主管—下属关系研究综述与未来展望

2014-11-10朱晓妹丁通达

商业研究 2014年10期

朱晓妹+丁通达

摘要：本文基于中国文化的上下级构念，描述了中国情境中主管-下属关系（SSG）的本质及其影响机制。对于下属而言，SSG给员工带来的影响远比笼统的“组织”所带来的影响更为直接和深远；对于主管而言，SSG可能影响到下属对主管信任和爱戴的程度，以及是否愿意追随其共同工作。这就使得在中国文化背景下的SSG相较于西方更复杂，对组织成员行为的影响更深远。在回顾研究文献的基础上，本文从SSG关系的概念内涵、结构与测量、形成过程和影响机制等方面进行综述，并对未来的研究方向进行展望。

关键词：主管-下属关系；私人关系；互动

中图分类号：F27292文献标识码：A

中国的关系现象充斥于人们的日常生活和经济活动[1]，所有中国人都生活在社会关系网里[2]。作为中国式管理的核心，关系管理在组织行为中备受企业实践者与组织研究者的关注。在管理中国员工时，许多研究者认为关系具有特殊意义[3，23]。在组织的各类关系中，下属与其直接领导者——主管之间的关系更是被视为影响部门或组织效能的关键性因素之一，如主管-下属关系（Supervisor-Subordinate Guanxi，简称SSG）。因为员工与组织之间的交换可能并不是直接进行的，而是通过员工与主管之间交互作用形成的关系来实现的。与西方不同，中国员工普遍重视与领导、同事建立并维持良好的私人关系[4]，管理者也被鼓励去发展他们与员工的关系，通过关心员工以换得员工的忠诚[5]。对于下属而言，主管拥有员工的培训、考核、晋升和奖励的决策权，主管与下属之间的关系给员工带来的影响，远比笼统的“组织”所带来的影响更为直接和深远；对于主管而言，主管与下属的关系可能影响到下属对主管信任和爱戴的程度，以及是否愿意追随其共同工作。因此，在中国文化背景下的SSG相较于西方更复杂，对组织成员的行为影响更深远，研究显然更具有现实意义。本文将从SSG关系的概念内涵、结构与测量、形成过程和影响机制等方面进行综述，并对未来的研究方向进行展望，以期为今后的研究提供借鉴和帮助。

一、SSG的概念内涵

关系（guanxi）是由中国传统社会文化所孕育而生，在中国文化背景下提出来的一个概念。在社会互动频率较高的情况下，人际关系维持显得尤为重要。在汉语里，关的字面意思是“门锁”或“网关”，系是指“链接”或“系统链接” [4]。因此，单从字面意思看，“关系”连在一起可以表示双方或更多个人之间打开门连接在一起。关系在中国通常被定义为不同关系的人基于共同兴趣和利益而建立起来的密切关系[1]，关系不仅是达到个人目标的手段，其本身往往就是人们追求的目标[6]。另外，中国文化背景下定义的关系（guanxi）与西方对于“关系”一词（relationship）的定义有所不同，西方关系（relationship）是指人与人之间的互动关系，也称是一种特殊连带（particularistic tie），故关系基础是两人透过一些共同点所建立的联系，重视双方当前的互动关系[7]；而关系（guanxi）在中国除了因互动所产生的关系外，还必须考虑到双方过去的既定关系（如血缘关系、九同关系等），通过关系运作的结果是能为行动者带来不少便利，可供给行动者更多稀有的资源（如信任、信息、社会支持和声望等），从而使行动者的福祉有所提升[8]。所以，从总体上看，“关系”在中国是指过去既定的或通过互动建立起来的基于共同利益的一种特殊的人际关系。

近年来，有研究者开始关注工作情境中的关系研究，发现领导者与下属之间存在着动态的物质、社会利益和心理交换的过程；领导者对下属的领导行为并不是一视同仁的，领导者会与不同的成员建立差异性的交换关系[9]。根据领导-成员交换关系（Leader-member exchange， LMX）理论观点，由于领导者的时间和资源有限，无法将资源平均分配给每个下属，他们在工作中要区分不同的下属，与之建立起不同类型的交换关系。领导会与少部分下属建立起特殊的关系，他们被看做是“圈内人”（in-group member），并受到更多关照、尊重和特权；其他下属则被视为“圈外人”（out-group member），他们占用领导较少的时间和得到较少的奖励。

