研发人员心理授权与创新绩效：内在工作动机与控制点的作用研究

李 燚，黄 蓉

（上海大学 管理学院，上海 200444）

一、引 言

在当前国际化竞争日益加剧、信息化程度日新月异的经济大变革时代，为了保持竞争优势，企业承担着越来越重的创新压力。而研发人员作为创新的重要主体，在这场竞争中具有无可比拟的战略性地位。2007年OECD的中国创新政策报告表明：虽然逐年增加研发经费的投入，但是中国政府和企业的研发效率却很低，只有美国的1/3左右。除去研发经费的结构、管理制度等外部因素之外，研发人员的积极性没有被充分地调动，是致使研发投入低效的重要原因。因此，探索如何调动研发人员的积极性对于企业创新的成败具有重要影响。

以往对个体创新绩效的研究多从外在情境[1-2]、领导行为[3-4]、个体特性和资源[5-6]等角度探索其成因，很少关注个体动机和心态的作用。唯物辩证法认为“外因是变化的条件，内因是变化的根据，外因通过内因而起作用”，因此要想全面理解个体创新绩效的成因，必须从个体动机等心理资源的角度深入探讨。Tierney和Farmer(2002)以自我效能为突破口探索个体创新绩效的内在动因为我们提供了一个新的视角[7]。因此，本研究的一个主要目的是将个体创新绩效的前因扩展到比自我效能更具有普遍性的心理授权，并探究内在动机在此过程中的中介作用，以更深入理解创新绩效的内在动因和心理机制。

另外，研发人员作为一个特殊的群体，在具有高学历高知识的共同点的同时，彼此间的差异性也不容忽视。有些人具有较强的独立意识，而有些人则更易受暗示和随波逐流，这些特征对创新绩效具有重要影响，但以往却很少对此进行针对性的研究[8]。基于这些特点，我们选择控制点这一人格因素作为调节变量，探讨心理授权与创新绩效的关系在不同控制点研发人员身上的不同表现，从而加深对创新绩效成因及边界条件的理解，进而对激励研发人员提高创新绩效，提升组织效能提出针对性建议。

二、研究理论和假设

（一）心理授权理论

组织中的授权行为一直受到学者们的普遍关注。以前的研究多集中在管理者的授权实践上，比如从组织的高层向底层下放决策权，增加底层员工获取信息和资源的通道等，这种主管给下属授权的“客观行为”，被Lee和Koh(2001)称为管理授权[9]。但是这种客观的授权行为并不总是奏效，于是一些研究者开始将目光转向被授权者本身，研究下属感知这种授权行为的“主观心理状态”[10-11]，即心理授权(Psychological Empowerment)。前者关注的是权力和控制力的共享和转移，后者则关注授权干预后的员工主观感受。这两种研究视角并非完全排斥，但却存在显著差异：有时心理授权可能是管理授权的结果，有时却未必，在组织并未进行相应授权的情境下员工仍有可能感受到较高的心理授权。

近年来，由于其独特的视角优势，心理授权的研究得到普遍重视。Thomas和Velthous(1990)提出授权应当是个体体验到的心理状态或认知的综合体，具体体现为工作意义、自我效能、自主性和工作影响四个方面[10]。Speritzer(1995)明确了心理授权的概念和内涵，并验证了上述四个维度在工作环境中的效度，开发出了心理授权的12题项量表，是目前最广泛采用的量表[11]。根据Spreitzer等人的理论，心理授权能使员工产生积极的、内在的工作动机，对工作意义、自我效能、自主性和工作影响产生较高的体验水平。工作意义是个体根据自己的价值体系和标准，对工作目标和目的价值的评价[10]；自我效能是指个体对自身完成工作的能力的认知评价；自主性是指个体对工作行为和过程有选择权和主动性；工作影响则是个体在多大程度上能够影响所在组织在战略、行政、管理和运营等方面的结果。2006年，Speritzer量表被李超平等人引入中国，第一次验证了该量表在中国的信度和效度[12]。

