论县供电企业应如何开展好同业对标工作

马建华

摘 要：本文论述了县供电企业如何开展好同业对标工作的方式和方法，系统探讨了做好同业对标工作应建立的机制、应遵循的原则，以及实施好对标项目的基本程序，并对开展“二维对标”工作进行了适当探讨。对国家电网系统的县供电企业持续做好同业对标工作，不断提升管理水平具有较好的示范作用。

关键词：供电企业；管理；对标；措施

同业对标工作是国家电网公司系统巩固一流建设成果，促进创先争优的一项深入而持久的企业管理活动，认真贯彻国家电网公司同业对标管理办法和过程控制要求，建立健全同业对标管理机制，创新对标工作的方式、方法，能够有效促进县供电企业实绩指标和管理水平的同步提升，从而取得良好的工作成效。

一、健全常态管理机制，明确对标工作目标

建立健全创一流同业对标工作常态管理机制，实现与日常工作的有机结合。一是建立健全组织机构，明确职责、权限、程序。为切实组织开展好同业对标工作，应成立同业对标工作领导小组和工作小组，明确同业对标工作的日常主管部门，细化落实每项对标指标、每项业务工作的责任部门和配合单位。对领导小组、工作小组以及各职能部室的职责、权限进行了具体规定，对同业对标日常工作程序进行明确规范。二是加强教育培训，掌握上级要求。每年至少应组织两次创一流同业对标知识专项培训，组织学习国家电网公司和省公司关于创一流同业对标工作指标体系和文件、标准、制度等，了解和掌握上级最新要求，保证各专业的技术和管理人员的工作质量。三是建立创一流同业对标例会制度，及时协调工作进展情况。每季度至少应召开一次创一流同业对标工作例会，调度创一流同业对标工作计划进展、重点对标项目实施、指标提升目标完成和保证措施落实等情况，及时研究解决工作中存在的问题。

二、贯彻四大工作原则，创新对标方式方法

1.力求全面对标，坚持动态比较。开展同业对标工作，旨在全面提高企业综合素质，增强企业可持续发展能力和综合竞争能力，实现一流的管理、一流的技术、一流的效益和一流的服务。因此，必须坚持“全面、全员、全过程、全方位对标”的对标工作思路，不局限于几个部门、几个专业、几项指标的单一对标比较，而是将对标的理念贯彻到方方面面的工作中，做到每项业务都有对标目标，每个岗位都有对标责任。把同业对标作为一项长期性、连续性的工作任务，确立对标工作的长期目标和长远规划。

2.指标与管理兼备，过程与结果并重。对于供电企业来说，指标具有至关重要的作用，是衡量企业经营业绩的主要尺度。通过指标对标，分析差距、查找不足、确定目标，从而持续提升各项经济技术指标的先进性，是同业对标工作的首要任务。但指标是管理的结果，指标的先进与否取决于管理水平的高低。公司采取“以指标对标明确差距，以管理对标缩短差距”的对标策略，使指标与管理相互促进、共同提升。

3.外部对标与内部对标相结合，激发全员创先争优活力。做好外部对标工作，通过学习和赶超先进标杆实现自我提升是同业对标工作的目的所在。但我们清醒地认识到，开展外部对标的同时，不可忽视内部对标工作，因为内部对标是激发员工潜力，增强企业活力的有效手段，探索内部对标的方式方法，将成为深化企业管理的新领域。公司根据自身实际，积极开展专业部室之间、供电所之间、车间班组之间不同层次的对标比较，在公司内部营造争优良创优的浓厚氛围，激励基层单位和员工主动采取措施提升工作质量。

三、落实过程控制要求，实施对标重点项目

1.认真开展现状分析。每当国家电网公司和省公司发布年度或半年同业对标信息后，立即开展现状分析工作，梳理和掌握每个专业、每项指标在国家电网公司系统、山东电力系统以及同等电量规模企业中所处的位次，深入分析相对落后专业、相对落后指标的影响因素。按照国家电网公司《县供电企业综合评价工作管理办法》的要求，每年在省公司同业对标信息发布之后，组织编制形成公司《综合评价分析报告》，报告的主要内容包括：各项指标完成情况及与先进水平的差距，存在的主要问题，下一步的整改方向及目标等。通过综合分析评价，查找薄弱环节和管理短板，针对亟待改进提高的关键指标或重要事项，一般每年研究确定3-5项重点对标项目，并组织实施。

2.适当选择标杆单位。针对通过现状分析确定的重点对标项目，分别选择、确定标杆单位。标杆单位的选择按照指标结果和管理过程并重的原则，通过广泛调研、咨询、日常信息积累，以及电力报刊、国家电网公司、省公司发布的对标信息进行分析、取舍、确定。公司的选择、确定标杆单位一般为国家电网公司、省公司选树的同业对标标杆单位，针对一个重点对标项目省内、省外各选择一个。标杆单位的选择同时还坚持以下几个标准：一是与重点对标项目相对应的专业指标水平较高；二是相关专业有一项或多项典型经验、最佳实践入选国家电网公司、省公司典型经验、最佳实践库；三是与公司处于相同规模、具有相似特点。在选择重点对标项目标杆单位的同时，一般每年选择1-2个与公司规模相似、环境相似、供电量相似，但综合绩效优于公司的县供电企业作为综合标杆，组织开展全方位对标比较。

3.有序进行对标比较。针对重点对标项目，组织对标项目小组实施对标比较和改进提升工作。每年组织的对标项目小组分别由分管领导任务组长，项目相关部门负责人和专业技术人员参加。重点项目的对标比较工作以现场学习参观为主，结合近年来山东电力开展的“三走出活动”，在每年5、6月间集中进行。为保证对标学习的实际效果，应专门制订《“三走出”对标学习活动工作规则》，对于对标学习的程序、内容以及形成的文件资料进行规范。各项目小组外出前制订《“三走出”对标学习项目计划》，报同业对标领导小组审批后方可实施。学习结束后，分别撰写《“三走出”对标学习考察报告》。

4.持续实现改进提升。重点对标项目的实施和改进实践工作，是同业对标过程控制最重要的环节，决定着同业对标工作目标是否能够真正实现。一是制订重点对标项目的改进措施；二是制订改进计划，进行改进实践；三是进行改进评价，验证改进措施的可行性。

四、引入二维对标理念，提高对标效率效益

按照国家电网公司开展“二维对标”的工作部署，逐步转变企业经营管理观念。认真研读、分析国家电网公司年度农电同业对标信息，在本年度的标杆选择和对标比较中，不仅比指标、比业绩，而且比成本、比效率，努力学习成本控制较好企业的先进做法。结合“人财物”集约化管理的要求，领会“二维对标”的理念，认真研究制订和实施了增收节支、增产节约的工作措施。在内部对标工作中，推广实施“中低压配网”二维对标活动，以供电所为对标主体，建立10kV、0.4kV配网二维对标指标体系，对成本指标和服务指标进行采集、折算和对标比较，对运营成本较低并且服务水平较高的供电所进行表彰、奖励，以促进“二维对标”理念的贯彻，对公司整体成本控制工作将起到良好的推动作用。

参考文献：

[1]张成考，高爱华，21世纪企业管理的新方略——标杆管理[J]，工业技术经济，2002，（5）

[2]编委会，电力企业创一流同业对标与标杆管理达标手册[M]，中国电力科技出版社.2006.9

[3]杨文培，姚任，现代企业管理新方略；标杆管理[J]，煤炭经济研究，2004.8