基于客户价值的零售企业竞争力体系探讨

2014-11-21李仉辉康海燕

华东经济管理 2014年1期

李仉辉，康海燕

（上海商学院管理学院，上海 201400）

在2001-2010连续10年的企业财务年度营业收入世界排名中，沃尔玛竟然有8年雄踞世界500强第一位，2012年的营业收入高达4692亿美元，在全球开设了7000多家商场，拥有190多万员工，分布在全球16个国家，每周光临沃尔玛的顾客超过1亿人次[1]。20世纪90年代以来，中国的零售业发展迅猛，全社会商品零售总额1990年只有8300亿元，而到2012年却达207 167亿元[2]，年均增长高达31%，成为亚太地区乃至全世界最具增长潜力的市场之一。而今，零售业不仅成为经济发展的重要行业，而且对整个经济的发展产生了重大的推动作用。

为了更好地发挥零售企业的作用、促进零售企业的发展，国内外的学者都在关注零售企业的竞争力。世界各国的零售企业也在积极探索，努力提高企业的竞争力，希望在快速发展的零售市场中赢得更多的市场份额。零售企业到底靠什么吸引客户、又到底靠什么战胜竞争对手、我们应该怎样分析零售企业的竞争力？为了解答这些问题，本文试图从客户价值最大化的视角，对零售企业竞争力体系进行探讨。

一、关于零售企业竞争力的观点述评

（一）企业对客户需求的满足程度论

美国学者迈克尔·利维与巴顿·A·韦茨合著的《零售学精要》一书中，提出了“零售业的核心是客户与竞争对手”[3]的观点，并认为客户需要才是企业生存与发展的基础。这种理论强调了竞争优势的重要以及追求客户价值最大化作为企业经营的目标。但是没有从更深层次探讨如何获取竞争优势，也没有把客户价值与竞争优势结合起来分析。

（二）零售企业的综合竞争力论

美国学者大卫·E·贝尔与沃尔特·J·萨蒙合著的《战略零售管理教程与案例》一书中，认为零售企业的竞争力主要取决于企业管理水平、经营资本、营销技术、组织管理技术、物流配送服务技术、信息技术、会计技术和人力资源管理能力等[4]。这种理论注重了竞争能力的塑造，对提高零售管理水平和核心竞争实力很有帮助。但是，该理论不是从客户的角度来思考，也很少有从客户价值层面来衡量企业工作成效的指标，市场导向不够强。

（三）零售企业的约束条件论

刘星原[5]通过对大量的经营实践进行研究，认为零售企业要顺畅投资与经营，必须满足十个条件。这种观点强调零售企业要在一定的条件下经营，必须具备零售企业经营的硬件和软件，很显然这是一种资源论。在市场经济条件下，我们认为要把资源转化为能力，再把能力转化为竞争优势，这才是零售企业的竞争力。如果不能实现上面的两步转化，恐怕再多的资源和条件，也会在激烈竞争的市场中被淘汰。

（四）零售企业特殊内容论

张秋白[6]认为零售企业核心经营能力不能完全套用核心竞争力的一般理论。我们必须根据零售企业的特点，对零售企业的竞争力重新设计。构成零售企业核心竞争力的包括主营技术力、流程控制力、经营管理力、营销服务力和企业文化力五个方面。该观点强调零售企业的特殊性，并突出服务的地位，实施起来比较方便，但是五个方面的竞争力没有层次性，缺乏一个中心，也没有检验效果的指标。

（五）对所经营商品的技术与管理论

张智强[7]认为零售企业的商品经营技术是形成竞争力的基础，而全过程商品管理才能使零售企业竞争优势得以体现。该观点强调的是商品以及商品的经营技术，沃尔玛、家乐福、麦德龙的成功跟这的确有很大的关系，但是这仅仅是操作层面的细节问题，没有解决竞争力的实质问题，更无法实现核心竞争力提出的为企业带来长期盈利的能力。