（二）心理授权与创新绩效的关系

随着科学技术的进步和竞争态势的变化，传统视角的任务绩效和关系绩效已不足以解释组织中的重要绩效标准，创新绩效 (Innovative Performance)受到越来越多的关注，比如主动支持创新思想，搜寻新的工作方法、技巧或工具，产生创新性的想法，用系统的方法介绍创新的思想，将创新思想转化到实际应用中等[13]。创新是人们对事物之间联系的重新组合过程，需要在宽松、自主的环境下进行，也需要从事创新的主体具有内在的兴趣、动机和持之以恒的努力，不是一个外界简单控制和影响就能得到预期成果的过程。从这个意义上讲，心理授权对个体创新绩效的影响不言而喻。心理授权感知度高的人，对自身的能力和影响力有更强烈的自信、更大的心理自由、更强的资源运用能力、更强的组织把握能力。当一个被授权的组织成员运用相关知识、技能和能力产生新观点解决了工作难题时，他们会很有成就感、感到自己很有能耐[14]。因此个人自我效能感、自主性和影响力是产品创新和新知识创造的一个必要条件。Speritzer(1995)认为心理授权水平高的员工感知到有自我决定力和影响力，这进一步促进了他们的创新行为和创新绩效，即心理授权水平越高，创新行为水平越高[11]。据此本研究提出以下假设：

H1：研发人员的心理授权感与创新绩效正相关。

（三）控制点对心理授权与创新绩效关系的调节作用

控制点概念由Rotter(1966)提出，定义为一种对生活中回报的预期方式[15]。内控型的人(Internals)习惯于将生活中的成败归因于自己的行动，而外控型的人(Externals)则将其归因于运气、环境等外部因素。Spector(1982)回顾了控制点与组织相关变量的研究，发现内控型的人比外控型的人对工作有更高的满意度，更敬重领导，承受更少的角色压力，感受到更多的自主性和控制力，同时享受着更长的工作任期[16]。

事实上，由于内控的员工有更强的自我效能感，自认为有能力影响组织和环境，而非被组织因素所控制[10]，因此内控的员工会更加主动地开展工作，更加积极地思索和贡献新的创意和想法。因此，内控型的员工需要更多的独立性和自由度。与此相反，外控型的员工则相对更加被动，更容易受到外界的影响和暗示，所以他们希望有更多的依赖，希望工作最好被安排得具体详实。

对于内控型员工来说，如果组织的心理授权程度较低，他们会对工作意义、自我效能、自主性和工作影响产生较低的评价，这与其所特有的对自我效能感、自我控制和自主性的较高要求相矛盾，因此这种情况下他们更容易产生较高的认知失调（Cognitive Dissonance），体验到更高的压力水平和挫败感，从而使内在的工作积极性受到压抑，表现出较低的创新绩效[17]。而对于外控型员工，他们的内在独立性相对要差，高的心理授权反而可能给他们带来较大的压力，从而绩效的提升效果要小。因此，可以预期，对于内控型的员工，心理授权所带来的员工绩效水平提升要高于外控型员工。因此，我们提出如下假设：

H2：控制点会对心理授权与创新绩效的关系产生调节作用。对于内控型的员工，心理授权所带来的绩效水平提升效果要高于外控型员工。

（四）内在工作动机对心理授权与工作绩效关系的中介作用

内在动机研究可以追溯到Woodworth（1918）和White（1959）等人，他们发现个体感知和行动常常受到好奇心和自我探求的驱动(如玩耍、好奇和探索)，这是不因外在奖励或惩罚而出现并不能被强化理论所解释的，他们称此为内在动机[18-19]。Ambrose和Kulik(1999)将内在动机引入组织研究，将其描述为“一整套内部激发工作行为的动力，它们决定着工作的形式、方向、努力程度和持续时间”[20]。

一方面，心理授权能够直接影响内在工作动机的水平。根据心理授权理论，只有员工的心理状态能激发员工内在的工作动力时，才会产生授权感[21]，从而促使员工受到内在激励而自觉地投入到工作中，提升工作效率。自我决定理论(Self-determination Theory)的代表人物 Deci和 Ryan(2000)认为，人的内在动机取决于三个因素：能力、自主性和关联性需求的满足[22]。能力即个体在与环境的交互作用中希望表现得精通和有效能；自主性是人们希望自己是行动的主人，并且有权决定采取哪种行动；而关联性指人们希望在社会环境中建立有价值的人际交往关系，找到归属感。心理授权(包括工作意义、自我效能、自主性和工作影响)对能力和自主性的影响显而易见；同时，员工感受到来自主管的授权也对领导—成员关系(LMX)会产生积极的影响，如Schriesheim等(1998)发现下属感知的LMX质量与下属在工作中感觉到的心理授权水平有积极的相关关系，这种关联性需求的满足无疑也会增加内在动机水平。因此心理授权感较高的员工会具有较强的内在工作动机[23]。