概而言之，在组织内部以社会交换为基础，领导与下属会有远近亲疏的不同关系。在高度注重人际关系的中国社会，工作关系和社会关系交叠与融合是个非常普遍的现象。与西方不同，中国组织中的员工普遍重视与主管领导以及同事建立并维持良好的私人关系。对于中国员工来说，在一个缺乏与主管、同事广泛和深入人际互动的组织中工作是难以想象的[3]。另外，中国文化下的“关系”原则远比强调平等交换的互惠原则（norm of reciprocity）的LMX更为复杂[10]，用LMX构念以及理论可能很难解释中国本土文化下领导部属关系的主要特征和效应[11]。因此，有研究者提出了主管-下属关系构念（Supervisor-Subordinate Guanxi，SSG），并证明了SSG内涵不能为LMX所替代，它对结果变量的变异可以提供独立于LMX的解释[4，12]。

对于SSG的构念，早期研究以关系基础来描述主管和下属之间的关系亲疏，即当事人双方有着相同的背景或共享经历，如家庭成员、亲戚、同宗、街坊邻里、老师/学生/同学、同事和朋友等[13]。随着研究的深入，SSG构念从探讨主管与下属之间既定的特殊性关系连带，转向以主管与下属之间的互动活动来定义双方之间的关系。以此为取向对SSG概念的界定认为SSG是主管与下属在工作时间以外通过家访或其他社会活动而建立的私人关系质量[1，4]，这种社会联系基于共同利益和福利[14]，并且是一种权利不对等的关系[12]。在上述构念的基础上，本文认为SSG的概念可以从以下几方面进行界定：

1.SSG是非工作关系。工作在中国人眼里也是生活的一部分，两者密不可分，主管和下属的关系除了合同关系还有身份关系（权力不对等的上下级关系），常常会跨越工作的边界而变得公私不分。在大多数情况下，主管和下属之间关系是通过工作时间外的活动建立起来的，SSG强调的是主管与下属之间的私人关系，从而区别于LMX。西方主流的主管下属关系构念LMX指的是与工作有关的行为，双方关系是以合同为基础，建立在平等互惠的基础上；“圈内人”和“圈外人”的划分也是以任务为导向的，对事不对人，领导在相关的决策上（如员工工作晋升等人事决策上）仍然能做到“公平”标准的基本原则[15]。另外，在西方文化中，领导与员工在工作之外互不相关，员工有事也不用找领导，LMX被严格限制在工作场所[4]。显然，SSG内涵已超出了西方单纯的依附于工作的领导与下属往来和情感交流，而拓展到了工作之外更为密切的私人情谊[4]。endprint

2.SSG以利益互换为目的。SSG行为本质上是一种社会交换行为，通过关系投入建立、维持与主管的特殊私人关系的初衷，就是为了主管在管理决策上的区别对待，获得更多资源回报。为建立与主管的私人关系，下属会付出各种行动和努力（如时间、金钱和感情的投入），主管因此而给予下属不同程度的资源回报（工具性资源回报和情感性资源回报），并进一步影响下属的心理和行为。所以，SSG是以社会交换理论为基础，双方在互动过程中交换社会和经济利益的过程，从而区别于特殊性关系连带，如血缘关系。血缘关系其实质是先赋性的，是人天生的与生俱来的一种特殊的连带，不需要通过相互义务和人情的互换就能建立关系的基础。因此，SSG实际上也是在探讨不具备特殊性关系连带个体之间如何建立和发展关系。

3.SSG是双向行为。SSG是主管和下属之间互动的过程，通过互惠交换提高双方的私人关系质量，从而区别于员工主管承诺（Commitment to supervisor）。员工主管承诺是指一个下属对一个特定主管的认同、依附和奉献的相对强度，对主管的承诺意味着对主管的认同，及主管价值观的内在化[16]。员工主管承诺强调的是员工个体的“单边投入”，其行为是基于对主管价值观的认同和心理依附，对主管的承诺意味着对主管的忠诚，愿意接受主管的价值观，愿意为目标的实现付出自己的努力。所以，与员工主管承诺相比，SSG强调的是主管和下属间的“双边投入”，员工的付出无非是为了获得更优质的回报。