（六）企业规模优势论

李东阳[8]认为“大型跨国公司的竞争优势主要表现在规模优势、技术优势、融资优势等方面”。该观点强调规模的重要，同工业企业一样，零售企业也是没有规模就没有效益，但是零售企业的规模不是单个卖场的规模，而是连锁规模。提升零售企业的竞争力，规模只是众多影响因素中的一个，而不是全部。因此，这种观点不够系统和全面。

二、客户价值与零售企业竞争力

研究零售企业竞争力，目前主要是从客户、竞争者和企业资源三个视角[9]。客户视角强调为客户带来利益的重要性，竞争者视角则是强调比较优势。企业资源视角强调拥有资源，以及挖掘、开发和利用企业资源，现实告诉我们，无论站在什么角度，客户才是根本。今天客户的地位已经发生了变化，客户中心论也已经成为不争的事实。实践表明，零售企业的竞争力源于为客户提供的不断提高的客户价值。

（一）客户价值理论

目前，主要有两个方向在使用客户价值概念，一个是企业给客户提供的价值，即本文中的客户价值；另一个是客户为企业创造的价值，即客户关系价值。一般而言，站在客户角度的“客户价值”，出发点是企业为客户创造的价值，强调只有客户价值高，客户才能满意，客户满意了，忠诚度才能提高，这样也就提高了企业的市场竞争能力。站在企业角度的“客户关系价值”，出发点是客户对企业的价值贡献，关注客户终身价值，并以此对客户开展分级管理。

1.迈克尔·波特的价值链理论

迈克尔·波特在他的著作《竞争优势》一书中，明确提出企业的竞争优势源于企业为客户创造的超过其成本的价值。迈克尔·波特深入研究了价值理论，并提出了价值链理论[10]。该理论把企业看作一系列价值创造活动的组合，这一组合包括五项基础活动和四项辅助业务。这些价值活动是企业创造对客户有价值的产品的基石，企业可以通过有效管理价值链的每一项活动来创造竞争优势。在迈克尔·波特思想的影响下，越来越多的学者开始着眼于企业的内部活动与结构的研究，以寻求可持续的竞争优势。这一时期内很多管理思想得到了广泛普及，如质量管理、组织重组、核心竞争力等。

2.菲利普·科特勒的客户让渡价值

菲利普·科特勒在他的著作《市场营销原理》一书中，提出客户让渡价值的概念[11]。菲利普·科特勒认为总客户价值和总客户成本决定客户让渡价值。总客户价值是客户期望获得的一组利益，而总客户成本是客户预计的费用支出。总客户价值包含了产品价值、服务价值、人员价值和形象价值四个方面。总客户成本则包括了货币价格、时间成本、精神成本和体力成本四个方面。当总客户价值大于总客户成本时，客户是满意的；当总客户价值小于总客户成本时，客户是不满意的。由此，企业要提高竞争力，就要提高客户让渡价值，即设法提高总客户价值，以及降低总客户成本。

3.罗伯特B.伍德鲁夫的感知价值

罗伯特·B·伍德鲁夫归纳总结了众多学者的研究，从客户的角度提出了“感知价值”的观点[12]。他认为感知价值受客户使用情境的影响，是客户对产品属性、产品功效等的感知的偏好和评价。罗伯特B.伍德鲁夫的这种观点，既考虑了客户的期望价值和实现价值，又强调价值来源于客户的感知、偏好和评价，同时把消费情境紧密地联系在一起来，因而能比较全面地囊括关于客户价值的不同观点。

4.归纳

除了迈克尔·波特、菲利普·科特勒、罗伯特·B·伍德鲁夫研究了客户价值的理论之外，国内外还有许多学者沿着感知价值、期望价值和关系三个方向进行研究。尽管对客户价值的理解有所不同，但以下四点是大家公认的：

（1）客户价值与客户对产品或服务的使用紧密相关。产品或服务是客户价值的载体，客户只有经过使用或消费，才能感受到客户价值的存在。

（2）客户价值是客户对产品或服务的感知效用。因此，客户价值的评估实质上是客户对产品或服务效用的主观评估，每个人会因为自身的偏好、价值观、需求、经历和人口特征等因素的不同而对客户价值形成不同的判断标准，即使同一客户在不同的时间其客户价值判断标准也会有所不同。