另一方面，内在工作动机也会对员工的认知、行为和情感产生影响，从而影响员工的创新绩效。创新工作需要一种内在的、持续性的力量以使得个体能够承受创新工作所带来的较高压力和挑战而不至于放弃或逃离[24]，内在动机恰好天然地具有这种能量来应对较高挑战的任务要求。因为内在动机是出于对工作任务本身的兴趣或愉悦而具有的行动力，它存在于个体内部而非依赖于任何外部力量的驱动[22]。当个体的行为被内在动机所规制时，他的行为会表现得更稳定、坚持，认知力量被充分激发(如具有较高的信息加工能力和记忆力)，从而更好的满意感和创造性。基于以上两点特提出假设如下：

H3:心理授权对员工创新绩效的影响以内在工作动机为中介。

以上各假设可以汇总为图1所示的假设模型。

图1 心理授权、内在工作动机和控制点影响员工创新绩效的作用模型

三、研究方法

（一）研究对象

本研究的样本由某大型外资研发机构的280位研发人员及其主管构成，要求员工对自我感知的心理授权、内在工作动机和控制点，主管对其配对下属的创新绩效进行评价。问卷回收后剔除回答不完整或不能有效配对的问卷后，有效问卷为209对。主管样本中，66.7%为男性，72.2%的工龄超过3年，58.3%的年龄介于31至40岁之间，68.1%为已婚，65.3%具有博士学位；下属样本中，72.7%为男性，59.3%的工龄超过3年，76.1%的年龄超过30，37.8%为已婚，77.5%具有博士学位。

（二）研究工具

心理授权使用Spretizer(1995)[11]的12题项心理授权量表，分别从工作影响、自我效能、自主性、工作意义四个方面要求员工对其在团队中的工作感受进行评价。题目如“我对自己完成工作的能力非常有信心”，该量表信度系数为0.85。创新绩效使用Janssen(2001)[25]的9题项量表要求主管对下属员工的创新绩效进行评价，题目如“总能找到解决问题的新方案”，该量表信度系数为0.90。内在工作动机使用Blais等 (1993)[26]的3题项内在动机量表要求员工对从事目前这份工作的原因进行评价，题目如“因为这份工作激发了我想要学习更多东西的好奇心”，该量表信度系数为0.74。控制点使用Spector(1988)[27]的16题项量表，要求员工对与工作相关的一些观点进行评价，题目如“工作好坏掌握在自己手中”，该量表信度系数为0.80。以上各问卷使用利克特六点量表，从1-“非常不同意”到6-“非常同意”进行评价。

四、研究结果

表1显示了各研究变量的信度系数和相关系数。总体上说，心理授权、内在动机与创新绩效显示出很强的正相关，而控制点与各变量存在较强的负相关。各变量的信度系数都高于0.70的信度要求。

表1 各变量的描述统计和相关系数矩阵

表2 心理授权、内在动机和控制点对创新绩效的层次回归分析

表2显示了心理授权、内在工作动机和控制点对下属创新绩效的层次回归分析(hierarchical regression analysis)结果。表2显示，以员工的年龄、性别、婚姻、学历、职位级别为控制变量排除一些可能的干扰因素后，心理授权对创新绩效（β＝0.48，p＜0.01）具有显著的正向作用，假设1得到验证；控制点对心理授权与创新绩效（β＝-0.19，p＜0.01）之间关系产生调节效应，将以上调节效应结果描述如图2所示，心理授权对内控型员工工作绩效的正向影响比外控型员工更为显著，因此假设2得到验证。

图2 控制点对心理授权与创新绩效关系的调节作用

从表2还可以看出内在工作动机的中介作用。当内在工作动机进入预测方程后，心理授权对创新绩效(β=0.48-＞0.39)的影响作用减小，同时内在工作动机的(β=0.17,p＜0.05)影响显著。假设3得到验证，即心理授权对员工创新绩效的影响以内在工作动机为部分中介。

五、分析和讨论

（一）心理授权：对研发人员创新绩效举足轻重

本研究为研发人员心理授权和创新绩效的关系提供了实证支持，初步印证并有效拓展了对研发人员创新绩效的心理动因的理解。根据Maslow(1943)的需求层次理论，研发人员具有较高的需求层次，他们在工作中寻求价值、意义，社会尊重和自我实现感[28]；同时，研发人员的工作也具有特殊性，研发工作是一种高度的脑力劳动，需要创造力、顿悟等高级的思维活动，需要宽松和自主的组织环境和氛围。本研究发现，心理授权能够显著地影响研发人员的创新绩效。当研发人员感受到较高的心理授权水平时，他们对工作意义有更积极地认识，能够更加关心所从事的工作，使工作价值与自身的价值标准达到一致[11]；他们对自己高质量地完成工作任务的能力有强烈的信心；能够主动地选择工作方式和过程；并且意识到自己的行为会对工作产生重要的影响。这些不仅会激励研发人员高效能地完成自己分内的工作，更会促进他们对组织的工作奉献和人际互助，也积极地促进了研发人员的创新行为。

