重建圣殿山

沃尔特·基切尔三世

伟大的管理思想圣殿最近没有发生太大的变化。致力于经营战略的大理石圆柱支撑的大厦仍然屹立不倒，无比辉煌；祭司们满头银发，即便有点大腹便便，却有点自命不凡。就在不远处，在更加现代的饰以黑色玻璃的创新圣殿，身穿T恤的高科技群体吸引着一群年轻活泼的信徒。一路之隔，在领导力圣殿的彩虹色帐篷下，前CEO们大发感慨；而在有些阴暗的角落里，发式怪异的僧侣们在滔滔不绝地宣扬其智慧，夹杂着附近鸡群的啄食声。

阅读2013年战略类最佳商业图书意味着，是时候拿来硕大的铁球，彻底重新洗牌了。

自20世纪60年代发明以来，变化一直是现代企业战略的主题。什么样的公司因目前的道路走得一帆风顺而寻找新的方向？经过十多年的发掘后，2013年的新颖洞察力就是如今的战略就是求变。几乎任何竞争优势都稍纵即逝，你必须不断管理自己的企业，着眼于创新，不仅仅是市场产品方面的创新，还有业务组合和商业模式方面的创新。战略领导力已经主要体现为不断并小心地应对变化。

稍纵即逝的优势

丽塔·冈瑟·麦格拉思（Rita Gunther McGrath）著有《竞争优势的终结：如何让您企业的战略跟上业务发展的步伐？》（The End of Competitive Advantage： How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business），她在如何管理经营战略、使之不断创新方面给出了颇多实用的建议，但是没有向读者详细介绍个中原委。倒不是说大多数读者想知道可从别处获得的统计数据，这些数据表明如今的行业领导力与过去（比如30年前）相比发生了怎样的变化。

当然，怀疑论者会着眼于苹果、亚马逊、谷歌和沃尔玛等行业巨头的崛起，认为它们的成功在于结合了企业实力和明显的无可匹敌竞争优势。但只要有一个怀疑论者，企业战壕里面就有10个或20个老兵坚信，他们的企业遭到了前所未有的攻击，前所未有的变化迎面而来。至少这是我与多位高管交流后的感觉。

为了夯实证据基础，身为哥伦比亚大学商学院教授的麦格拉思及其研究团队分析了在全球任何证券交易所挂牌，截至2009年年底市值不低于10亿美元的每家上市公司。她竭力寻找所谓的“发展迅速的异类企业”（growth outlier），最后找出了2000年到2009年，净收入每年都能保持5%这一增幅的10家公司。这份榜单上的几个名字耳熟能详，比如高知特技术解决方案公司（Cognizant Technology Solutions）、印度软件巨头印孚瑟斯（Infosys）、雅虎日本和青岛啤酒，另一些则没有那么大的知名度，比如斯洛文尼亚科尔卡制药有限公司（Krka d.d. Novo Mesto）。

麦格拉思在更深入地研究这些企业时，发现了稳定和变化这个有趣的组合——稳定涉及企业形象、文化和人员发展。每家企业的形象充当了一个平台，便于企业部门和业务活动在特定范围内不断重新配置。她发现的“异类企业”随时准备反复重组自我，目的是有计划有步骤地抓住一波接一波的竞争优势；竞争优势迅速出现，达到顶峰后减弱。

按照麦格拉思的“五个阶段”模型，如果看到刚出现的市场机会，“异类企业”会启动一个小项目；要是经试验证明效果良好，接着会迅速加大投入力度，那样就能抢占地盘。只要这个行业有丰厚的利润，“异类企业”会继续开发行业，同时一直寻找预示行业走下坡路的迹象，比如新的竞争对手扎堆涌入，或产品大众化。察觉到形势不妙后，它们会考虑是否可以调整商业模式，以此延长回报期；但要是这一招不管用，它们会果断撤离——退出这个行业，将资源投入到别处。

麦格拉思及其推崇的“另类企业”认识到，以上这个企业生命周期的不同阶段可能需要有不同技能的经理人。“异类企业”在人员培训和配置方法为此做好了准备。这让人想起一句老话：在企业的生命周期过程中，企业首先要有人愿意冒险，然后要有人愿意管理，最后要有人为它送终。