（3）客户价值是客户感知利得与感知利失之间的权衡。这里的“得”可能是产品或服务的质量，也可能是客户在消费过程中获得的各种利益，也可能二者都有；而这里“失”可能仅仅指产品或服务的价格，也可能指客户购买、消费产品或服务付出的时间、精力等，也可能二者都有。不管“得”与“失”的具体含义如何，客户对客户价值的评估都是在“得失”比较的基础上做出判断的。

（4）客户价值受企业竞争对手的影响。客户价值并不仅局限于客户对该产品或服务的感知，而是客户把对企业提供的价值感知与企业竞争对手提供的相关价值相比较，从而做出价值判断。从这个角度上说，客户价值具有相对特性。

（二）基于客户价值的零售企业竞争力的提出

在垄断市场上，客户没有选择的余地，只有被动地接受。当出现多个卖者，特别是卖者之间存在利益冲突的时候，竞争也就产生了。怎样才能从有限的市场中获得尽可能多的客户，那就取决于企业能不能比竞争对手有更多的竞争优势。同时我们要看到，竞争优势所产生的效果有大有小。怎样才能有大的效果？那就是这种优势被客户看中，对客户来说价值更大，对客户的购买决策有举足轻重的作用。这就是我们上面谈到的客户价值的概念。因此，衡量企业的竞争力，从客户价值的角度比从企业之间竞争优势的角度更合理。可以这么说，谁为客户带来的价值大，谁的竞争力就强，谁就能在激烈的市场竞争中生存和发展。因此，研究企业的竞争力应该从市场出发，要立足在客户的价值之上，真正从客户的利益出发来构建企业的竞争力体系。

（三）基于客户价值的零售企业竞争力的理论依据

1.企业使命与基于客户价值的零售企业竞争力

企业使命是指企业存在的社会价值，即企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任，它直接决定了企业的经营领域以及经营思想，并为企业经营目标的确立与竞争战略的制定提供重要依据。沃尔玛公司提出了“给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西”的企业使命；华为公司提出了“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值，创造世界最优秀、最具创新性的产品”的企业使命。

可见，一个企业竞争能力的大小，就是看它为客户提供的价值的大小。因此从客户价值的视角来分析零售企业的竞争力也是企业使命的要求。

2.企业战略与基于客户价值的零售企业竞争力

企业战略是指在激烈的市场竞争中，企业根据外部环境、自身的资源条件以及竞争实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的竞争力，并通过差异化经营在竞争中取胜，它是对企业各种战略的统称。企业制定战略的目的都是在未来的市场竞争中构筑自己的优势。竞争优势体现在价格高低、质量优劣、可获得性大小、品种多少和服务好坏上，一句话：为客户提供的价值大小上。

因此，一个企业的战略就是用来设计开发竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。提供的客户价值大小是衡量企业战略是否有效的唯一标准。通过企业战略形成的企业竞争力，只能从客户价值的视角来考察。

3.企业经营目标与基于客户价值的零售企业竞争力

企业经营目标是指企业在一定时期内企业生产经营活动预期要达到的成果，是企业生产经营活动目的性的反映与体现。企业经营目标多种多样，它们之间相互联系，构成一个整体，形成一个目标体系。它反映了一个企业所追求的价值，为企业各个方面的活动提供基本方向。

为了应对日益激烈的市场竞争，企业纷纷强化了客户意识。而计算机、信息与网络技术、柔性生产技术的普及和广泛应用，极大地提高了企业为客户提供价值的手段，许多企业都提出了以客户利益最大化的战略目标。具体内容体现在以下三个方面：一是市场营销的管理理念由产品、价格、渠道、促销转向客户需要、客户成本、客户便利和客户沟通，真正体现客户导向；二是为客户服务的行为不断深化。为了满足不同客户的需要，企业对业务流程进行重组，工业企业广泛采用柔性生产系统，企业生产由以往提供大批量标准化产品转向满足个性化需求的精准营销与定制生产；三是企业不断加大投入以满足客户需要。许多企业投资建立CRM系统，扩充客户服务队伍，实施流程的再造，不断降低成本，并对客户需求快速做出反应。

