家长式领导对双元创新的影响：与企业战略匹配

李 忆，桂婉璐，刘 曜

（重庆邮电大学 经济管理学院，重庆 400065）

一、引 言

家长式领导是中国本土典型的领导方式[1-2]，对企业双元创新有重要影响[3]。情境因素会制约或促进家长式领导的作用发挥，值得关注[3-4]。企业战略是重要的情境因素，区分不同企业战略下家长式领导对双元创新的影响差异，具有理论和实践意义，但是，相关研究尚不多见[4-5]。

现有文献分别探讨了家长式领导或企业战略各自对双元创新的影响。一方面，已有研究认为领导行为对双元创新有重要影响[6-8]，如Jansen等[6]认为变革型领导和交易型领导对双元创新有不同影响，且环境动态性具有调节作用；傅晓等[3]通过一个整合模型，指出家长式领导在双元创新产生和实施阶段具有不同作用，并提出可将企业战略的影响纳入其模型中；另一方面，现有文献研究了企业战略与双元创新的关系[9-10]，学者分析了企业战略与知识管理战略的匹配对双元创新的影响[11]。另外，陈璐等[12]认为家长式领导风格可以促进团队成员的创造力；于海波等[13-14]学者也探讨了在相近的组织学习领域中，家长式领导对挖掘式学习和探索式学习的影响。

然而，上述研究存在不足：第一，已有文献已分析了家长式领导对双元创新的影响，但并未对不同企业战略下的不同影响做更深入细致的研究；第二，已有文献虽然研究了企业战略与双元创新的关系，但很少有研究涉及企业战略与领导方式的匹配问题，研究企业战略与中国本土特色的家长式领导方式匹配关系的研究则更为少见。

区别于已有文献，本文分析了以下问题：家长式领导如何与企业战略进行匹配？匹配后会对双元创新产生何种不同的影响？本文依据重庆市159家高科技企业的问卷调查数据，运用战略属性分析法[15]把企业分为防守者、前瞻者和分析者三种战略类型，对上述问题进行了实证研究，以期能够丰富家长式领导、企业战略及双元创新行为的理论研究，并为企业在不同战略类型下的创新实践活动提供理论参考。

二、概念模型

（一）概念界定

1.家长式领导

家长式领导（Paternalistic Leadership）是一种在人治的氛围下结合了严格的规则和权威、父亲般仁慈以及高尚德行的领导方式[16]。郑伯埙等[16]概括了家长式领导的三个维度，即：威权领导（Authority）、仁慈领导（Benevolent）、德行领导（Character）。威权领导是指一种主张权力、对员工进行控制，要求员工无条件服从的领导行为。在威权领导下，员工无异议地服从和遵守领导者的要求。仁慈领导是指一种对员工个人和家庭福祉展现个性化、全面化、持久性关怀的领导行为。仁慈领导使员工心存感激，并在情况允许的时候进行义务性的回报。德行领导是指通过表现出卓越的个人美德（如，不滥用权力谋取私利，在工作与个人行为中充当典范）获得员工尊重和认可的领导行为。在德行领导下，员工认同领导者的行为，并对领导者的行为进行效仿。

2.双元创新

创新可分为探索式创新和挖掘式创新[17]，即双元创新（Ambidexterity）。March[18]提出探索式创新（Exploration）和挖掘式创新（Exploitation）是两个完全不同的创新活动。探索式创新是进行与“搜索、变异、实验、发现”相关的创新活动。致力于探索式创新的企业追寻新的知识、提供新的设计、发展新的分配渠道，创造新产品和服务来应对新兴的消费者和市场[19]。挖掘式创新是进行与“精炼、高效、选择、实施”相关的创新活动。追寻挖掘式创新的企业利用现有知识资源、提高现有分配渠道的有效性、精炼现有的能力和技术、扩展现有产品和服务来应对现有市场[19]。

（二）假设提出

威权领导包括了专权作风、贬低员工能力、形象整饰及教诲行为，员工相应的表现出顺从、服从、敬畏及羞愧行为[20]。威权领导要求员工无条件地服从和遵守要求，这就营造了一种压抑的组织气氛。在这种压抑的气氛下，员工有一种畏惧感，导致员工无法表达和相互交流工作中的思想和方法，阻碍了员工的创新行为，进而抵制了企业的创新活动[21]。Farh等[22]的研究表明威权领导与员工对上级的恐惧感正相关。员工在公开场合附和领导者的决定，避免与领导者发生冲突。这打击了员工的创新积极性，导致员工为了避免受到批评或惩罚而不愿进行创新活动。