《竞争优势的终结》尤其具有说服力的地方在于，作者将“异类企业”采用的手法与传统企业对待竞争优势消失这个问题的方法作了一番比较。这番比较还表明，如果传统企业想在竞争优势稍纵即逝的这个新环境下保持竞争力，就要进行痛苦的变化，并阐明了驾驭这种变化是何等了不起的领导力。

在传统企业，资源（即资本和人员）牢牢掌握在业务部门主管的手里，他们竭力为现有的结构带来种种机会。实际上，他们注重开发阶段（“继续从事一直在从事的业务活动”），只是间歇性地进行创新。将竞争优势捍卫到底，但再无优势可守时（这时为业务找到其他出路通常为时太晚），结局往往出人意料、很严重（大批裁员），而且往往给每个人留下极坏的印象。

相比之下，在发展迅速的“异类企业”，谁都明白投资资本是整个公司的财产；只有新的机会出现时，才由企业总部发放。在这种环境下，业务部门负责人可能甚至主动表示，本部门不需要那么多资金，乐意将多余资金退给总部。员工们明白业务部门的“生生不息”（不好意思，借用迪士尼的词儿），而且知道作为日常工作的一部分，自己应不知疲倦地寻找创新、新的市场缺口以及对旧体系构成威胁的机会。最精明的企业不仅仅灌输这个理念，还为所在部门“正当脱离”之前母公司的那些员工找到新的去处，尽量减小因此可能引起的混乱所造成的影响。

除非麦格拉思所说的持续调整植入到企业基因中，否则大多数企业似乎不容易喜欢上创新。麦格拉思之前与伊恩·C·麦克米伦（Ian C. Macmillan）著有《引爆市场力：驱动企业持续增长的关键》（Discovery-Driven Growth： A Breakthrough Process to Reduce Risk and Seize Opportunity，2009哈佛商学院出版社）。她在此书基础上，阐明了将这种能力融入到企业的一种方法。该书的许多内容之前在别处已有叙述：正式的治理和融资模式；积极实验；高层管理人员参与；启动一系列新项目；基于选择的投资方法；以及接受理解上的失败，并从中汲取教训的能力。这些内容也许很熟悉，但是对领导人来说，落实起来绝非易事。

有的企业领导人敢于正视竞争优势稍纵即逝这个现实，三四个素质让他们的理念异于别人；即使在与麦格拉思眼里的典范企业相距甚远的那些公司，这些素质也派得上用处。最近我从多位高明的战略思想家处频频听到的一个主题是，绝对有必要建立一条信息渠道，那样信息才能从企业外围（从负责与客户交流的代表，到倾听供应商的工厂经理，再到参加非传统会议的自由职业者），源源不断地流入到企业的中央决策情报部门。

麦格拉思眼里的典范企业的领导人当然在这么做，征求各路人马的意见，尽量让更多人参与到制定战略的工作中来。他们尤其注重寻求“否定性”信息，这些信息表明企业目前对外界的了解有问题或不完整——这些信号表明企业面临麻烦。（与之形成鲜明对照的是电影《绿野仙踪》中那个开血汗工厂的邪恶女巫；她的管理教条是“谁也别给我带来坏消息”，这在现实世界中司空见惯。）

这些“异类企业”的领导人还更喜欢迅速行动、大致对头，而不是缓慢行动、毫厘不爽，采取一种可行的选择，而不是埋头于没完没了地分析预期的净现值。为了有助于营造所要营造的企业文化，“异类企业”的领导人不太青睐现有的或已显露的技能，而是比较青睐印度孚瑟斯公司（Infosys）的联合创始人克里斯·戈帕拉克里什南（Kris Gopalakrishnan）所说的学习能力——掌握新技能的能力，比如抢占下一个新行业所需要的技能。

五大告诫

A·G·拉夫雷（A.G. Lafley）和罗杰·L·马丁（Roger L. Martin）著有《打赢：战略如何起效？》（Playing to Win： How Strategy Really Works）。乍一看，该书似乎与麦格拉思着眼于稍纵即逝的竞争优势这一主旨相左。如果你单单看拉夫雷和马丁为制定经营战略开列的几个步骤，可能以为接触的是半经典框架，虽然这个框架经过了多年实践经验的磨炼。拉夫雷是2000年到2009年期间宝洁公司非常成功的首席执行官，帮助公司实现销售额翻番，利润增至四倍（实际上，因为他太成功了，以至于接班人步履维艰时，最近又被请回来重掌大权）。马丁曾供职于摩立特咨询公司（Monitor Company），长期充当拉夫雷的战略顾问，现任职多伦多大学罗特曼管理学院院长。

