如何做好新体系下的线损管理与抢修工作

赵海潮

摘 要：随着经济的发展，居民生活水平的提高，对于用电的需求增大，原有的电力线路管理体系已经无法适应新时期的用电需求，国家电网公司发布了关于建设“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销”体系的指导意见，目的是提高公司的工作效率和发展潜力，在社会树立起良好的公司形象，通过对原有产业进行资源整合，将供电和电力营销进行业务划分，能够有效的提高企业的运行效率，但是在实际操作中发现，将供电和电力营销划分后有些区域存在着分工不明、职责真空、业务交接不顺的问题。文章通过对新的“五大”体系进行介绍，并对城区线损及抢修管理模式中发现的问题进行介绍并提出相应的应对方案。

关键词：“五大”体系；线损管理抢修；应对措施

前言

电力电网管理运行是关乎国计民生的大事，国电公司紧跟时代的步伐，提出了建设“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销”体系的意见，并将这一体系作为新时期的重点工作进行建设。“五大”体系建设的主要目标是，变革组织架构，创新管理模式，优化业务流程，整合业务模式，统筹公司内部资源，将公司业务进行提质增效。通过对原有业务的整合，将供电和电力营销分成了两大管理体系，由于划分工作不到位，致使在这两大体系间存在着一些分工不明、职责不清的问题，阻碍了对公司 “五大”体系的建设。文章将对城区线损管理与抢修这一突出问题进行分析阐述并提出应对方案。

1 “五大”体系的建立带来的机遇和挑战

在贯彻落实了国家电网公司的“五大”体后，将原来根据区域划分的模式打破，而改为了根据行业进行划分，对原来的电力营销与电网管理进行了专业化管理，这对于公司在电力建设及电力服务方面有着积极的推动作用，为公司的发展带来了新的机遇，但挑战总是伴随着机遇而来的，文章将从线损管理方面讲述由于“五大”体系建设带来的机遇与挑战。

（1）由于原来电力公司实行的是区域包片制度，以各个供电分公司为一个工作的单元，对辖区内的线路实行班组包线路、班员包台区、营配联动的线损承包机制。以各个分公司的经理为本辖区内线损管理的主要负责人，而分管线损管理的副经理则为直接负责人，经理与副经理对线损管理进行协调经营，协调开展管理降损和技术降损工作。随着“五大”体系的建立，原有的管理模式被打破，将原来的区域分片制度转变为新的管理模式，将原来的各个供电分公司承担线损的管理模式进行转变，转变为 “大检修”、“大营销”的管理模式，而这一大区域管理模式将不存在明显的界限，采取“大营销”管理方式后，则会对技术降损和管理降损造成不利的影响。（2）原来是由各供电分公司具体负责其管理辖区内的技术降损和管理降损工作，各供电分公司由主要领导负责牵头，通过组织相应的线损管理协调会，具体落实公司内部在线损管理中的技术降损和管理降损工作，协调落实工作中出现的各种问题，并落实主管领导、主要负责人和直接负责人、线损管理专职人员等的责任，将各个人员的责任落实到位。随着“五大”体系的建立，原有的管理模式被打破，将原来分公司内部的电力营销与供电管理的和谐关系打破，在新的合作模式形成之前还需要有相当长的一段路要走，如何在“五大”体系建立后做好新时期营配问题是需要迫切解决的问题。

2 “五大”体系建立后营配问题的应对措施

随着“五大”体系建立后的种种管理模式的转变，需要及时对原有的管理进行协调转变，以适应新时期下的管理需要，“五大”体系是将原来分散管理的模式转变为统一管理的新模式，以“统一领导、分工负责、分级管理、配合协作”的原则，以线损率综合管理、技术降损和管理降损为主要工作方向，切实做好线损管理工作。将原来的线损管理工作做好交接，避免出现责任不明从而致使扯皮推诿，线损管理工作由原来的各供电分公司负责改为由新成立的发展策划部进行统一管理，管理降损工作则由客户服务中心接管，技术降损工作则归为检修公司负责。城区线损工作由客户服务中心和检修公司协同处理，对于城区线损客户服务中心和检修公司需要责成专人进行负责。

下面对“五大”体系中的 “大规划”、“大营销”、“大检修”所指代的部门和具体职责进行介绍：（1）“大规划”（发展策划部）负责线损的综合管理。其主要负责制订相应的规划和计划指标等工作，同时需要对以上规划等检查落实情况。（2）“大营销”（客户服务中心）主要负责日常的普查宣传工作等。（3）“大检修”（检修公司）主要负责日常的维护管理工作，加强对于日常线损的检查检修等工作，以及结合技改、大修和业扩工程，编制执行技术降损计划，负责制订配电变压器经济运行计划并实施，负责提高技术降损管理水平，健全线损资料等。

通过对现行制度运行情况进行分析，加强营配之间的协作，建立起统一的线损联合分析制度，客户服务中心和检修公司的工作人员相互协作定期开展线损情况分析会，找出线损重点区域并得出切实可行的应多措施。

（1）加强营配之间的协作，做好客户服务中心和检修公司之间的信息交流及业务往来，做好两大部门间的接口工作；（2）同时需要建立起相应的线损管理考核机制，改变服务作风，调动工作人员的积极性，做好营配之间的联络执行及协作工作；（3）通过现今的信息化技术，建立起公司间的信息交流平台，使两大部门间实现信息共享，加强营销与生产的横向联系，做好线损管理与抢修工作，提高线损分析与抢修的准确性和及时性。

3 现行线损抢修管理模式分析

3.1 现行线损抢修管理模式中存在的问题

在国家电网公司作出的“五大”体系建设的发展方案中，通过将服务热线统一归纳到省公司服务中心执行，并将抢修工作下放到检修公司中执行。

在实际的运行过程中发现新的线损抢修管理模式中存在一些问题：（1）原来的抢修模式是热线受理员接到热线后作出初步判断并详细记录故障情况，下发给抢修人员进行现场处理，如果出现判断错误导致营销、生产处理责任争议时，协调链条短，处理速度快，矛盾可在供电分公司内部得到解决。当新的管理体系运行后，拉大了抢修服务流程及出现争议时的协调链节，当出现问题时增加了处理难度从而造成抢修工作完成进度缓慢，影响服务质量。（2）客户产权故障处理的难度加大。

3.2 应对措施

通过建立故障报修联合处理机制来杜绝出现责任争议问题，当报修中心接受到复杂故障并一时之间无法明确是哪个专业的故障，在找出故障原因以前就需要两专业工作人员同时到场协调处理问题，避免出现推诿扯皮现象。同时根据需要将将“大营销”计量维修人员安排到“大检修”配电抢修班实行24小时插班工作，共同负责供电企业产权的故障维护抢修。

积极探索新型服务方式，学习国外电力公司提供一些符合用户需求的有偿服务，为确保用户正常用电保驾护航。

4 结束语

“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销”是针对电网公司系统“层级多”、“链条长”、“小而全”、“小而散”等问题而提出的改进方案，通过对新体系运行情况下线损管理与抢修服务进行分析，找出“五大”体系在运行过程中发现的一些不足并提出相应的应对方案。

参考文献

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