仁慈领导者表现出对员工及员工家人的福祉进行特殊、全面而持久的关怀[20]。在员工发生重大的创新失误时，领导者会为了保护员工而尽量避免对员工进行公开的指责或揭发[23]。这就营造出了积极、灵活、开放的创新氛围，进而促进企业的创新活动。再者，仁慈领导会增强员工的满意度[23]、积极度[24-25]、创造力[26]，使得员工主动的进行创新思考与活动。

拥有德行领导的领导者显示出卓越的个人美德。领导者虚心接受不同意见与批评，不会嫉妒与猜疑员工[20]，所以员工不会担心自己提出了新的不同于领导的意见而受到惩罚。德行领导者不包庇自己人、公私分明、不会因私人关系而对员工区别对待，给员工创造了一个公平公正的环境。领导者的美德引导员工尊敬和认可领导者，使得员工对领导者表现出忠诚和信任[23]，敢于大胆地进行创新活动。因此，提出假设（图1）。

假设1：威权领导对探索式创新有负向影响；

假设2：威权领导对挖掘式创新有负向影响；

假设3：仁慈领导对探索式创新有正向影响；

假设4：仁慈领导对挖掘式创新有正向影响；

假设5：德行领导对探索式创新有正向影响；

假设6：德行领导对挖掘式创新有正向影响。

图1 研究假设

三、研究设计

（一）变量的测量

1.量表的形成

本文参考国内外文献中多次使用过的量表，根据预测试结果，对量表进行了适当的修正，得到了正式的调查问卷，使调查有更好的信度和效度。其中，家长式领导的量表参考了郑伯埙等[16]的研究，探索式/挖掘式创新的量表参考了Jansen等[19]和He等[27]的研究，以上两个量表，本文采用的是傅晓等[3]使用的版本；企业战略的量表参考了Sabherwal等[15]和Venkatraman[28]的研究，本文采用的是李忆等[29]使用的版本。问卷题项均采用LIKERT 5点量表来进行测量。在后续的回归分析中将使用环境动态性（环境变化的程度和频率[30]）和环境竞争性（环境中竞争的激烈程度[31]）作为控制变量，量表采用的是李忆等[29]使用的版本。

2.企业战略类型的划分

本文研究采用战略属性分析法[15]对样本的战略类型进行划分。相较而言，该方法比传统方法（直接用文字描述战略类型的特征，然后让被调查者选择认为符合的类型）更为客观。该方法主要运用STROBE量表得到被调查企业在各战略属性上的得分，再与各战略类型标准属性得分进行对比，将企业归入得分差异最小的一类。其具体步骤为：

（1）设定战略类型的标准得分：根据前人的研究，Sabherwal等[15]整理出三种战略类型的标准属性（见表1），用“1、0、-1”来表示属性的高、中、低。例如，用Ij，PRO代表前瞻者在第j个属性上的标准得分，则I1，PRO=-1，I2，PRO=-1，I3，PRO=1，I4，PRO=1，I5，PRO=0，I6，PRO=0，其他战略类型的标准得分同理可推。前瞻者、防守者、分析者的标准战略属性分别为防守低高中，风险规避低高高，积极进取高中中，前瞻高低中，分析中中高，未来中高中。

表1 三种战略类型的标准属性

（2）运用STROBE量表测量被测企业在六种战略属性上的实际得分，将其得分正态化，用Xj代表企业在第j个属性上的最终得分（正态化形式）。

（3）根据欧几里得距离（Euclidian Distance）公式，算出企业最终得分与三种战略类型标准属性得分的距离。例如，与标准的前瞻者战略类型的距离D为：

（4）比较三种标准战略类型与企业的距离，将企业归入距离最短的战略类型。

（二）样本

本研究的调查对象为重庆市高科技企业（来自软件、网络服务、IT制造等多个行业）中的高层管理团队成员（除最高领导者以外的副总或核心部门经理）。根据前期调查，我们发现在高科技企业中，探索式/挖掘式创新同时存在，且其企业最高管理者也具有明显的家长式领导风格，符合研究调查要求。高层管理团队成员既了解企业的创新活动，又熟悉企业最高领导者的领导风格，因此能较好地进行回答。在重庆市经济和信息化委员会有关部门的协助下，我们通过电话联系了被测企业的负责人，在取得同意后，我们用电子邮件的形式把问卷发放给相关人员，请其填写。