可见，企业经营目标实现的前提是客户价值最大。只有客户价值最大，客户满意了，企业的产品才有销路，服务才有市场。为了实现企业的经营目标，我们必须从客户价值最大化的角度来构筑企业的竞争力，这也是有效构筑竞争力的唯一选择。

三、基于客户价值的零售企业竞争力体系分析

我们通常所说的零售企业竞争力，是竞争力的市场表现，是与竞争对手比较反映出来的竞争优势，是客户感受到的企业为他们创造的价值。支撑零售企业提供优异的客户价值的是企业的竞争能力，即核心竞争力。而企业要形成自己的竞争能力，就必须拥有独特的核心资源，它是构建企业核心竞争力的基础。因此，客户价值、竞争能力和核心资源构成了零售企业三个层次的竞争力体系，如图1所示。

图1 零售企业竞争力体系结构

（一）客户价值

客户价值是表面层的，是客户能够感受到的，并且是直接影响客户购买决策的重要因素。站在行业的角度来看，那就是企业在市场竞争中表现出来的比较优势，或者竞争优势的一部分，它是我们常说的一般竞争力。在这里我们一定要注意，客户价值不是竞争优势的全部，而是竞争优势中能给客户带来价值的那一部分。所以，提高企业竞争力，把企业做大做强，其实质就是提高客户价值，而不是比竞争对手投入更多的资源。竞争优势是与竞争对手比较的结果，如果这种优势不能让目标客户直接感知，则这种优势是没有意义的，零售企业形成这种优势也是一种无效的投入。因此，我们必须把客户价值与竞争优势统一起来了，否则竞争优势不能转化为客户价值，形成这种优势的资源就是无效的投入。

（二）竞争能力

它处在中间层，也就是普拉哈拉德和哈默所说的核心竞争力[13]，是竞争优势形成的内在要素。著名学者普拉哈拉德与哈默在他们合著的《企业的核心竞争力》一文中，对企业核心竞争力作了阐述，认为企业的核心竞争力是组织中的积累性学识，是关于协调不同的生产技能和有机整合多种技术流派的学识。利奥纳多·巴顿[14]认为核心竞争能力是企业内部的知识集合。麦肯锡[15]则把核心竞争力定义为组织内部一系列互补的技能和知识的结合，并且它具有使组织一项或多项业务达到世界一流水平的能力。成思危[16]则认为企业核心竞争力是企业在管理、文化、技术等方面的优势集合而成的企业独有专长，一般不易被别人模仿而长期拥有，能确保企业在市场竞争中的优势地位。可见，竞争能力不能为目标顾客直接感知，却能直接影响和决定竞争优势。零售业有其特殊性，与制造业的核心竞争力也截然不同。一般认为，零售企业的核心竞争力主要包括零售业态创新、店铺数量扩张、营销管理技术和营运控制等方面的能力。

（三）核心资源

它是企业竞争能力形成的关键要素。企业资源是指企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有、控制或可以利用的、能够帮助实现企业经营目标的各种生产要素的集合，即凡是能转化为支持、帮助和优势的一切物质和非物质都是企业资源。在经济高度发达的今天，由于虚拟经济的出现，企业资源除了企业所拥有的各种资源要素，还包括那些不归企业所有，却可以被企业利用的其他组织或个人的资源。“可以租借、不必拥有”已经成为企业利用外部资源提高自己竞争力的经营战略。企业所能够利用的这类资源的多少，取决于企业的需要和能力。