基于上述分析，本文认为SSG是主管和下属基于共同利益和福利，在工作以外的时间，通过与工作无关的社会交往活动建立起来的一种私人关系。主管会与下属建立差异性的交换关系，这些私人关系质量反映了员工的“圈内人”和“圈外人”两种不同的身份，而对“圏内人”的信任和对“圈外人”的不信任是中国人际关系中一个非常鲜明的特征。基于对某员工的信任，主管会把其视为自己人，这时候主管很可能会产生偏私行为，在工作中给予员工更多的支持和授权。这些员工也会积极利用与主管的这层关系，获得更多的与工作有关的回报，如升职机会、资源、工作建议、更好的办公环境等；同时，出于自己人身份的感知和对主管支持的感恩，下属不但更加努力工作，对主管也更加忠诚。

二、SSG的结构与测量

目前，中外学者对SSG的研究尚处于SSG构念建立的理论发展初期，关于SSG结构与测量的研究不是很多，到目前为止SSG结构测量的方法主要有三种：分类方法、单维测量和多维测量，其中前两种测量方法占支配地位[12]。

1.分类方法。Farh是最早开始对SSG构念进行测量的学者。Farh等（1998）[13]用八种特殊关系（包括老同学、亲戚关系、相同姓氏、老乡、前同事、以前老师/同学、前老板/下属和以前的邻居）来测量SSG是否存在。如果主管与下属之间存在着上述特殊关系中的一种，那么SSG关系存在，否则SSG不存在。

2.单维测量。Law等（2000）[4]编制了包含6个项目的利克特7点量表，包括“在假日或工作之余，我会给主管打电话或拜访他（她）”、“我的主管会邀请我与他（她）一起吃饭”、“在主管的一些特殊日子（如生日），我会登门拜访并送礼”、“我总是积极主动地与主管交流我的想法、问题需要和感受”、“我关心并理解主管的家庭与工作状况”、“当有不同意见时，我绝对会站在主管一边”等，这些项目反映了主管和下属在工作时间以外的社会交往。Chen等（2008）在SSG的研究中也采用了单维测量方法，且量表项目与Law等（2000）量表的部分项目基本相同，但其测量项目更体现了SSG的双向性[17]。

3.多维测量。Chen等（2009）[12]在分析前两种测量方法的局限性后，提出了SSG的多维结构，并在此基础上开发了相应的测量工具。他们总结出三个维度，并具体定义如下：（1）情感依恋（affective attachment），指主管与下属双方的情感联结、理解和一方在任何情况下都愿意关心另一方；（2）生活融入（personal-life inclusion），指主管和下属对彼此私人生活或家人生活的融入程度；（3）对主管的顺从（deference to supervisor），指下属对主管的顺从和献身程度。这三个子维度各有4个项目，共12个条目；分量表的信度在079-089之间。

郭晓薇（2011）指出在以“差序格局”为特征的儒家文化中，以特殊关系为基础的分类方法，从关系基础的角度来描述关系亲疏有其合理性[11]。SSG的单维测量方法突破了以往单纯依附特殊关系的研究视角更加切合社会实际，且抓住了关系动态变化的特点[12]。多维测量的方法则对关系的功能进行细分，将关系的情感性行动和工具性行动区分开来。

三、SSG的形成过程

杨中芳、彭泗清（1992）认为人际关系是一个随着时间的延续及交往次数的增加而发生增减变化的动态概念，并提出两人的关系进展可分为三个阶段：礼遇、工具及情感[18]。Grean等（1987）用角色扮演理论来描述LMX的形成过程，认为LMX关系形成要经过接受角色阶段（role taking）、角色扮演（role making）和角色习惯化（role making）三个阶段[19]。接受角色阶段是一个相互检验阶段，上级与下属彼此评价对方的动机、态度和交换的可能性资源。角色扮演阶段是双方互惠交换，建立信任的阶段；角色习惯化阶段，领导和部属的行为互相倚赖，从这个时刻起领导和部属的关系会相对稳定[20]。参考人际关系和LMX的形成过程，本文认为SSG的形成是一个随时间纵向发展的过程，而且主管和下属之间建立关系的行为和活动是双向性的，而不是单向性的，即主管和下属彼此关系的建立是个互动的过程。SSG的形成过程可分为三个阶段：第一阶段是工作外上下级关系重要性的发现，形成关系投入的动因；第二阶段是双方构建良好的私人关系质量；第三阶段是双方基于这种关系各自获得回报，即互助。endprint