拉夫雷和马丁援引了迈克尔·波特（Michael Porter）用来评估行业吸引力的“五力分析”模型；长期以来，该模型因一成不变的性质而饱受诟病。（麦格拉思认为，无论如何不要再提“行业”了，而是应致力于“领域”）。他们习惯性地信奉这个广泛接受的观点：你精心取得的任何竞争优势肯定具有可持续性。

只有当你深入研究书中诸多翔实的例子——这些例子来自作者在宝洁的经历，才会清晰地发现它与《竞争优势的终结》一书相得益彰。几乎每个案例都是品牌惨遭失败或四面楚歌，必须涅槃重生的故事，包括玉兰油（被评论人士讥讽为“老太太护肤油”）、帮厨（Bounty）纸巾（到上世纪90年代末期，“生意举步维艰”），当然还有令人敬畏的帮宝适。（说到研究企业战略，怎能少了尿布大战的丰富经验教训？比如，参阅迈克尔·波特发表在《哈佛商业评论》杂志上的那篇经典案例研究文章：《1974年的一次性尿布行业》）

从这个角度来看，一个个案例表明了革新的战略——《打赢：战略如何起效？》与《竞争优势的终结》相辅相成。实际上，更有启发性地阐述了如何整顿墨守成规的企业。鲜活的例子还为拉夫雷和马丁的五大告诫提供了说服力和清晰度，要不五大告诫本身似乎有点空洞无物，近乎平庸。

比如说，第一个告诫，“定义你的获胜愿望”看上去像是个泛泛而谈的愿景，意思是明确致力于为客户提供别人还没有提供的东西。宝洁的护肤品更名为“玉兰油”并重新包装和阐释品牌后，价位定在18.99美元（此前是8美元的护肤油）销路很好，不仅能够吸引觉得这个价位确实很实惠的“大众消费者”，还能够吸引觉得价格与倩碧和雅诗兰黛等竞争对手的同类产品相比很低廉的“高端消费者”。

第二个告诫是选择进入哪个领域，这与麦格拉思要求不遗余力地寻找企业想要竞争的领域（地区、行业分支和客户）恰好一致。拉夫雷和马丁加入了令人耳目一新的观点：不应该将企业的现有选择认为是永远不变的。决定如何致胜是第三个告诫，也带来了在目前无人涉足的领域创造新选择的机会。的确，要是你找不到一种新颖的方法，也许应该另找一个领域，或者完全退出这个行当。

最后两个告诫可能看上去酷似打造持续创新的企业能力，它们决定了你需要什么样的能力来执行战略，又需要什么样的管理体系来支持你的选择。拉夫雷向外部顾问致谢时提到，自己求助Innosight这家专门从事系统化创新的咨询公司，同时求助摩立特咨询公司和马丁，获取战略方面的意见——这颇有说服力。

偏执狂才能生存

我在职业生涯中有幸帮助过好多企业招人。付出了个人代价后汲取的一个教训是：当推荐人说求职者“不能忍受白痴”时，离这种求职者越远越好。“不能忍受白痴”这个短语的潜台词通常是“无论他或她多有才华，终究是傻瓜——自恋、漠视他人的感受，最后可能让贵企业原本安之若素的团队惊惶失措。”

读者稍微翻一下纳西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）的最新著作《反脆弱：无序的收获》（Antifragile： Things That Gain from Disorder），可能会得出作者不能忍受白痴这种结论。实际上，他也许是第一个告诉你这样的人——他确实是第一个告诉你的，而且一遍又一遍。塔勒布不喜欢顾问，不喜欢几乎所有的经济学家、学者、大企业、大银行、典型的中央政府以及“苏维埃-哈佛”知识界（作者表示，这个圈子的人以为，教鸟儿怎么飞让鸟儿能够飞起来），也不喜欢诺贝尔奖和诺贝尔奖得主以及大多数形式的程序化规划。