（二）内在工作动机：心理授权效用的中介

本研究从内在动机的视角对心理授权和创新绩效的关系黑箱提供了实证证据，加深了对其心理机制的认识。本研究发现，内在工作动机是心理授权影响研发人员工作绩效的重要中介变量。在感知到心理授权时，研发人员对工作意义有了更深地认识，他们感到自己能够自主地选择工作方式，能够对工作产生重要的影响，从而也对自己成功地完成工作有更强烈的自信，这些都会直接影响到他们对于为何从事这份工作的归因。感受到心理授权的员工会更容易发现工作本身的乐趣，而不是被迫从事工作[11]。接下来，这种内在工作动机又必然地影响员工是否能够高效地完成创新工作。因此，心理授权是通过影响研发人员内在的工作动机对其创新绩效产生影响的，与一般的员工相比，对研发人员内在动机的激发比外在奖励的强化更加重要。

（三）控制点：心理授权的作用因人而异

本研究初次检验了控制点对心理授权与创新绩效关系的调节效应，深化了对心理授权发挥效用的边界条件的认识。对于内控型的研发人员来说，没有心理授权的组织氛围是无法忍受的[16]。因为在工作意义、自我效能、工作自主性和工作影响四个维度上体验不到自我价值和能力，这对于认为命运掌握在自己手中的内控型员工，特别是内控型研发人员来说，会造成比较大的心理压力，并直接影响他们在创新活动中的积极性。随着心理授权程度的增加，内控型员工的主动性得到调动，他们的内驱力会驱使他们达成更高的绩效。而对于外控型员工来说，他们对于自我决定和自我效能的要求并不高，所以在心理授权较低的环境中反而不会感受到太大的挫折感，在创新活动中反而比内控型员工表现出更高的绩效。虽然随着心理授权程度的提升，其创新绩效水平有显著的增长，但是相比内控型员工绩效的增长幅度，他们对心理授权的影响是较不敏感的。

（四）实践启示

首先，关注员工的心理授权状态是促进研发人员创新绩效的有效途径。对于企业，特别处于激烈竞争、承受巨大研发压力的企业，必须了解心理授权的四个维度，通过增强研发人员对工作价值、自我效能、自主性和工作影响的感知，有效地、内在地激励研发人员提升创新绩效，包括高质量地完成研发任务，积极开展创新活动，从而提升组织效能和竞争力。

其次，增强研发人员内在工作动机是提升创新绩效的关键。本研究显示心理授权程度对研发人员工作绩效的正向影响以研发人员的内在工作动机为部分中介。如果员工心理授权程度较低，且由于某种原因在短期内无法改变，那么组织可以通过其他因素的改变而引发内在工作动机的变化，通过阻断心理授权的传导路线，从而保证员工始终处于较高的工作激情中。

再次，对于不同控制点的员工，对其心理授权状态的关注应该不同。对于内控型的员工，应该尽可能地帮助其形成较高的心理授权状态，比如通过明确工作价值、肯定其工作能力、厘清其自主决定的范围，以及强调其对工作的影响力，都可以使其形成较高的心理授权，从而得到比外控型员工更高的创新绩效。否则，对其绩效的负面影响会比外控型员工更加显著。但是，如果企业的授权水平较低，缺乏授权的意识和文化，研发人员的心理授权程度无法得到提高，那么在人员的招聘和选拔中，外控型的人可能会更加适合。

（五）研究局限和展望

首先，受到自身资源的约束，数据全部来自于上海一家综合性外资研发机构，研究结论的适用范围因此受到一定的限制。再次，这是一项截面研究数据，没有对心理授权与创新绩效的关系进行时间序列的研究，这也使得对两者之间因果关系的研究存在局限。另外，除了心理授权之外，还有哪些重要的动机因素可能会对研发人员的绩效产生重要的影响；除了控制点之外，需求层次、成熟度水平、情商、授权氛围是否会产生调节作用，受篇幅所限，这些因素都没有纳入研究模型中，也是笔者未来的研究方向。

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