1.关系投入的动因。SSG建立的初衷可以归结于华人组织中人际关系的重要性。过去的研究发现中国主管会根据与其关系的好坏对员工进行区分[21]，相较于关系较差的员工，主管会给予与其关系好的员工更多奖金分配和升职机会[4]。概而言之，主管与下属的私人关系质量能够影响主管的管理决策。例如Wang and Heller（1993）发现与英国企业相比，中国企业的决定权一般更多地集中在中高层手里，中国管理者对如雇员选拔、薪酬和雇佣等个人事务有很大的影响力，并且中国社会的权力距离大于西方，员工更适应集权化的领导[22]。通过比较中英两国企业，Easterby-Smith等（1995）发现中国企业在业绩评价时，保持和谐的人际关系是多么的重要[23]。Warner（1993）也认为即使在技术资格的认证已变得更加必要的时候，关系在中国社会里还是很重要的。另外，与下属建立和维持良好的关系也是中国管理者有效管理员工的一个关键要素[4]。因此，这一阶段主要是主管和下属双方对彼此关系建立重要性的认知阶段，相互评价对方对于建立彼此关系的态度、动机和可能性。

2.关系投入。经过第一阶段的了解后，双方开始着手关系的建立，双方通过互动来建立并维持双方的私人关系。从社会交换的角度看，下属与主管之间建立并维持良好的私人关系质量，必须通过一些行为活动来实现，并付出一些成本，即关系投入。如Law等（2000）就主管和下属之间如何建立良好的关系质量，提出以下六种行为和活动：（1）工作时间外的社会活动；（2）共进午餐或晚餐；（3）在特殊场合赠送礼物；（4）分享思想、问题、需求和感情；（5）主管要关心和理解下属的家庭和工作条件；（6）在冲突时要站在下属一方[4]。Wong 等人（2003）研究发现主管与下属关系互动行为，主要表现在如下五个方面：社会活动、经济支持、优先照顾、节日庆祝和情绪支持[14]。另外，关系投入还可以运用一些政治技能。政治技能是人际交往的有效性构建，结合社会的理解能力来调整行为方式，以环境的需要激发信任和支持，并有效地影响他人[24]，如社交敏锐性（social astuteness）、人际影响力（interpersonal influence）、关系网络能力（networking ability）、真诚表现（apparent sincerity）等。下属运用政治技能可以影响与主管之间的关系，促进员工的职业生涯发展[25]。总之，只有关系投入，双方才能拥有良好的关系质量。因此，通过双方行为的共同强化而形成相对固定的互动模式，一旦双方产生了互惠交换后，信任就得以建立，其间较为深入的交换关系也随之建立。

3.互助。通过关系投入，主管和下属之间的私人关系开始建立并日趋稳定。基于社会交换理论，下属的关系投入必然期望获得主管回报，即主管运用手中的权力给予下属各种回报；同时，主管在双方互动过程中也能从中获得益处。对于下属而言，与主管建立和维持良好的私人关系质量，可以获得主管的资源性回报，这些回报主要指的是晋升机会、工作安排、奖金分配、绩效考评等直接性客观利益或好处。当然，除了这些资源性回报，员工会得到主管的情感性回报，如给予下属信任、鼓励、关心、提供信息、帮助解决家属问题、情感分享、宽容、工作咨询、给面子等。对于主管而言，与下属建立和维持良好的关系，一方面是工作的需要，下属有好的工作表现也是主管能力的体现；另一方面，双方之间的关系质量还影响到下属对主管信任和爱戴的程度。所以，SSG的建立对双方都有益处。因此，当这种关系进入第三阶段后，基于主管与下属的私人关系质量，双方开始从这种关系中受益。

四、SSG的影响机制

过去的研究发现主管与下属的私人关系质量能够影响主管的管理决策[4]，影响下属的职业发展[25]，如对下属的晋升、绩效评估、奖酬分配、工作安排等的影响，然而鲜有研究验证了SSG与员工态度和行为的关系。有研究者认为下属的态度和行为（如组织承诺，离职意向）是与组织相关的，与个人相关的SSG可能对员工态度和行为没有直接影响[1]。研究发现SSG通过信任、工作满意度和建设性对话等影响员工的态度和行为。