那么，什么是核心资源？那就是形成企业竞争能力的资源。通常，把企业的土地、厂房、机器设备等称为基础资源；把企业的企业家团队、盈利模式、零售业态等称为核心资源。基础资源是十分必要的，但核心资源更为重要，因为基础资源是通过核心资源发挥作用的，并创造出新的财富。企业的基础资源是硬件，是有形资源，往往容易被人们所认同。这是因为基础资源是所有企业所必备的资源，是企业发展的基础，也是创造财富的平台。在企业发展的初期，基础资源起着重要作用，但随着企业的不断成长，其作用将逐步降低，在进一步发展中则成为相对次要的资源。企业的核心资源是软件，是无形资源，往往容易被人们所忽视。随着现代企业的发展，企业的资产逐步软性化，人力资源的开发、品牌的打造、技术的研发起到越来越重要的作用，人才、品牌、专利等核心资源的积累决定着企业的竞争能力和可持续发展能力，因此，企业的无形资源是主宰未来发展的根本。在零售企业中，核心资源主要包括企业家才能、商业模式、管理体系等。

（四）三者之间的关系

在现代市场经济条件下，客户的主导地位不可动摇，客户满意是企业生存和发展的基础。一个企业如果能够向客户提供别的企业所没有的并且是客户所看中的价值，那么这个企业就可以赢得客户、占领市场。因此，衡量企业竞争力的最佳标准就是客户价值。而竞争能力，即核心竞争力直接决定着客户价值的大小。如沃尔玛能实现“天天低价”与它的竞争能力——供应链管理能力，是密不可分的。形成竞争能力，必须具备一定的核心资源，只有拥有一定的核心资源才能形成竞争能力。就现代零售企业而言，核心资源就是企业家才能、企业的管理体系以及适合时代特点的商业模式。

因此，零售企业竞争力的内容首先是表现在三个层次上，即客户价值、竞争能力和核心资源。零售企业竞争力的构成要素反映在这三个层次上，层次不同所起的作用也不同。构建零售企业的竞争力必须考虑这三个层次，发挥各个要素的功能以及要素之间的协调功能。其次，零售企业竞争力的形成存在内在的逻辑关系，遵循这种逻辑关系来提升零售企业的竞争力，可以少走弯路，事半功倍[17]。

作为一个具体的零售企业，处在客户价值、竞争能力和核心资源各个不同层次上的要素不是越强越好，而是要站在客户的角度，明确自身的优势，合理组合这些竞争要素。同时，也不要求企业的产品、服务、品牌、价格、便利和环境等每一个要素都很出色，如果能把其中一两个要素做得出色，其他一些要素做得一般，这样的企业就很优秀了。

[1]2013年财富世界 500强排行榜[EB/OL].（2013-07-08）[2013-08-20]. http：//www.fortunechina.com/fortune500/c/2013-07/08/2013G500.htm.

[2]李栋.2012年社会消费品零售总额207167亿元[EB/OL].（2013-01-18）[2013-08-20].http：//finance.people.com.cn/n/2013/0118/c1004-20248548.html.

[3]迈克尔·利维，巴顿·韦茨.零售学精要[M].郭武文，等，译.北京：机械工业出版社，2000：8.

[4]大卫·贝尔，沃尔特·萨蒙.战略零售管理教程与案例[M].张永强，译.大连：东北财经大学出版社，2000：1-9.

[5]张桂芝.商场综合竞争力评价指标体系研究[J].江苏商论，2002（12）：29-32.

[6]张秋白.如何提升零售企业核心经营能力[J].北京财贸管理干部学院学报，2001（1）：16-18.

[7]张智强.零售企业的核心竞争力：商品经营技术[N].中国商报，2001-11-07（4）.

[8]李东阳.略论大型跨国公司的竞争优势[J].财经问题研究，2002（1）：45-48.

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[10]齐佳音，万岩，尹涛.客户关系管理[M].北京：北京邮电大学出版社，2009：25.

[11]菲利普·科特勒.营销管理——分析、计划、执行和控制：第九版[M].梅汝和，等，译.上海：上海人民出版社，1999：35.

[12]罗伯特·B·伍德鲁夫，萨拉·费雪·加蒂尔.洞察你的顾客价值[M].董大海，译.北京：机械工业出版社，2004：55.