本次调查共发放了300份问卷，最终得到159份有效问卷，其有效回收率为53%。样本特征见表2。

表2 样本特征

四、研究结果

（一）信度与效度

对文中31个题项进行了探索性因子分析，KMO值为0.846，符合因子分析的条件，各变量的Cronbach’s α系数均超过0.7，有较好的内部一致性信度。

本研究的问卷既参考了国内外文献，也咨询了专业人士的意见，保证了量表的内容效度，此处主要检验量表的结构效度，包括收敛效度和判别效度。对31个题项按7个因子进行验证性因子分析，拟合结果较好（χ2（413）=759.76，RMSEA=0.073，CFI=0.944，NNFI=0.937，IFI=0.945），除题项ER1的标准化因子载荷为0.48略低外，其余30个题项都在0.5至0.95之间，都达到较高的显著性水平（P＜0.01），有较好的收敛效度；各因子之间的两两相关系数加减两倍标准误（即相关系数的95%置信区间）均不包含1（或-1），有较好的判别效度。

Harman单因子模型的拟合结果（χ2（434）=3 201.95，RMSEA=0.201，CFI=0.733，NNFI=0.714，IFI=0.735）与7因子模型的拟合结果表现出显著差异（Δχ2（21）=2 442.19，P＜0.01），说明不能用一个潜变量来解释所有的因子，所以数据的同源误差并不严重。

信度与验证性因子分析结果见表3。

表3 信度与验证性因子分析结果

遵循常见的做法，我们用各变量所辖题项得分的均值来代表变量的得分。各变量的均值、标准差和相关系数见表4。

表4 变量的均值、标准差和相关系数

下面对STROBE量表也进行了类似的分析。六种战略属性的Cronbach’s α 系数分别为0.834、0.810、0.677、0.847、0.896、0.850，具有较好的内部一致性信度。对18个题项按6个因子进行验证性因子分析，得到较好的拟合结果（χ2（120）=286.61，CFI=0.950，NNFI=0.936，IFI=0.950，RMSEA=0.094），17个题项的因子载荷均在0.50至0.95之间（另有一个题项的标准化因子载荷为0.49外），都达到较高的显著性水平（P＜0.01），具有较好的收敛效度；各因子之间的两两相关系数加减两倍标准误（即相关系数的95%置信区间）均不包含1（或-1），具有较好的判别效度。

（二）假设检验

根据战略属性分析法，本文把159家样本企业划分为防守者企业（24家）、前瞻者企业（46家）和分析者企业（89家）。由于防守者企业的样本较少，本文采用线性回归法来进行假设检验。相关的控制变量为：企业所有制性质（0非国有，1国有）、企业规模（员工数的自然对数）、经营年限、行业（0非制造业，1制造业）、环境动态性和环境竞争性。

回归分析的结果见表5，假设检验结果归纳见表6。

五、研究结论分析

从表5和表6可以看出，在不同的战略类型下，我们提出的6个假设都只有一部分得到支持，并且在三个不同的战略类型下，分析结果存在着明显的不同（见图2至图4）。这些结果说明，对于不同战略类型的企业，家长式领导对探索式创新和挖掘式创新的影响机制是不同的。上述结果与我们的研究假设也不完全相符。我们尝试对此研究结果进行解释。

防守者企业进行的是稳定、高效率的生产，通过发展单一的核心技术，尽可能有效地生产现有产品和服务[32]。所以，挖掘式创新在防守者企业中已经充分地进行。因此，防守者企业中的领导行为对挖掘式创新的影响并不明显。同理，前瞻者企业致力于寻找新的市场机会，开发新产品建立新市场，探索式创新在前瞻者企业中已经充分地进行，前瞻者企业中的领导行为对探索式创新的影响并不明显。分析者企业结合了前瞻者企业和防守者企业的特征，需要在维持原有市场的基础上开发新兴市场[32]。因此，挖掘式创新和探索式都还有发挥的空间。

图2 防守者战略下家长式领导对双元创新的影响

表5 创新行为与家长式领导的关系检验

表6 假设检验结果

图3 前瞻者战略下家长式领导对双元创新的影响

图4 分析者战略下家长式领导对双元创新的影响

（1）防守者企业面对的环境相对稳定，技术相对单一；企业的生产活动主要是在正规层次渠道下进行[32]。企业的创新活动主要是发生在一套标准化的规则制度下，所以，不管是否采取威权领导，领导者对企业创新活动的作用都不明显，因此威权领导对企业创新活动的影响不显著。并且，不管员工是否认同领导者的价值观，是否效仿领导者行为，员工都必须根据标准化的规则制度来进行创新活动，因此德行领导对企业创新活动的影响不显著。仁慈领导会对犯错的员工留有余地[23]，使得一些员工漠视企业的规则，甚至会留下一些多次犯错的员工，因此，仁慈领导会消极影响企业的创新活动。