那么，为何还要将塔勒布的这本书列入2013年最佳战略类著作呢？至少出于三个原因。首先，该书对任何有可能狂妄自大的战略规划者，或者乃至自以为有把握地预测会发生什么的其他人，不啻是一记响亮的耳光。（那些自命不凡、满头银发的祭司？）塔勒布清楚地说明了我们在意外面前如何的脆弱而不堪一击，他在之前的两本著作《被随机性愚弄：机会在市场和生活中扮演的隐藏角色》（Fooled by Randomness： The Hidden Role of Chance in the Markets and in Life）和《黑天鹅：极小概率事件的影响》（The Black Swan： The Impact of the Highly Improbable）中也强调了这一点。

其次，塔勒布的视角固然荒诞不经、离经叛道，但有力地支持了麦格拉思倡导的这种策略：不断尝试，先从小处入手，等时机成熟时实施选择方案。塔勒布将诸现象分为三种脆弱性中的一种：脆弱的东西（比如瓷茶杯和异常错综复杂的全球银行系统），坚固的东西（受得了几次打击的物体，比如自营企业），以及反脆弱的东西，它们实际上从几次重击中获益（比如人体，只要打击不太猛；又比如作家的作品，天生就要接受评头论足）。

对于想开一家反脆弱企业的战略家来说，关键不是傻坐在那里，一味依赖行业分析和经济预测——在塔勒布看来，这些分析和预测几乎总是不正确或不相干的。相反，战略师应积极寻找不断变化的市场的实际情况所呈现的打击和挫折里面隐藏的机会。他讲述了一则引人可笑的第二手故事：有个关注市场走势的聪明学生多年来在“绿色木材”方面的生意做得有声有色，一直以为自己做的生意是漆成绿色的板材，而不是刚砍伐的木材。

十余年来，学者们一直在倡导并解释战略中使用实际的选择——这是宝贵的工作，但是对普通的战略师来说相当困难。考虑到塔勒布觉得不确定性始终若隐若现，他围绕战略选择和获得选择的必要性的讨论非常激动人心。塔勒布分析后发现，战略选择的使用可以追溯到苏格拉底之前的哲学家泰利斯（Thales）；作者以来自古典斯多葛派哲学家、尤其是塞内加（Seneca）的论点，支持其主张的观点。

有人让我们回过头去读读塞内加的东西，倒也不坏。（诸位最近看过什么别的书，看后让你想知道“哎呀，作者对古希腊哲学家第欧根尼到底想说些什么？”）推荐《反脆弱性：无序的收获》的第三个理由就在此于。虽然该书固执已见，文章末尾有整整70页读起来比较无趣的附录和参考书目，但还是通篇给以人耳目一新的见解，质疑我们以为已经知道的一切，奚落了一群在其他场合被颂扬的名人，比如经济学家格伦·哈伯德（Glenn Hubbard）和约瑟夫·斯蒂格利茨（Joseph Stiglitz），以及演员汤姆·弗里德曼（Tom Friedman）等，发表了在日常生活中也很用的真知灼见。比如说，塔勒布特别指出，他喜欢吃的食物有着悠久的历史，比如葡萄酒、奶酪、水果、蔬菜、肉和鱼；现在，所有最美味的食物品种似乎都出自小型生产者，而并非大型工业化企业。这也许不是什么特别新颖的看法，不过下回点菜时倒是可以趁机问问服务员。

《反脆弱：无序的收获》快结尾处，有一段坦露心扉的文字，读来饶为可爱。这段文字讲了塔勒布突然成为名作家后，一时间迷失了方向，任由自己被围在大批记者当中，四处向听众解释自己的想法，而听众没有多大的兴趣弄明白这些想法。后来，他重新拾起了大部分时间用于阅读和写作的生活，恢复了理智。也许书中最让人惊讶的是，尽管作者百般努力说服读者别像他，但是等到翻后全书，你几乎就像这个家伙。

重新设计后的伟大管理思想圣殿可能会是什么样子？也许其主体部分应该是一栋多面的、可能旋转的大厦，专门阐述这个观点：“经营战略就是不断致力创新的领导人引领的变化”，并串联起了麦格拉思这位2013年最佳战略类商业图书作者提出的系统性观点。这座圣殿可能有几根柱子，这得感谢拉夫雷和马丁。而圣殿屋顶上，在塔勒布提出的偏执狂才能生存这个观点的驱动下，风力涡轮机会继续转动。

（本文原载《战略与经营》杂志，由博斯公司授权刊登。沈建苗翻译。）