于船务经常在海外，相关的产业也多，因此杨绍鹏将公司文化基调定为分享与亲情，比如制定外派工作可以带家属等规则。

在杨绍鹏看来，随着经理人团队的不断崛起和股权稀释，海丰将不再是一家家族企业。因为接班的形式不重要，用最好的办法让企业最好的发展下去，适合的就是最好的。

均瑶：选贤

均瑶集团：以实业投资为主的现代服务业企业。创立于1991年7 月，现已形成以航空运输和商业零售为主营业务，涉及教育、食品、高新科技投资等领域的集团公司。2013年集团总资产200多亿元，员工9200多人，名列2013年中国服务业企业500强第175位。由王均瑶、王均金和王均豪三兄弟创办。2004年，王均瑶患肠癌离世，年仅38岁。

2004年，正值壮年的王均瑶突然离世从而导致的种种纠纷曾是当年的重要财经新闻。王均豪说：“三兄弟在的时候，这个企业还在”。哥哥的突然离世让王均豪曾经想要放弃继续做企业，但是想到离世的哥哥应该不希望自己这么做，因此均瑶集团提出了“铸国际化现代服务业百年基业”的愿景。

既然要做百年老店，王均金、王均豪参考了很多国外的百年企业，发现那些到了家族第三代、第四代，各种家族内部纠纷非常残酷。因此他们在想，自己积累的财富如果不做好制度安排就留给下一代，导致他们自相残杀，自己是罪人也害了子女。为了避免这样的事情发生，王家在子女的教育上，从小就培养他们的价值观和企业的使命价值观相同，最重要的是让家族成员不要太在乎自己的个人利益，要懂得为家族荣誉做出牺牲，而且希望早日设立家族委员会，以家族管理条例来制约家族成员，以制度化的管理择优选择接班人，无论男孩女孩都机会均等。王均豪认为，很多人以为“创二代”接班很舒服，其实是件需要很高责任感的苦差事，因此要从小就让孩子了解什么是创业。而在接班人制度上，最关键的是要在董事会建立集体决策的组织结构，避免因为一个人大权独揽导致的自我膨胀。

三个中国家族企业的接班人故事，让人们也好奇国外家族企业的做法。法国巴黎HEC商学院战略与国际商务名誉教授Jean-Paul Larcon以法国著名家族企业、轮胎生产商米其林举例说明。成立于1888年，已经有100多年历史的米其林，由米其林家族成员继承是有制度保证的。米其林家族长期拥有集团的1/3股份，所以在米其林的2～3位管理团队中，始终为米其林家族留有一席之地，主导公司决策，非米其林家族成员股东大多担任提供专业意见的角色。这保障了米其林多年来能够始终围绕一个主要精神进行发展。

世事调皮。百年以来，由于米其林家族成员的非正常死亡，总会拱手将大权交付给“外人”。米其林集团创始人也是第一任管理者的爱德华·米其林一世，在42年的管理期间，把米其林从一家制作橡皮球玩具的小工厂发展成为轮胎行业的大公司。但不幸的是他的大儿子在1932年飞机事故中去世，小儿子也在1937年的交通意外中身亡。由于两个儿子的英年早逝，爱德华去世后，他的女婿罗伯特·皮瑟不得不肩负起管理职责，直到爱德华的直系长孙费朗索瓦·米其林有能力接班为止。

“外人”当选继承人后，其他落选的人纷纷另谋高就，从而造成了严重的人才流失。因此，对于家族企业而言，“外人”接班算得上一次继承危机。弗朗索瓦从罗伯特·皮瑟手中全权接过米其林后，并没有让大家失望，在他的领导下，米其林从轮胎业的世界第十上升到第一，从一方霸主变成了国际企业。1999年，在全权领导米其林40年后，弗朗索瓦正式宣布退职，其子爱德华·米其林二世接管米其林。正当米其林的事业蒸蒸日上时，2006年5月，爱德华二世在海上驾驶游艇时不幸遇难。此前，米其林的一位CEO刚刚退休。爱德华二世遇难后，公司由他的表弟公司首脑之一的米歇尔·罗利耶（Michel Rollier）接管。罗利耶在2012年5月被让-多米尼克·塞纳尔（Jean-Dominique Senard）接替。

尽管米其林并没有真正留在米其林家族中，但并没有影响米其林公司的持续发展。中国国际工商学院管理学教授梁能认为：“实际上，关于家族企业到底好还是不好，是创造价值还是毁灭价值，有很多很多的争论。争论的原因，很重要的一个原因就是家族企业的定义。到底什么是家族企业？是家族控制？家族管理？还是家族传承？”，一项研究，将10年财富500企业的价值做比较，如果用一个宽泛的家族概念来讲，即家族控股、家族管理来算，家族企业比非家族企业总体来说创造更多的价值。

这是因为在家族企业中，同一家族的各个所有者对彼此的价值观和战略思想有着相互影响。所以，由延续几代的同一家族成员所控制的家族企业，更容易持续塑造企业文化。实际上，这也是米其林即使落到“外人”手中依然能够持续发展的原因。因为能够穿越时间、穿越市场激烈竞争，不为眼前一时利益所动的只有恒定的价值观，这也正是无论何种形式选取接班人首先都要和公司价值观一致的原因。吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波拉斯（Jerry I.Porras）合著的管理学经典著作《基业长青》（Build to Last）》指出“对一个企业而言，一群聪明人在维持现状的基础上敢于进行新尝试，比拥有一个有魅力的领袖更重要，而拥有一个核心的理念并为之奋斗则是企业的持续成长的关键所在。”——是的，价值观成就伟大。