（2）前瞻者企业面对的环境相对动态，企业不断地去探索新的领域。为了使企业更好地适应新的领域，企业的管理就具有一定的灵活性[32]。因此，无论是否采取仁慈领导，企业都有一个灵活、轻松的气氛来进行创新活动。所以，仁慈领导的积极作用就不明显。前瞻者企业需要安排和协调众多的分散单元和项目资源[32]，需要对动态的环境做出快速的反应，所以，领导者不可能要求员工绝对地按照自己的命令来工作。因此，威权领导对创新活动的消极影响不明显。前瞻者企业的领导者对多变、动态的企业环境进行灵活的思考，通过创新活动来有效的发展企业，在德行领导下，员工对领导者行为表现出认同和效仿，从而进行创新活动。

（3）分析者企业既需要在正规层次渠道下维持原有市场，又需要在动态的环境下探索新兴市场[32]。因此，分析者企业既有一套严格的规则制度，又有一个动态的环境。所以，威权领导、仁慈领导和德行领导都会产生一定的影响。在复杂多变的环境下，企业领导者必须对复杂多变的环境做出迅速的反应。这就要求领导者对新兴的未知市场有足够多的关注。在德行领导的认同和效仿效应下，企业员工会模仿领导者的行为，也会对未知市场保持高度的关注，从而促进企业的探索式创新。分析者企业仅当拥有生存能力以后，才会探索新产品和新市场[32]。可见，对分析者企业来说，维持原有市场是探索新兴市场的基础。分析者企业在灵活的环境下，建立了生产活动的标准化规则制度。仁慈领导使得企业员工积极地参与到生产活动中，不仅按照原有的生产标准规则工作，更会根据原有生产标准规则去精炼现有技术，这就促进了企业的挖掘式创新。而威权领导会营造一种压抑的企业气氛，在较为灵活的企业环境下，这种压抑的气氛使得员工消极对待工作，不利于维持原有市场的挖掘式创新。当原有市场不能很好地维持时，企业不会探索新兴市场，因此，威权领导对探索式创新的影响不显著。

六、结 论

本文以159家重庆高科技企业为研究对象，基于Miles等的经典企业战略分类，通过实证研究，分析了家长式领导与企业战略的匹配关系，讨论了其匹配关系对双元创新产生的不用影响。研究表明：①防守者战略下，仁慈领导对探索式创新有负向影响；②前瞻者战略下，德行领导对挖掘式创新有正向影响；③分析者战略下，威权领导对挖掘式创新有负向影响，德行领导对探索式创新有正向影响，仁慈领导对挖掘式创新有正向影响。

以上结果说明：家长式领导风格的不同维度与企业战略之间存在特定的匹配关系。不同的匹配关系，会对双元创新产生不同的影响。已有文献并未充分地讨论这种匹配关系以及其对双元创新的不同影响。本文初步分析了这种匹配关系的理论基础，并且详细地探讨了匹配关系对双元创新产生不同影响的原因，是对现有家长式领导研究与企业战略研究和双元创新研究的补充。

对企业的创新实践而言，由于不同的企业，在面对不同的内外部环境时，会采取不同的企业战略。本文的结论指出，在不同的企业战略下，家长式领导对双元创新的影响是不同的。所以，企业要想进行有效的创新活动，就必须选择适当的家长式领导行为。因此，企业在创新实践中应注意：当企业处于防守者战略下时，应尽量减少仁慈领导来促进探索式创新；处于前瞻者战略下时，应该侧重于德行领导来促进挖掘式创新；处于分析者战略下时，应该在减少威权领导的同时增强仁慈领导来促进挖掘式创新，并且侧重于德行领导来促进探索式创新。

由于本文采用的是横截面的研究设计，但创新行为具有长期性、动态性的特征，在后续的研究中应该在纵向设计方面进行改进。文化作为影响领导者行为作用的重要调节因素[33]，应得到足够的关注。对于在不同企业文化中，家长式领导对创新行为的影响还有待后续进一步研究。家长式领导的三种行为间有着一定的交互作用，在交互作用下对创新的影响也需要进一步的研究。

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