1.信任。在中国，对主管的信任是指员工对于主管行为和意图的正面期望，是二元人际信任的一种形式，可以将其视为一种心理状态，出于对他人意图和行为的正面期待而接受脆弱性的意愿[14]。如果下属觉得主管值得信任，那么他们倾向于采取一些具有风险的利他行为，如对主管的信任能提高员工的工作绩效、组织公民行为（OCB）、工作满意度、组织承诺和减少离职意图[26-27]。而SSG与对主管信任直接相关[28]，并在下属对主管信任形成和发展的过程中扮演着重要作用。SSG发展而来的内部人身份认证和感知到的内部人地位是对主管信任的来源，SSG反映的是主管与下属之间持续交换的过程，由于双方在交换的过程是自愿的，信任对双方关系的保持尤为重要。反过来说，对主管的信任才能使这种关系保持和发展下去。再者，人都是理性的，SSG的建立和维持所带来的益处，使员工感知到主管是值得信任的，并期望从中获得更多益处。因此，信任在SSG对员工态度和行为的影响中起中介作用。

2.工作满意度。工作满意度是指员工对其工作的情感或情绪反应。在SSG对下属的工作态度和行为的影响中，工作满意度起着情感传递的作用。一方面组织中与主管保持良好关系的下属可能会感知到更高的组织地位和自尊，这种优越感使其在工作中更加投入；另一方面下属能利用这层特殊私人关系从主管那里获得更好的工作汇报，如更具挑战性的工作和更多的培训机会。在此环境下，下属可能会发现自己的工作要求很容易被满足，工作满意度随之提高。总之，基于SSG而获得的益处提高了下属的工作满意度，而工作满意度能够提高员工的组织承诺和参与管理的积极性，降低员工的离职意愿。因此，工作满意度能将SSG的效果有效地转化为员工的态度和行为[1]。

3.建设性对话。主管和下属的建设性谈话是主管和下属之间互相倾听和表达各自想法的机会，有助于解决主管和员工之间的矛盾，加强双方之间的理解。主管通过双方的坦诚交流来了解员工的能力和不足，并据此安排合适的工作给下属，有利于提升下属的能力，为下属晋升提供机会。也就是说，主管与下属之间的建设性谈话能为下属的任务安排和晋升创造有利条件，这种作用在中国的组织中往往表现得更为明显。中国的上下级关系建立在家长式权威的基础上，上位者和下位者的身份规定了上方的权利和义务，也显示出双方的身份和地位。在顺服权威的身份约束下，下属往往保留意见，上下级之间平等坦诚的沟通相较西方较少[11]。因此，在中国组织里，中国员工更多的是对上级主管命令的服从。在这种情境下，私人关系为双方的交流提供了一个私人渠道。相比与其他员工，与主管有着特殊私人关系的下属通过与主管深入的交谈，在很大程度上能让主管了解自己，并提出工作建议[29]。endprint

五、未来研究展望

近年来，台湾、香港和大陆等不少华人学者越来越意识到中国本土文化对中国管理的深远影响，也益发关注中国本土元素对员工行为的影响。尽管主管-下属关系研究渐入研究者的视野，并取得了一定的研究进展，但是也留下了不少值得进一步探讨的问题。

1.在以往的研究中所讨论的SSG构念和LMX理论的很多相同点和不同点，认为SSG和LMX是中西两种文化上的对等概念，其最大的区别在与前者是通过工作外活动建立的关系，而后者的关系是建立在工作之上，且两者对员工的态度和行为都有影响。但对于这两种关系是否同时存在，是否存在交互作用，还有待于进一步研究的检验。

2.在以往的文献中，主管-下属关系的影响效果，不管对主管还是下属而言往往都是正面的。但是，主管和下属之间良好的关系质量会不会使得主管过分纵容员工的违纪行为？主管-下属关系会不会通过影响组织公平，从而影响组织中其他员工的工作积极性？这些问题仍值得进一步研究。

3.对影响SSG的前因变量进行研究。过去的研究更多地集中于对SSG概念、与领导成员交换关系的差异、对员工态度和行为等方面的探讨，但是什么样的领导行为会引发员工更多的关系行为？什么样的员工更愿意发展与主管的私人关系？这些SSG的前因变量值得在未来研究中做进一步探讨。

4.目前，大多数SSG研究都是以某类企业中基层员工和主管为研究样本的，忽略了不同行业、企业所有制、企业文化和雇佣关系等因素对主管-下属关系质量的影响，而这些制度性因素对SSG的影响往往是很明显的，非常值得探讨。

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（责任编辑：关立新）endprint